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ie Anspannung bei einer neuen Arzthelferin ist meist größer als bei ih- ren künftigen Kolleginnen – aus mehreren Gründen:❃ Sie kommt als Fremde in ein festgefügtes Sozialsystem von Kolleginnen und Vorge- setzten, in dem jeder seine Rolle hat;
❃ sie stößt auf ein neues Arbeitsumfeld, in dem be- stimmte Strukturen und Ver- haltensmuster selbstverständ- lich sind, die sie nicht kennt;
❃ sie muss Aufgaben erfül- len, die ihr im Vorstellungs- gespräch meist nur vage ge- schildert wurden, und
❃ sie übernimmt einen Auf- gabenbereich, der seine Vor- geschichte hat, weshalb kon- krete Erwartungen an sie ge- stellt werden.
Kurz: Die „Neue“ steht vor vielen Fragezeichen. Entspre- chend groß ist ihre Unsicher- heit, selbst wenn sie diese selbstbewusst überspielt. Des- halb ist eine freundliche Be- grüßung sehr wichtig und Chefsache. Die Ärztin oder der Arzt sollte sich ausrei- chend Zeit für ein Orientie- rungsgespräch nehmen – nicht irgendwann, sondern am er- sten Arbeitstag. Nicht nur, um ihr das Gefühl zu vermitteln
„Sie sind für uns wichtig“, son- dern auch, um sie über Ent- wicklung und Struktur der Praxis, ihr künftiges Arbeits- feld und die an sie gestellten Erwartungen zu informieren.
Solche Orientierungsge- spräche finden in vielen Pra- xen nicht statt. Stattdessen be- schränken sich die Verant- wortlichen darauf, die neue Arzthelferin im Vorübergehen per Handschlag zu begrüßen, um sie dann an eine Mitarbei- terin „abzuschieben“.
Es ist sinnvoll, sich – für die Mitarbeiterin erkennbar – auf das Orientierungsgespräch vorzubereiten. Nicht nur, in- dem man sich stichwortartig die Punkte notiert, über die man reden möchte, sondern auch, indem man vorab wichti- ges Informationsmaterial zu- sammenstellt. Hierzu zählt auch ein Organigramm, in dem Namen und Telefonnummern der wichtigsten Ansprechpart-
ner aus den anderen Berei- chen stehen. Eine gezielte Vor- bereitung ist auch wichtig, weil sich die Mitarbeiterin in den ersten Stunden und Tagen ein Bild davon macht, worauf die Praxis besonderen Wert legt.
Dies beeinflusst ihr künfti- ges Verhalten. Chefsache ist es auch, die Mitarbeiterin nach dem Orientierungsgespräch an ihren Arbeitsplatz einzu- führen und ihren Kolleginnen vorzustellen. Übrigens: Über einen Blumenstrauß zur Be- grüßung hat sich noch nie- mand geärgert.
Neue Mitarbeiter brauchen viele Informationen, damit sie arbeitsfähig sind. Sie ken- nen weder die inneren Abläu- fe und Zuständigkeiten noch die Patienten der Praxis.Auch manche Arbeitsmittel, wie be- stimmte Computerprogram- me oder die Telefonanlage,
sind ihnen fremd. Entspre- chendes gilt für die Standards, die die Praxis zum Beispiel für das Schreiben und Gestal- ten von Geschäftsbriefen de- finiert hat. Oft ist die fehlende Weitergabe von Informatio- nen keine Absicht. Vielmehr erachten die Verantwortlichen ebenso wie ihre Mitarbeiter vieles als selbstverständlich.
Deshalb sollten die Informa- tionen darüber, wie zum Bei- spiel Geschäftsbriefe verfasst sein sollten oder die Ablage und die Telefonanlage funk- tioniert, schriftlich fixiert wer- den. Außerdem sollte eine erfahrene Mitarbeiterin als Pate oder Mentor ausgewählt werden.
Schriftliche Informationen sind auch sinnvoll, um einen anderen Fehler zu vermeiden, den viele Praxen begehen.
Die Ärztin, der Arzt oder
auch Mitarbeiterinnen decken die neue Arzthelferin in den ersten Tagen mit soviel Detail- informationen ein, dass sie diese unmöglich speichern kann. Folge: Die „Neue“ muss immer wieder nachfragen, wie dies oder das funktioniert.
Dies frustriert die Betroffene und erzeugt bei ihren Kolle- ginnen das Gefühl, sie sei schwer von Begriff. Um dies zu vermeiden, sollte für neue Mitarbeiter auch ein Einar- beitungsplan erstellt werden, in dem definiert ist, in welche Arbeitsfelder die neue Kolle- gin wann eingeführt werden soll, welche Infos sie dafür be- nötigt und wer ihr diese Infos gibt. Ein solcher Einarbei- tungsplan erleichtert die struk- turierte Weitergabe der Infor- mation. Er ermöglicht es der Neuen auch, schnell eigenver- antwortlich Arbeitsfelder zu übernehmen. Dies erhöht ihre Arbeitszufriedenheit. Außer- dem sehen ihre Kolleginnen in ihr schneller eine wertvolle Partnerin.
Um die Integration einer neuen Mitarbeiterin zu er- leichtern, sollten zu Beginn des Arbeitsverhältnisses re- gelmäßige Feedback-Treffen vereinbart werden, bei denen sich die Beteiligten darüber austauschen, welche Erfah- rungen die Mitarbeiterin bis- her gesammelt hat und was sie benötigt, um noch erfolgrei- cher zu arbeiten. Solche Ge- spräche sind auch für die Pra- xis sehr sinnvoll. Denn: Berufs- erfahrene Neulinge sind noch nicht „betriebsblind“. Sie ha- ben einen unverstellten Blick auf die Stärken und Schwä- chen der Praxis. Somit können sie eine Quelle für Anregun- gen sein, was die Praxis besser machen könnte. Diese Chance gilt es zu nutzen. In diesen Ge- sprächen sollte auch ein Lei- stungsfeedback gegeben wer- den. Dann kann sie ihr Ver- halten korrigieren, sodass es nicht automatisch zu einem Auflösen des Arbeitsverhält- nisses am Ende der Probezeit führt. Dieser Schritt ist für die Praxis die teuerste Lösung.
Jede Fehlbesetzung kostet rund ein bis drei Jahresge- hälter. Klaus Linke V A R I A
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A1610 Deutsches Ärzteblatt½½½½Jg. 99½½½½Heft 23½½½½7. Juni 2002
Praxisführung
Neue Mitarbeiter nicht allein lassen
So manches Arbeitsverhältnis wird zum Ende der Probezeit aufgelöst, weil beim Einarbeiten Fehler gemacht wurden. Dadurch entstehen dem Arzt erhebliche Kosten.
Wirtschaft
Checkliste zum Integrieren neuer Arzthelferinnen
1. Begrüßung/Orientierung:Führen Sie unmittelbar nach ihrer Ankunft ein Begrüßungs-/Orientierungsgespräch. Bereiten Sie sich auf dieses Ge- spräch schriftlich vor. Übergeben Sie der „Neuen“ die wichtigsten Informatio- nen schriftlich. Erläutern Sie ihr nochmals die Kultur und Struktur der Praxis sowie ihr Arbeitsfeld. Bitten Sie die Arzthelferin auch, ihre Fragen und Erwar- tungen zu äußern. Zeigen und erläutern Sie ihr ihren Arbeitsplatz. Führen Sie sie durch die Praxis, und stellen Sie sie ihren Kollegen vor. Weisen Sie ihr einen Mentor zu, an den sie sich mit Fragen wenden kann.
2. Einarbeitung:Machen Sie die neue Mitarbeiterin mit den innerbetriebli- chen Kommunikationssystemen vertraut. Übergeben Sie ihr einen Leitfaden, in dem die wichtigsten praxisinternen Abläufe sowie die definierten Standards zum Beispiel für Geschäftsbriefe fixiert sind. Erstellen Sie einen Einarbeitungs- plan, der auflistet, welche Themenfelder der „Neuen“ wann und durch wen erläutert werden sollen. Vereinbaren Sie zu Beginn der Zusammenarbeit meh- rere Termine, wann Sie ihr ein Feedback über ihre Leistung geben und sich mit ihr über ihre Erfahrungen unterhalten. Fragen Sie während dieser Gespräche auch, was man in der Praxis oder in ihrem Bereich besser machen könnte.
