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eaders are made, not born“ (1). Trotz dieser Er- kenntnis, die die Führungsfor- schung seit vielen Jahren in zahlreichen Studien bestätigt, sind Führungskompetenzen bis- her nicht konsequent in das medi- zinische Curriculum integriert (2).Dabei unterscheidet sich der Arzt- beruf von vielen anderen Berufen insbesondere dadurch, dass mit dem ersten Tag als Assistenzarzt fachliche und informelle Verantwor- tung für Pflegekräfte, Famulanten und Studierende im praktischen Jahr (PJ) übernommen wird. Kon- flikte und Reibungsverluste sind vor allem dort wahrscheinlich, wo ein adäquates Führungsverhalten vor allem in Bezug auf eine effektive in- terdisziplinäre Zusammenarbeit in einem interprofessionellen Team fehlt. Die Forschung zeigt zudem, dass durch die Integration von Schulungen zu Führungskompeten- zen in die ärztliche Ausbildung eine Sensitivität für das Thema geschaf- fen (3–6) und so vielfach Konflik- ten vorgebeugt werden kann (7).
Um dem Paradox der fehlenden Lehre von Führungskompetenz im Medizinstudium und den späteren Berufsanforderungen entgegenzu- wirken, hat der Lehrstuhl für Di- daktik und Ausbildungsforschung in der Medizin in Zusammenarbeit mit wissenschaftlichen Mitarbei- tern und Trainern des LMU Center for Leadership and People Mana - gement (www.peoplemanagement.
lmu.de) der Ludwig-Maximilians- Universität (LMU) München eine Seminarreihe zur Förderung von Führungskompetenzen im prakti- schen Jahr ins Leben gerufen.
Gezieltes Training
Ziele der Seminarreihe sind neben der Sensibilisierung der Studieren- den für ihre künftige führungsnahe Rolle als Assistenzarzt auch das gezielte Training effektiver Hand- lungsstrategien zur effektiven Bewäl- tigung erfolgskritischer Führungssi- tuationen. Dabei wird nach der psy- chologischen Lehr-Lern-Forschung Verhalten umso besser gelernt, je intensiver im Rahmen der Trai- ningsmaßnahmen die Chance zum Üben von konkreten Verhaltenswei-
sen gegeben wird und je mehr reali- tätsnahe Situationen zu Lernerfah- rungen integriert werden können (8). Daher entschieden sich die Ini- tiatoren für eine simulationsbasierte Umsetzung der Lerninhalte und entwickelten ein Konzept, das sich in der medizinischen Ausbildung schon bei weiteren Trainingsforma- ten, wie zum Beispiel dem Über- bringen schlechter Nachrichten, be- währt hat (9–11).
Die Entscheidung, das Training von Führungskompetenzen bereits in das PJ zu integrieren, fußt auf der Tatsache, dass Medizinstudierende dann erstmals in die Situation kom- men, die eigene Person in ein etab- liertes klinisches Team zu integrie- ren und dabei auch zunehmend bei der Führung von Patienten mitzu- wirken. Da die Studierenden von nun an ihre Rolle als professionell agierende Ärzte gegenüber ver- schiedenen Interessengruppen zu-
nehmend bewusst wahrnehmen, gilt es dabei, ethische, soziale und kul- turelle Belange zu identifizieren, Prioritäten zu setzen und zu erler- nen, dass wirtschaftliche Gesichts- punkte zu berücksichtigen sind.
Diese Aufgaben haben sie in einem Team zu erbringen, das sich aus Personen mit großer Diversität in Ausbildung sowie demografischen und individuellen Merkmalen zu-
sammensetzt. Daher greift eine Se- minarreihe diese Themen im
Schwerpunkt auf. Darüber hin aus wird auch die Rolle des Kommu-
nikators im nationalen Kompe- tenzbasierten Lernzielkatalog
Medizinals zu erlernende Kom- petenz definiert (12).
Um die Realitätsnähe der Trainingsinhalte zu gewähr- leisten, wurden im Vorfeld 20 Interviews mit Assistenz- und Stati- onsärzten sowie mit Pflegekräften geführt, um die für Assistenzärzte relevanten erfolgskritischen Situa- tionen im Klinikalltag zu erheben.
Im Zentrum der Trainingsreihe steht die simulationsbasierte Um- setzung dieser klinischen Alltagssi- tuationen. Hierzu werden jeweils zwei Rollenspieler – orientiert an einem im Vorfeld erstellten Rollen- skript – geschult, die die erfolgskri- tischen Führungssituationen aus dem ärztlichen Alltag simulieren.
Im Anschluss an die Simulationen wird jedes Szenario gemeinsam in der Gruppe reflektiert. Der Fokus liegt hierbei auf der konkreten An- wendbarkeit des Gelernten, das heißt auf der Frage, welche Impulse können für den klinischen Alltag abgeleitet werden.
Qualifiziertes Feedback Das Feedback zum Führungsverhal- ten wird stets vom Dozierenden mo- deriert und steht unter seiner Super- vision, um sinnvolle, umsetzbare Verbesserungsvorschläge abzuleiten und Negativerfahrungen im Feed- backprozess zu vermeiden. Darüber hinaus können die Teilnehmer auch eigene Erfahrungen im Rahmen von kollegialen Beratungsprozessen ein- bringen, um den Transfer in den All- tag zu intensivieren.
Die konkrete Umsetzung der Trainingsreihe für die PJ-Studieren- FÜHRUNGSKOMPETENZEN
Früh übt sich . . .
. . ., wer eine effektive und wertschätzende Zusammenarbeitskultur fördern möchte.
Ein Projekt an der LMU München
Foto: privat
Deutsches Ärzteblatt
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Jg. 109|
Heft 51–52|
24. Dezember 2012 A 2613S T A T U S
A 2614 Deutsches Ärzteblatt
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Jg. 109|
Heft 51–52|
24. Dezember 2012 den orientiert sich an den Tertialendes PJ. In jedem Tertial konnten bisher maximal 20 Personen am Training teilnehmen. Damit es für alle Teilnehmer die Möglichkeit gibt, sich selbst in simulationsba- sierten Führungssituationen zu erle- ben, wird das Training in vier auf - einander aufbauenden Terminen
konzipiert. Jeder Termin steht hier- bei unter einem eigenen theoreti- schen Schwerpunktthema (Grund- lagen der Leadership-Theorien, praktische Führungstools, Reflexi- on der praktischen und theoreti- schen Inhalte, spezifische Füh- rungskompetenzen) und enthält theoretische Impulse und praktische Trainingseinheiten, wie Simulatio- nen, kollegialen Austausch, Trans- ferübungen, Erfahrungsaustausch.
Die ersten beiden Durchläufe der Trainingsreihe mit 36 Teilnehmern im Frühjahr und Herbst 2012 bestä- tigten den großen Bedarf an der Ver- mittlung von fachlichem Hinter- grundwissen zu effektivem Füh-
rungsverhalten und an der Möglich- keit zum Üben der erlernten Verhal- tensweisen. Die Teilnehmer berich- teten häufig von kritischen Situatio- nen mit Pflegekräften oder mit Vor- gesetzten, die sie nicht befriedigend zu lösen vermochten und denen sie sich des Öfteren ratlos ausgesetzt sa- hen. Nach Beendigung der Seminar-
reihe bestätigten die Teilnehmer in einem standardisierten Evaluations- bogen (fünfstufige Skala; 1 = unzu- frieden bis 5 = sehr zufrieden) die Nützlichkeit (4,5), den Lerngewinn (4,2) und die Zufriedenheit (4,6). Die fachliche Kompetenz der Dozenten und Trainer wurde von den Teilneh- mern als sehr gut beurteilt (5,0).
Der Erfolg des neuen praxis - nahen Ausbildungsangebots blieb auch von der Medizinischen Fakul- tät der LMU München nicht unbe- achtet: Zur besseren Umsetzbarkeit des Trainings und einer Steigerung der Kapazitäten für Studierende wurde das Projekt mit dem diesjäh- rigen Hildegard-Hampp-Humani-
tas-Preis ausgezeichnet, der für mehr Menschlichkeit in der medizi- nischen Ausbildung verliehen wird.
In Anbetracht der vielen Konflikt- szenarien und Reibungsverluste im Klinikalltag (13)ist es ein besonde- res Anliegen des Kooperationspro- jekts, das Bewusstsein angehender Ärzte für die Herausforderungen und Chancen der interdisziplinären Zusammenarbeit sowie für die eige- ne Verantwortung zu schärfen. So- mit wollen die Initiatoren auch einen weiterführenden Beitrag zu einem wertschätzenden, effizienten und reibungsloseren Miteinander in der medizinischen Versorgung leisten und einen Grundstein für die flä- chendeckende Integration von Füh- rungskompetenzen in die praktische, medizinische Ausbildung legen. Der Erfolg der ersten beiden Seminarrei- hen bestärkt dieses Vorhaben und zeigt, dass bereits in der medizini- schen Ausbildung Grundsteine für eine wertschätzende und effektive interdisziplinäre Zusammenarbeit gelegt werden können.
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Dipl.-Psych. Jan Kiesewetter, Dr. phil. Marion Schmidt-Huber, Dipl.-Psych. Janine Netzel, Priv.-Doz. Dr. med. Matthias Angstwurm,
LMU München
Bereits in der Ausbildung können Grundsteine für eine wert- schätzende interdisziplinäre Zusammenarbeit gelegt werden.
Ein Arzt, der seiner Mitteilung über die von ihm beschäftigten Arbeitnehmer und den Nachweis über deren Arbeitsentgelt sowie die Zahlung der hieraus resultierenden Beiträge zur gesetz- lichen Unfallversicherung nicht nachkommt, handelt berufswidrig. Dies hat das Bezirksbe- rufsgericht für Ärzte in Reutlingen entschieden.
Der beschuldigte Arzt war in eigener Praxis niedergelassen. Zurzeit läuft ein Zulassungsent- ziehungsverfahren. Für die Jahre 2007 bis 2011 unterließ er es, Entgeltnachweise für sei- ne Arbeitnehmerin bei der zuständigen Berufs- genossenschaft einzureichen. Auch bezahlte er die Beiträge, die durch die zuständige Berufsge- nossenschaft infolge der unterlassenen Mittei- lung auf Schätzgrundlage berechnet und festge- setzt werden mussten, trotz Mahnung nicht. Ein Vollstreckungsverfahren, das die Berufsgenos- senschaft eingeleitet hatte, blieb erfolglos.
Der beschuldigte Arzt räumt ein, dass er die Bescheide bekommen habe und dass deswegen Zwangsvollstreckungsmaßnahmen durchgeführt worden seien. Er sei aber finan- ziell nicht in der Lage gewesen, die offenen Forderungen zu bezahlen. Er räumt auch ein, dass er jährlich die von der Berufsgenossen- schaft zugesandten Formulare erhalten habe, auf denen er Angaben über das Bruttogehalt seiner Mitarbeiterinnen hätte machen sollen.
Wenn er behauptet, er habe diese zurückge- schickt beziehungsweise gefaxt und darauf vermerkt, gegenüber dem Vorjahr habe sich nichts geändert, hält das Gericht dies für eine unzutreffende Schutzbehauptung. Der Zeuge der Berufsgenossenschaft hat glaubhaft ver- sichert, dass er in dem gesamten Zeitraum ab 2007 keinerlei Rückmeldung mehr erhal- ten habe.
Aus Sicht des Gerichts ist völlig unver - ständlich, wieso der beschuldigte Arzt über mehrere Jahre hinweg die von der Berufsge- nossenschaft auf sozialgesetzlicher Grundlage geforderten Angaben über das jeweilige Jah- resgehalt seiner Mitarbeiterin unterließ. Gravie- rend ist, dass der Arzt sich über mehrere Jahre hinweg nicht um seine Pflichten als gesetzli- cher Arbeitgeber gekümmert hat. Das Gericht legt zu seinen Gunsten aus, dass seine Nach- lässigkeit auch mit seiner persönlichen wirt- schaftlichen Situation zusammenhängen dürf- te. Da erscheint es ausreichend, ihm durch ei- nen Verweis vor Augen zu führen, dass er sei- ne berufsrechtlichen Pflichten missachtet hat und die arbeitsrechtlichen Regeln zu beachten sind, falls er künftig wieder in eine Rolle als ärztlicher Arbeitgeber kommen sollte (Bezirks- berufsgericht für Ärzte in Reutlingen, Urteil vom 24. Oktober 2012, Az.: BGÄR 3/12).
RAin Barbara Berner
RECHTSREPORT
Verstoß gegen Arbeitgeberpflichten ist berufswidrig
