Deutsches Ärzteblatt⏐⏐Jg. 103⏐⏐Heft 48⏐⏐1. Dezember 2006 [99]
B E R U F
D
ie Teambesprechung ist so- wohl ein Organisations- als auch ein Führungsinstrument. Sie bietet die Möglichkeit,>zeitnah und konkret alle für einen reibungslosen Praxisbetrieb wichtigen Punkte mit den Mitarbei- terinnen zu besprechen,
>gemeinsam Problemlösungen zu entwickeln, die von allen Team- mitgliedern getragen werden und damit für alle verbindlich sind,
>das Wissen und die Fähigkeiten des Personals gezielt zu nutzen und
>über die Einbeziehung der Mit- arbeiterinnen Arbeitszufriedenheit und Motivation zu erhöhen sowie das Betriebsklima zu optimieren.
Effektive Teambesprechungen entlasten darüber hinaus den Arzt, weil weniger Entscheidungen und Anordnungen getroffen werden müssen. Da jede Mitarbeiterin ihren
Handlungsrahmen kennt, werden viele kleine Arbeiten und Probleme automatisch aus der Welt geschafft.
Mithilfe einiger Grundregeln wer- den diese Vorteile gezielt genutzt:
>Regelmäßige Durchführung.
Wichtig für den Erfolg der Teambe- sprechungen ist ein fester Turnus, zum Beispiel alle vier bis sechs Wo- chen. Findet eine Besprechung im- mer nur dann statt, wenn sie sich nicht mehr aufschieben lässt, sind es meist ärgerliche Dinge oder Proble- me, die eine Durchführung notwen- dig machen. Negative Vorzeichen aber drücken auf Motivation und Stimmung der Gesprächsteilnehmer.
Zudem hat die Teambesprechung nur in Form einer festen Institution
einen engen zeitlichen Bezug zur Praxisarbeit. Am besten wird eine Terminplanung für ein halbes Jahr im Voraus erstellt, ergänzt um die Fest- legung einer verantwortlichen Be- sprechungsleiterin für jedes Treffen, die die Treffen vorbereitet, leitet und protokolliert (Rotationsverfahren).
>Einbeziehung des gesamten Praxisteams. Unerlässlich ist, dass alle – Ärzte und Mitarbeiterinnen – anwesend sind. Ausgrenzungen, zum Beispiel von Auszubildenden, füh- ren zu einem „2-Klassen-Team“ und beeinflussen das Betriebsklima ne- gativ. Nur wenn alle teilnehmen, können die Ziele von Teambespre- chungen – Optimierung des Informa- tionsflusses und aktive Beteiligung aller an der Gestaltung der Praxis- prozesse – erreicht werden.
>Agenda erstellen. Viel Zeit ver- streicht in Praxisbesprechungen un-
produktiv, wenn sich die Teilnehmer erst zu Beginn der Sitzung Gedan- ken über die Besprechungsthemen machen. Besser ist es deshalb, wenn die jeweils für die Besprechung Ver- antwortliche eine Woche vorher bei allen Teilnehmern gewünschte In- halte sammelt oder eine Liste aus- gelegt wird, in die anzusprechende Sachverhalte eingetragen werden.
Hieraus wird dann eine Agenda er- stellt, die das Treffen inhaltlich strukturiert. Hilfreich ist, wenn die Teilnehmer zu jedem Thema auch eine Angabe zu seiner Priorität ma- chen, damit bei Zeitmangel weniger dringliche Punkte auf kommende Sitzungen verschoben werden kön- nen. Die Agenda wird als Programm
an alle Teilnehmer ausgegeben oder – besser – auf ein Flipchart-Poster übertragen, auf dem die jeweils erle- digten Punkte abgehakt werden.
>Dauer festlegen. Der zeitliche Rahmen einer Praxisbesprechung sollte vor dem Treffen festgelegt werden (maximal eineinhalb Stun- den). Die Besprechungsleiterin ist für die konsequente Einhaltung des Zeitplans verantwortlich.
>Gesprächsatmosphäre schaf- fen. Um eine offene Atmosphäre herzustellen, sollte die Besprechung im Wartezimmer (Kreisbestuhlung) stattfinden. Ebenso sollten Getränke bereitstehen. Die Praxisbesprechung mit der Mittagspause zu verbinden ist wenig sinnvoll, weil dann die Konzentration eingeschränkt ist.
>Störungsfreiheit. Die Bespre- chung sollte nicht durch Telefonate gestört werden. Ebenso ist zu ver- meiden, dass einzelne Teilnehmer die Besprechung zur Erledigung von Aufgaben zeitweise verlassen.
>Gesprächsführung. Auch un- angenehme Punkte sollten immer freundlich und offen eingeleitet werden (Veränderungen können nur mit, nicht gegen die Mitarbeiterin- nen umgesetzt werden!). Alle Mitar- beiterinnen sind aktiv in die Runde miteinzubeziehen. Spannungen las- sen sich durch Humor und Freund- lichkeit abbauen. Lob und Anerken- nung müssen sich mit Kritik die Waage halten. Direkte Beschuldi- gungen sind zu vermeiden. Kritik sollte immer sachlich, nicht emotio- nal erfolgen. Diskussionsprinzip ist, nach Lösungen zu suchen statt an- zuklagen. Keine „Jagd“ nach dem Schuldigen, sondern nach der Ur- sache suchen. Jeden Agendapunkt mit einem konkreten Ergebnis ab- schließen, für alle Punkte eine To- do-Liste erstellen (wer – was – bis wann – mit welchem Ergebnis?).
>Protokoll führen. Die Bespre- chungsleiterin dokumentiert alle Er- gebnisse und To-do-Punkte schrift- lich in einem Protokoll, von dem je- der Teilnehmer eine Kopie erhält und das für jeden handlungsver- bindlich ist. Zu Beginn der Folge- besprechung werden die To-do- Punkte auf ihre Ausführung hin
kontrolliert. I
Klaus-Dieter Thill
TEAMBESPRECHUNGEN
