Erfolgreiche Führung multikultureller
virtueller Teams
Annalena Fajen
Wie Führungskräfte neuartige Herausforderungen meistern
mir-Edition
Reihe herausgegeben von
S. Eckert, Dresden, Deutschland K. Macharzina, Stuttgart, Deutschland M.-J. Oesterle, Stuttgart, Deutschland S. Schmid, Berlin, Deutschland M. K. Welge, Dortmund, Deutschland J. Wolf, Kiel, Deutschland
mir-Edition
Die Tätigkeit auf ausländischen Märkten ist heutzutage für viele Unternehmen unerlässlich geworden. Die Unternehmensführung steht dadurch vor vielfälti- gen und komplexen Herausforderungen, um das Management der Internationa- lisierung erfolgreich zu gestalten. Die Schriftenreihe mir-Edition hat das Ziel, die Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit und die damit verbundenen Anforderungen an das Management wissenschaftlich zu begleiten und so die wissenschaftliche Diskussion und die praktische Lösung von Problemen voran- zutreiben. Dazu sollen innovative und dem Erkenntnisfortschritt dienende Bei- träge einer kritischen Öffentlichkeit vorgestellt werden. Neben Dissertationen und Forschungsmonographien sind auch Werke von Praktikern sowie Sammelbände, etwa zu Tagungen aus dem Bereich des Internationalen Managements, Teil der mir-Edition.
For many firms, going and operating abroad has become normal. However, mana- ging internationalization is not an easy task. It leads to various and often complex challenges for top-management and middle-management. The mir-Edition has the objective to investigate the internationalization of firms, to stimulate the scholarly discussion and to provide solutions for managerial practice. Therefore, the series includes contributions which advance our knowledge in the International Manage- ment and International Business field. In addition to doctoral dissertations, the mir-Edition includes research monographs or edited volumes on fascinating topics related to managing across borders.
Weitere Bände in der Reihe http://www.springer.com/series/12393
Reihe herausgegeben vonProf. Dr. Stefan Eckert
Technische Universität Dresden Prof. Dr. Profs. h.c. Dres. h.c.
Klaus Macharzina
Universität Hohenheim, Stuttgart Prof. Dr. Michael-Jörg Oesterle Universität Stuttgart
Prof. Dr. Stefan Schmid
ESCP Europe Wirtschaftshochschule Berlin
Prof. Dr. Martin K. Welge
Technische Universität Dortmund
Prof. Dr. Dr. h.c. Joachim Wolf
Universität Kiel
Annalena Fajen
Erfolgreiche Führung multikultureller
virtueller Teams
Wie Führungskräfte neuartige Herausforderungen meistern
Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Johann Engelhard
Annalena Fajen Bamberg, Deutschland
ISSN 2512-5494 ISSN 2512-6490 (electronic) mir-Edition
ISBN 978-3-658-23267-2 ISBN 978-3-658-23268-9 (eBook) https://doi.org/10.1007/978-3-658-23268-9
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Springer Gabler
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Dissertation, Otto-Friedrich-Universität Bamberg, 2017 Fakultät: Sozial- und Wirtschaftswissenschaften
Originaltitel: Führung in multikulturellen virtuellen Teams – Eine empirische Analyse
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Vorwort der Herausgeber
Für viele Unternehmen ist es heutzutage unerlässlich, sich auf ausländischen Märk- ten zu betätigen. Ein erfolgreiches Management der Internationalisierung stellt Un- ternehmen allerdings immer wieder vor neue Herausforderungen. Die Herausgeber beabsichtigen mit der Schriftenreihe mir-Edition, die vielfältigen und komplexen Ma- nagementanforderungen der internationalen Unternehmenstätigkeit wissenschaftlich zu begleiten. Die mir-Edition soll zum einen der empirischen Feststellung und der theoretischen Verarbeitung der in der Praxis des Internationalen Managements be- obachtbaren Phänomene dienen. Zum anderen sollen die hierdurch gewonnenen Erkenntnisse in Form von systematisiertem Wissen, von Erklärungen und Denkan- stößen sowie von Handlungsempfehlungen verfügbar gemacht werden.
Diesem angewandten Wissenschaftsverständnis fühlt sich seit nunmehr 50 Jahren auch die in über 40 Ländern gelesene internationale Fachzeitschrift mir – Manage- ment International Review – verpflichtet. Während in der Zeitschrift allerdings nur kurzgefasste englischsprachige Aufsätze publiziert werden, soll der breitere Raum der vorliegendenden Schriftenreihe den Autoren und Lesern die Möglichkeit zur um- fänglichen und vertieften Auseinandersetzung mit dem jeweils behandelten Problem des Internationalen Managements eröffnen. Der Herausgeberkreis der mir-Edition wurde 2008 um weitere renommierte Fachvertreter des Internationalen Manage- ments erweitert. Geblieben ist jedoch die Herausgeberpolitik für die mir-Edition, in der Schriftenreihe innovative und dem Erkenntnisfortschritt dienende Beiträge einer kritischen Öffentlichkeit vorzustellen. Neben Forschungsergebnissen, insbesondere des wissenschaftlichen Nachwuchses, können auch einschlägige Werke von Prakti- kern mit profundem Erfahrungswissen im Internationalen Management einbezogen werden. Wissenschaftliche Sammelbände, etwa zu Tagungen aus dem Bereich des Internationalen Managements, sind ebenso sehr gerne in der Reihe willkommen. Die Herausgeber laden zu Veröffentlichungen sowohl in deutscher als auch in englischer Sprache ausdrücklich ein.
VI Vorwort der Herausgeber Das Auswahlverfahren sieht vor, dass die Herausgeber gemeinsam über die Veröf- fentlichung eines für die Reihe eingereichten Werkes entscheiden. Wir freuen uns auf Ihre Manuskripte und hoffen, mit dieser seit langer Zeit renommierten Schriften- reihe die wissenschaftliche Diskussion und die praktische Lösung von Problemen des Internationalen Managements weiter zu stimulieren.
Stefan Eckert, Klaus Macharzina, Michael-Jörg Oesterle, Stefan Schmid, Martin K. Welge, Joachim Wolf
Preface of the Editors
Nowadays, it is essential for a multitude of companies to engage in foreign markets.
However, the successful management of internationalization processes constantly poses new challenges. By publishing the book series "mir-Edition", the editors at- tempt to provide academic guidance on the manifold and complex requirements of international business activities. The book series' purpose hence is twofold. Firstly, the "mir-Edition" is to provide empirical assessment and theoretical elaboration on the phenomena which can be observed in international management practice. Sec- ondly, the findings obtained are to be made available in the form of systematized knowledge, explanations, thought-provoking impulses as well as recommendations for further courses of action.
For the past 50 years, the international journal "mir – Management International Re- view", which is read in more than 40 countries, has seen itself committed to promot- ing an understanding of international management as an applied academic discipline.
As of now, the journal only publishes articles in English. The wider range of the exist- ing book series ought to give authors and readers the opportunity to deal with the various problems of international management in a comprehensive and thorough manner. The editorial board of the "mir-Edition" was extended in 2008 through the addition of renowned experts from the domain of international management. Yet, the established editors' policy for the "mir-Edition" of presenting innovative work to a criti- cal audience, which support the scientific advancement, has remained unchanged.
Besides the academic contributions of young scholars, the editors also welcome the relevant works of practitioners, who possess a profound knowledge in the area of international management. Furthermore, edited volumes, collecting for instance presentations held at conferences in the field of international management, are invit- ed for publication. The editors explicitly welcome books both in the English and the German language.
The selection process stipulates that the editors jointly decide on the publication of any book manuscript submitted for the series. As editors of this well established and renowned book series, we are looking forward to receiving your manuscripts and we
VIII Preface of the Editors hope to further stimulate the academic discussion and to provide applied solutions for the challenges in the area of international management.
Stefan Eckert, Klaus Machazina, Michael-Jörg Oesterle, Stefan Schmid, Martin K. Welge, Joachim Wolf
Geleitwort
“Führung ist wie der furchterregende Schneemensch, dessen Fußspuren überall gese- hen werden, der aber selber nie in Erscheinung tritt.“ (Verfasser unbekannt)
Teamführung 4.0: Führung wird gemeinhin als ein Interaktionsmuster zwischen Perso- nen verstanden, wobei eine Person (Führungskraft) in einer bestimmten Situation Ein- fluss auf andere Personen (Geführte) ausübt mit dem Ziel, bestimmte Ergebnisse zu be- wirken. Die Ausübung dieses Einflusses ist strukturell über ein Auftragsverhältnis gere- gelt. Dessen faktische Ausübung vollzieht sich hingegen über persönliche Weisungen. In Lehrbüchern oder Testverfahren bildlich dargestellt sind dann Personen in einer Face-to- face-Situation zu sehen, die durch physische Nähe der Personen bestimmt ist, an einem Verhandlungstisch sitzend, in körperlicher Umarmung, in aggressiver Pose oder einfach nur beim gemeinsamen Händedruck. Zwei oder mehr Personen sind stets körperlich präsent, der oder die Anderen sind direkt sichtbar, greif- und anfassbar.
Diese Vorstellung von einem Führungsprozess über die unmittelbare Anwesenheit der Beteiligten muss als zumindest partiell obsolet betrachtet werden. Grund hierfür ist die umfängliche Nutzung elektronischer Informations- und Kommunikationstechnologien. Die teilweise Verlagerung von physischen Leistungsprozessen in einen „virtuellen Raum“
verändert radikal den Kontext, innerhalb dessen Führungsprozesse stattfinden.
Die Untersuchung von Frau Fajen thematisiert einen Spezialfall dieser „virtuellen Räu- me“, nämlich „virtuelle Teams“, deren Mitglieder zudem eine unterschiedliche landeskul- turelle Prägung aufweisen. Die Virtualität der Teams wird über die räumliche, zeitliche und strukturelle Verteilung der Teammitglieder bestimmt, die ihre Aufgabenerledigung weitestgehend über Internet, Videokonferenzen etc. vollziehen. Im Unterschied zum tra- ditionellen Führungsverständnis sind die Teammitglieder nur ausnahmsweise über ge- meinsame physische Präsenz, sondern dominant über elektronische Medien „vermittelt“
verbunden. Ihre Fußspuren werden gesehen, aber nur als elektronischer Abdruck.
In der Literatur besteht vielfach Konsens darüber, dass die Erkenntnisse aus der traditio- nellen Führungsforschung nur bedingt auf den virtuellen Teamkontext übertragbar sind.
Zu unterschiedlich sind die Ausgangsbedingungen zwischen virtuellen, von elektronisch mediatisierter Kommunikation geprägten Teams und solchen mit physisch sichtbarer Präsenz der Teammitglieder. Angesichts dieser gefestigten Einsicht überrascht die Un-
X Geleitwort reife des Forschungsstandes über multikulturelle virtuelle Teams, zumal die Etablierung dieser Organisationsform in internationalen Unternehmen einen explosionsartigen Auf- schwung nimmt.
Es ist die wissenschaftlich äußerst wertvolle Leistung von Frau Fajen, sich der Frage nach den Bedingungen einer erfolgreichen Führung von multikulturellen virtuellen Teams über eine aufwändige Feldstudie zu stellen. Die dabei durchgeführten 42 narrativen In- terviews mit Teammitgliedern aus 19 verschiedenen Kulturräumen haben ein bislang unbekanntes Datenmaterial erbracht, dessen Reichhaltigkeit neue Einsichten in die Be- sonderheiten der Teamführung erlaubt.
Nach den empirischen Befunden ist bspw. davon auszugehen, dass für den Erfolg virtu- eller Teamarbeit eine Kombination aus Sensing- und Flex-Style-Leadership unabdingbar ist. Demnach müssen Führungskräfte ihre visuellen und auditiven Sinnesmodalitäten intensiv entwickeln und gleichwohl mit Bedacht einsetzen, um bei der praktischen Nut- zung von IuK-Technologien spezifisches Wissen über die Teammitglieder zu erlangen, das ihnen eine „Personalisierung“ ihres Führungsverhaltens ermöglicht. Das im Rahmen der Arbeit entworfene Führungsrollen-Modell zeigt zudem, dass etwa vertrauensbildende Prozesse, die bei Teams in Face-to-face-Situationen quasi automatisch ablaufen, hier über die Rolle eines E-Vertrauensförderers proaktiv angestoßen werden müssen.
Die Untersuchung verkörpert einen wichtigen Beitrag zur Bewältigung praktischer Prob- leme im internationalen Management. Ihre Ergebnisse bieten einen handfesten Anlass zum Überdenken bekannter Führungskonzepte in der Managementforschung. Für Ver- treterInnen der Unternehmenspraxis sollte sie ein Anstoß sein, ähnlich wie bei Mergers &
Acquisitions-Projekten, die Erfolgsvoraussetzungen von multikulturellen virtuellen Teams bereits vor deren Etablierung zu reflektieren.
Univ.-Prof. Dr. Johann Engelhard
Vorwort
Eine Doktorarbeit ist eine außergewöhnliche Herausforderung. Widmet man sich ihr mit ganzem Herzen, bietet sie eine einzigartige Chance, sich weiterzuentwickeln – sowohl fachlich als auch persönlich. Den Menschen, die mich während meiner Pro- motion begleitet und unterstützt haben, gilt mein besonderer Dank.
Herrn Professor Johann Engelhard (Otto-Friedrich-Universität Bamberg) danke ich vielmals dafür, dass ich an seinem Lehrstuhl für Internationales Management arbei- ten und promovieren durfte. Er hat mir ermöglicht, meine Doktorarbeit mit vielen Freiheiten über mein selbst gewähltes Herzensthema zu verfassen, und meine enge Zusammenarbeit mit der Praxis von Anfang an tatkräftig unterstützt. Meine Tätigkeit am Lehrstuhl, die neben der Forschung und Lehre zahlreiche Kooperationen mit Ver- tretern aus der Wirtschaft sowie diverse Auslandsaufenthalte als Gastdozentin und Gastwissenschaftlerin umfasste, hat mir viel Freude bereitet – sie war vielfältig und eine wertvolle Erfahrung. Dankbar bin ich zudem Herrn Professor Björn Ivens und Herrn Professor Alexander Fliaster (Otto-Friedrich-Universität Bamberg) für ihre Gut- achtertätigkeit, insbesondere die konstruktive wissenschaftliche Diskussion meiner Forschungsergebnisse. Durch meinen Mentor, Herrn Professor Martin Högl (LMU München), erhielt ich dankenswerterweise viele interessante und ehrliche Einblicke in die nationale und internationale Forschungslandschaft. Gerne erinnere ich mich an die kooperative und produktive Zusammenarbeit mit der Lehrstuhlvertreterin Frau Professorin Carolin Fleischmann, meinen Kolleginnen und Kollegen sowie den stu- dentischen Hilfskräften, vielen lieben Dank dafür. Bedanken möchte ich mich auch für die finanzielle und ideelle Förderung der Stiftung der deutschen Wirtschaft und dafür, dass ich als Stipendiatin durch dieses Netzwerk viele Gleichgesinnte und in- spirierende Persönlichkeiten im In- und Ausland treffen durfte.
Mir wurde das Glück zuteil, dass zahlreiche Fach- und Führungskräfte, die in multi- kulturellen virtuellen Teams in großen internationalen Konzernen tätig sind, als Inter- viewpartner meine wissenschaftliche Arbeit bereichert haben. Besten Dank für die Begeisterung für meine Forschung und die spannenden Beiträge zur Beantwortung der zentralen Frage meiner Doktorarbeit, was erfolgreiche Führung in multikulturellen
XII Vorwort virtuellen Teams ausmacht. Die offene und ehrliche Beantwortung meiner Fragen und die faszinierenden Einblicke in eine von Virtualität und Multikulturalität geprägte Welt sind von unschätzbarem Wert, denn sie haben es ermöglicht, den mir so wichti- gen Praxisbezug meiner Arbeit in den Vordergrund zu stellen.
Herzlichen Dank möchte ich zudem meinem Freundeskreis aussprechen, vor allem Anke, Stephanie, Jana und Evelyn. Sie haben in den letzten Jahren für viele schöne Stunden und damit die notwendige Ablenkung gesorgt. Durch sie habe ich erfahren, wie wertvoll Freundschaft ist.
Mein größter Dank gilt meiner Familie – meinen Eltern, meiner Schwester Mareike, meinem Schwager und vor allem meinem Partner Arek. Tausend Dank für die uner- müdliche, liebevolle Unterstützung, die Motivation und den stetigen Glauben an mich, dies war meine wichtigste Stütze in den letzten Jahren und ich bin unendlich dankbar eine solche Familie zu haben:
„Ihr seid mein Ursprung, mein Vertrauen, meine Insel und mein Schatz.
Mein Mund formt euer Lachen, mein Herz schlägt euren Takt.“
(Julia Engelmann)
Annalena Fajen
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis ... XIX Tabellenverzeichnis ... XXI 1. Führung multikultureller virtueller Teams als zentrale Herausforderung
für Führungskräfte im 21. Jahrhundert ... 1
1.1 Multikulturelle virtuelle Teams – ein neues Paradigma der Arbeit ... 2
1.2 Praktische und theoretische Notwendigkeit der Untersuchung von Führung in multikulturellen virtuellen Teams ... 4
1.3 Zielsetzungen der Arbeit und Forschungsfragen ... 6
1.4 Methodisches Vorgehen ... 10
1.5 Aufbau der Arbeit ... 16
2. Erschließung definitorischer, konzeptioneller und praxisbezogener Erkenntnisse zum Untersuchungsobjekt „multikulturelles virtuelles Team“ ... 23
2.1 Der Diversitätsbegriff ... 23
2.2 Der Kulturbegriff ... 25
2.3 Sukzessive definitorische Annäherung an das Untersuchungsobjekt „multikulturelles virtuelles Team“ ... 33
2.3.1 Individuum, Kollektiv, (Arbeits-)Gruppe ... 33
2.3.2 Team und Teamarbeit ... 38
2.3.3 Der Begriff „virtuell“ ... 40
2.3.4 Der Begriff „multikulturelles virtuelles Team“ ... 42
2.4 Konzeptualisierung und mehrdimensionale Messung von Teamvirtualität ... 47
2.4.1 Räumliche Verteilung der Teammitglieder ... 52
2.4.2 Zeitliche Verteilung der Teammitglieder ... 56
2.4.3 Strukturelle Verteilung der Teammitglieder ... 59
2.5 Multikulturelle virtuelle Teams in der Praxis ... 70
2.5.1 Daten und Fakten zum Einsatz multikultureller virtueller Teams ... 70
2.5.2 Chancen und Risiken multikultureller virtueller Teamarbeit ... 71
XIV Inhaltsverzeichnis 3. Führungsrelevante Erkenntnisse zur Kommunikation und zu
sozioemotionalen Prozessen und Ergebnissen im (multikulturellen)
virtuellen Kontext ... 77
3.1 Kommunikation in (multikulturellen) virtuellen Teams ... 77
3.1.1 Der virtuelle Kommunikationsprozess ... 77
3.1.2 Informations- und Kommunikationsmedien ... 79
3.1.3 Chancen und Herausforderungen beim Einsatz von Informations- und Kommunikationsmedien ... 80
3.1.4 Medienauswahltheorien ... 85
3.1.4.1 Kategorisierung bestehender Theorien ... 85
3.1.4.2 Social-Presence-Theorie ... 87
3.1.4.3 Media-Richness-Theorie ... 88
3.1.4.4 Kritik an den frühen Medienauswahltheorien und Weiterentwicklungen ... 90
3.1.5 Ergebnisse empirischer Studien zur Kommunikation in (multikulturellen) virtuellen Teams ... 94
3.1.6 Videokonferenzen als besonders effektives und zukunftsträchtiges Informations- und Kommunikationsmedium für multikulturelle virtuelle Teams ... 98
3.2 Sozioemotionale Prozesse in (multikulturellen) virtuellen Teams – theoretische Hintergründe und empirische Erkenntnisse ... 103
3.2.1 Vertrauen ... 103
3.2.2 Motivation ... 107
3.2.3 Zufriedenheit ... 111
3.3 Zusammenfassende, kritische Betrachtung der gewonnenen Erkenntnisse und Identifikation von Forschungsdefiziten ... 113
4. Modelle der (multikulturellen virtuellen) Teamarbeit und Verortung von Führung im multikulturellen virtuellen Teamkontext ... 121
4.1 Traditionelle Effektivitätsmodelle der Teamarbeit ... 121
4.2 Rahmenmodelle der (multikulturellen) virtuellen Teamarbeit... 123
4.3 Zusammenfassende Betrachtung der rezipierten Teammodelle ... 127
4.4 Führung als Bestandteil der Prozessebene ... 128
5. Definitorische Grundlagen zur Führungsthematik und relevante Erkenntnisse der traditionellen Führungsforschung ... 131
5.1 Abgrenzung der Termini Führung, Management und Leadership ... 131
5.2 Führungskraft, Leader, Führungsanspruch, Führungsposition, Führungsrolle ... 137
Inhaltsverzeichnis XV
5.3 Führungsphilosophie und Führungsleitlinie ... 137
5.4 Führungserfolg ... 138
5.5 Führungsverhalten und Führungsstile ... 139
5.5.1 Eindimensionale Führungsstile ... 140
5.5.2 Zweidimensionale Führungsstile ... 143
5.5.3 Mehrdimensionale Führungsstile ... 145
5.6 Führungstheorien und Führungskonzepte ... 147
5.7 Kulturabhängige und universelle Aspekte von Führung ... 148
6. Analyse des Forschungsstands zur virtuellen Führung ... 155
6.1 Methodisches Vorgehen zur Identifikation forschungsrelevanter Literatur ... 156
6.2 Kategorisierung und systematische Analyse der forschungsrelevanten Literatur ... 160
6.3 Ergebnisse der Analyse des Forschungsstands zur virtuellen Führung ... 163
6.3.1 Veröffentlichungen zur virtuellen Führung im Zeitverlauf und Überblick über die Forschungsinhalte ... 163
6.3.2 Begriffsvielfalt im Bereich der virtuellen Führung ... 167
6.3.3 Herausforderungen für virtuelle Führungskräfte ... 169
6.3.4 Aufgaben virtueller Führungskräfte ... 171
6.3.5 Im Rahmen virtueller Führung realisierte Führungsstile und -konzepte ... 174
6.3.5.1 Electronic Performance Monitoring als Instrument eines direktiven Führungsstils ... 174
6.3.5.2 Partizipativer Führungsstil ... 175
6.3.5.3 Delegativer, ergebnisorientierter Führungsstil und Management by Interdependence ... 176
6.3.6 Eigenschaften virtueller Führungskräfte (Eigenschaftstheorie der Führung) ... 180
6.3.7 Einfluss der Situation auf virtuelle Führungskräfte (Kontingenztheorie der Führung) ... 183
6.3.8 Verhalten von virtuellen Führungskräften (Verhaltenstheorie der Führung) ... 186
6.3.9 Austausch zwischen virtueller Führungskraft und Teammitgliedern (Interaktionstheorie der Führung) ... 195
6.3.10 Von Teammitgliedern realisierte virtuelle Führung ... 198
6.3.10.1 Shared Leadership ... 198
XVI Inhaltsverzeichnis
6.3.10.2 Self-Leadership ... 201
6.3.10.3 Emergente Führung ... 203
6.4 Kritische Würdigung und zusammenfassende Betrachtung des Forschungsstands zur virtuellen Führung ... 207
6.5 Ableitung des Forschungsbedarfs ... 217
6.6 Ableitung des konzeptionellen Bezugsrahmens der Arbeit ... 219
7. Methodische Vorgehensweise bei der empirischen Untersuchung ... 225
7.1 Ziel der empirischen Untersuchung ... 225
7.2 Qualitative Experteninterviews als Methode der Datenerhebung ... 229
7.2.1 Das Experteninterview in Form eines Leitfadeninterviews ... 229
7.2.2 Konzeption des Interviewleitfadens und Pretest ... 231
7.3 Organisation und Durchführung der Experteninterviews ... 238
7.3.1 Auswahl und Zusammensetzung der Untersuchungseinheiten ... 238
7.3.2 Durchführung der Interviews ... 244
7.4 Aufbereitung und Analyse der Daten ... 250
7.4.1 Transkription ... 250
7.4.2 Qualitative Inhaltsanalyse ... 253
7.4.3 Computergestützte Auswertung mit MAXQDAplus ... 260
8. Untersuchungsergebnisse der qualitativen Interviewstudie ... 263
8.1 Erkenntnisse zu den untersuchten multikulturellen virtuellen Teams ... 263
8.1.1 Teamcharakter ... 263
8.1.2 Aufgaben- und Einsatzbereiche ... 266
8.1.3 Vorbereitende Trainings für die multikulturelle virtuelle Teamarbeit .. 268
8.1.4 Erfolgsgrad ... 269
8.2 Erkenntnisse zur Führung in multikulturellen virtuellen Teams ... 270
8.2.1 Herausforderungen für Führungskräfte multikultureller virtueller Teams und Lösungsansätze ... 270
8.2.2 Effektive Nutzung von Videokonferenzen und weiteren Informations- und Kommunikationsmedien im Rahmen der Führung multikultureller virtueller Teams ... 285
8.2.3 Bewusster Einsatz von Face-to-Face-Treffen durch Führungskräfte multikultureller virtueller Teams ... 294
8.2.4 Beeinflussung sozioemotionaler Prozesse im Rahmen der Führung multikultureller virtueller Teams ... 301
8.2.4.1 Vertrauensförderung ... 301
Inhaltsverzeichnis XVII
8.2.4.2 Motivationsförderung ... 305
8.2.5 Ausübung von Kontrolle und Problemmanagement durch Führungskräfte multikultureller virtueller Teams ... 311
8.2.6 Spezifische Rollen und Aufgaben von Führungskräften multikultureller virtueller Teams ... 315
8.2.7 Dimensionen des für multikulturelle virtuelle Teams am besten geeigneten Führungsverhaltens ... 326
8.2.8 Eigenschafts- und Fähigkeitsprofil einer erfolgreichen Führungskraft eines multikulturellen virtuellen Teams ... 347
9. Schlussbetrachtungen ... 357
9.1 Kritische Würdigung der empirischen Untersuchung anhand der Gütekriterien qualitativer Forschung ... 357
9.2 Zusammenfassende Betrachtung und theoretische Schlussfolgerungen ... 363
9.3 Handlungsempfehlungen für die unternehmerische Praxis ... 366
9.4 Desiderata – weiterer Forschungsbedarf ... 370
9.5 Blick in die Zukunft ... 373
10. Literaturverzeichnis ... 377
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Aufbau der Arbeit ... 17 Abbildung 2: Abgrenzung des Kulturbegriffs von den Begriffen
„menschliche Natur“ und „Persönlichkeit“ ... 27 Abbildung 3: Kulturelle Überschneidungssituation ... 30 Abbildung 4: Beschreibung des Begriffs „virtualiter“ im „Universal-Lexicon
aller Wissenschafften und Künste“ von 1746 ... 41 Abbildung 5: Index zur Berechnung der räumlichen Distanz ... 53 Abbildung 6: Vergleich von zwei Teams (Team A und Team B) mit
verschiedenen IRD-Werten ... 55 Abbildung 7: Index zur Berechnung der zeitlichen Distanz ... 57 Abbildung 8: Vergleich von zwei Teams (Team C und Team D) mit
verschiedenen IZD-Werten ... 58 Abbildung 9: Vergleich von zwei Teams (Team B und Team C) mit
verschiedenen Standortindexwerten ... 62 Abbildung 10: Vergleich von zwei Teams (Team C und Team E) mit
verschiedenen Isolationsindexwerten ... 63 Abbildung 11: Formel zur Berechnung des Ungleichverteilungsindex ... 64 Abbildung 12: Vergleich von zwei Teams (Team E und Team D) mit
verschiedenen Ungleichverteilungsindexwerten ... 65 Abbildung 13: Das Media-Richness-Modell von Daft und Lengel ... 89 Abbildung 14: Modell der Medienwahl ... 92 Abbildung 15: VIST-Modell zur Erklärung von Motivationsprozessen bei der
virtuellen Teamarbeit ... 108 Abbildung 16: Zusammenfassende Darstellung der Ergebnisse empirischer
Studien zur Kommunikation und zu sozioemotionalen Prozessen und Ergebnissen in (multikulturellen) virtuellen Teams ... 115 Abbildung 17: Das multikulturelle Input-Prozess-Output-Modell von
Köppel ... 125 Abbildung 18: Rahmenmodell der Telekooperation ... 126 Abbildung 19: Führungsstilkontinuum nach Tannenbaum und
Schmidt (1958) ... 141 Abbildung 20: Verhaltensgitter nach Blake und Mouton (1977) ... 145 Abbildung 21: Reifegradmodell von Hersey et al. (1979) ... 147 Abbildung 22: Methodisches Vorgehen zur Identifikation
forschungsrelevanter Literatur ... 156 Abbildung 23: Führungsrollen-Modell von Quinn ... 190
XX Abbildungsverzeichnis Abbildung 24: Zusammenfassende Darstellung der Ergebnisse der
analysierten Studien zur virtuellen Führung ... 213 Abbildung 25: Konzeptioneller Bezugsrahmen der Arbeit ... 224 Abbildung 26: Ablaufmodell der qualitativen Inhaltsanalyse ... 254 Abbildung 27: Auszug aus dem entwickelten Kategoriensystem mit Haupt-
und Subkategorien sowie zugeordneten Textstellen ... 257 Abbildung 28: Zeitzonenübergreifende Zusammenarbeit zwischen
Führungskraft und Teammitglied ... 273 Abbildung 29: Herausforderungen für Führungskräfte multikultureller
virtueller Teams und Lösungsansätze ... 284 Abbildung 30: Einsatz von Informations- und Kommunikationsmedien
und Face-to-Face-Treffen im Rahmen der Führung
multikultureller virtueller Teams ... 300 Abbildung 31: Rolle der virtuellen Führungskraft beim Aufbau von
Vertrauen ... 305 Abbildung 32: Ansätze zur Motivationsförderung durch die virtuelle
Führungskraft ... 311 Abbildung 33: Ausübung von Kontrolle und Problemmanagement virtueller
Führungskräfte ... 315 Abbildung 34: Multikulturelles virtuelles Führungsrollen-Modell ... 323 Abbildung 35: Mehrdimensionales Modell des für multikulturelle virtuelle
Teams am besten geeigneten Führungsverhaltens ... 346 Abbildung 36: Sametime 3d virtual meeting rooms von IBM ... 374
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: (Arbeits-)Gruppendefinitionen ... 35 Tabelle 2: Entfernung zwischen den Standorten der Teammitglieder des
Teams A (in Meilen) ... 53 Tabelle 3: Werte der Verteilungsindizes je Team ... 54 Tabelle 4: Mögliche Konstellationen der Zusammenarbeit (strukturelle
Dimension) eines virtuellen Teams mit acht Mitgliedern ... 60 Tabelle 5: Übersicht aller Indizes zur Berechnung der Teamvirtualität ... 69 Tabelle 6: Überblick über die Chancen und Risiken multikultureller
virtueller Teamarbeit ... 76 Tabelle 7: Definitionen des Führungsbegriffs ... 134 Tabelle 8: Sechs Führungsdimensionen der GLOBE-Studie ... 151 Tabelle 9: Konzeptmatrix zur Analyse der forschungsrelevanten
Literatur ... 162 Tabelle 10: Existierende Veröffentlichungen zur virtuellen Führung ... 164 Tabelle 11: Verwendete Begriffe zur Beschreibung von virtueller Führung
und ihre jeweilige Definition ... 167 Tabelle 12: Phasen und Aufgaben des Managements virtueller Teams ... 173 Tabelle 13: Übersicht über die untersuchten multikulturellen virtuellen
Teams ... 241
1. Führung multikultureller virtueller Teams als zentrale Herausfor- derung für Führungskräfte im 21. Jahrhundert
Führung multikultureller virtueller Teams als zentrale Herausforderung für Führungskräfte
“Close your eyes and imagine this picture on the cover of a popular business magazine:
An empty freeway leading to a deserted metropolis.
The caption reads: ‘It’s 8:45 a.m.—do you know where your employees are?’
Welcome to the new paradigm of work—anytime, anywhere, in real space or in cyberspace.”1
Der Weg zu einem neuen Paradigma2 der Arbeit ist geebnet, der „virtuelle Arbeits- platz“ ist Realität geworden und alles deutet darauf hin, dass sich dieser Trend un- aufhaltsam fortsetzen wird.3 Unabhängig von Ort und Zeit in einem Team von Exper- ten4, die über mehrere Städte, Länder oder sogar Kontinente verteilt sind, tätig zu sein, ist nicht nur für Mitarbeiter attraktiv, sondern eröffnet auch aus Unternehmens- sicht zahlreiche neue Perspektiven.
Die einleitenden Ausführungen dieses Kapitels dienen dazu, den Problemhintergrund der Arbeit sowie die theoretische und praktische Relevanz der Untersuchung von Führung in multikulturellen virtuellen Teams zu explizieren. Im Anschluss daran wer- den die Forschungsfragen und die Zielsetzungen formuliert, zudem wird das metho- dische Vorgehen dargelegt und dabei diskutiert, aus welchen Gründen ein qualitati- ves Forschungsdesign für das Erkenntnisinteresse besonders adäquat ist. Das ab- schließende Kapitel stellt den Aufbau der Arbeit vor.
1 Cascio und Shurygailo (2003), S. 362.
2 Unter dem „neuen Paradigma der Arbeit“ wird in der vorliegenden Arbeit eine veränderte Grundauf- fassung der unternehmerischen und teaminternen Arbeitsabläufe verstanden. Zur Definition des Pa- radigmenbegriffs vgl. Kuhn und Hacking (2012), S. 174.
3 Vgl. Cascio und Shurygailo (2003), S. 362.
4 Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird im Text jeweils nur die männliche Form von Begriffen verwendet. Die weibliche Form ist jedoch immer mit eingeschlossen.
© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2018 A. Fajen, Erfolgreiche Führung multikultureller virtueller Teams, mir-Edition, https://doi.org/10.1007/978-3-658-23268-9_1
2 1. Führung multikultureller virtueller Teams als zentrale Herausforderung für Führungskräfte 1.1 Multikulturelle virtuelle Teams – ein neues Paradigma der Arbeit
In einer Vielzahl von wissenschaftlichen und praxisorientierten Beiträgen wird gefor- dert, vor allem international agierende Unternehmen müssten sich mit den zahlrei- chen Veränderungen in der unternehmensinternen und -externen Umwelt auseinan- dersetzen. Zu diesen zählen der durch Globalisierung und Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit gestiegene Innovations- und Wettbewerbsdruck sowie die Dezentralisierung von Arbeitsprozessen.5 Um in dieser komplexen kompetitiven Um- welt bestehen und sich gegenüber ihrer Konkurrenz behaupten zu können, machen sich Unternehmen die neuen Informations- und Kommunikationstechnologien zunut- ze. Eine zunehmende Arbeitsorganisation in sogenannten virtuellen Teams ist zu konstatieren, die bereits als „Peopleware des 21. Jahrhunderts“6 bezeichnet wer- den, da sie ein fester Bestandteil unserer Arbeitswelt geworden sind. Virtuelle Teams sind verteilte Teams7, die bei ihrer Arbeit räumliche, zeitliche und organisationa- le Grenzen überschreiten und deren Einsatz erst durch modernste Technolo- gien ermöglicht wird. Von multikulturellen virtuellen Teams wird gesprochen, wenn die Teammitglieder mindestens drei verschiedenen Nationalkulturen ange- hören. Diese neue Art von Teams verbindet die Eigenschaften und somit auch die Chancen und Risiken multikultureller und virtueller Teams.
“[O]ne of the biggest drivers of virtual teamwork is that we believe that there are talented people everywhere in the world, so we have numerous locations in or- der to access talent. We do a lot of remote work and collaborations.”8
Laszlo Bock, Senior Vice President of People Operations von Google Inc., akzen- tuiert mit diesem Zitat die bedeutende Rolle multikultureller virtueller Teams in einem unternehmerischen Kontext. Sie werden meist für hochkomplexe Aufgabenstel- lungen mit großer strategischer Bedeutung, wie etwa die Entwicklung neuer Pro- dukte oder Dienstleistungen, eingesetzt.9 Er spricht zudem einen der vielen eviden-
5 Vgl. Picot et al. (2003), S. 2–7.
6 Lipnack und Stamps (1998), S. 26.
7 Die Begriffe „verteilte Teams“ und „virtuelle Teams“ beziehungsweise „verteilte Teamarbeit“ und
„virtuelle Teamarbeit“ werden in dieser Arbeit synonym verwendet.
8 Laszlo Bock zitiert in DeRosa und Lepsinger (2010), S. xxi.
9 Vgl. hierzu auch Leenders et al. (2003), S. 70; Maznevski et al. (2005), S. 91.
1.1 Multikulturelle virtuelle Teams – ein neues Paradigma der Arbeit 3 ten Gründe für den Einsatz dieser neuen Art der Teamarbeit an: Unternehmen können Talente weltweit rekrutieren, das Know-how verteilter Experten, unabhängig von ihrem physischen Standort, nutzen10 und zur gleichen Zeit von Kosten- einsparungen, zum Beispiel durch die Reduktion von Reisekosten,11 profitieren.
Durch die über verschiedene Zeitzonen verteilten Mitarbeiter ist es im Idealfall mög- lich, 24 Stunden am Tag, 7 Tage in der Woche an einem Projekt zu arbeiten bezie- hungsweise den Kunden rund um die Uhr zur Verfügung zu stehen („Follow the sun“12-Ansatz).13 Ortsunabhängige Teamarbeit bietet den Mitarbeitern darüber hin- aus maximale Flexibilität und steigert nachweislich ihre Einsatzbereitschaft und Zu- friedenheit.14 Auch die Arbeitgeberattraktivität wird durch das Angebot virtueller Teamarbeit erhöht.15
Dies ist nur eine Auswahl der vielen Chancen, die multikulturelle virtuelle Teams bie- ten, denen jedoch exemplarisch einige der „virtuellen Herausforderungen“ entge- gengestellt werden müssen. Diese betreffen beispielsweise die Kommunikation über moderne Informations- und Kommunikationsmedien16 und die dabei häufig entste- henden Missverständnisse,17 psychosoziale Aspekte wie den Aufbau von Vertrauen zu „unsichtbaren“ Teamkollegen respektive Führungskräften18 und vor allem die zentrale Aufgabe der Führung19. Die räumliche, zeitliche und strukturelle Verteilung
10 Vgl. Cascio (2000), S. 83–84; Kayworth und Leidner (2000), S. 184; Solomon (2001), S. 60; Konradt und Hertel (2002), S. 30; Leenders et al. (2003), S. 70; Maznevski et al. (2005), S. 91; O’Leary und Cummings (2007), S. 438; Bergiel et al. (2008), S. 105–106; Hertel (2013), S. 163.
11 Vgl. Haywood (1998), S. 6; Cascio (2000), S. 83; Konradt und Hertel (2002), S. 31; O’Leary und Cummings (2007), S. 437; Bergiel et al. (2008), S. 105; Hertel (2013), S. 165.
12 Solomon (2001), S. 60; O’Leary und Cummings (2007), S. 438.
13 Vgl. Solomon (2001), S. 60; O’Leary und Cummings (2007), S. 438; Hertel (2013), S. 164.
14 Vgl. Haywood (1998), S. 6; Cascio (2000), S. 84; Konradt und Hertel (2002), S. 31; Hertel (2013), S. 165.
15 Vgl. Hunsaker und Hunsaker (2008), S. 88.
16 Synonym für „Kommunikation über Informations- und Kommunikationsmedien“ wird in dieser Arbeit der Begriff „digitale Kommunikation“ verwendet.
17 Vgl. Haywood (1998), S. 9; Cascio (2000), S. 84; Hertel (2013), S. 168.
18 Vgl. Cascio (2000), S. 84; Lipnack und Stamps (2000), S. 70; Solomon (2001), S. 60; Konradt und Hertel (2002), S. 33; DeRosa und Lepsinger (2010), S. 62.
19 Vgl. Pauleen (2003a), S. 229; Berry (2011), S. 199–200; Wald (2014), S. 356.
4 1. Führung multikultureller virtueller Teams als zentrale Herausforderung für Führungskräfte der Teammitglieder (vgl. Kapitel 2.4) bedingt diverse neue Anforderungen an Füh- rungskräfte und Teammitglieder.20
Für Unternehmen wie auch Mitarbeiter überwiegen jedoch meist die Vorteile der mul- tikulturellen virtuellen Teamarbeit (vgl. Kapitel 2.5.2), wofür auch die aktuellen Statis- tiken über deren häufigen Einsatz sprechen (vgl. Kapitel 1.2 und Kapitel 2.5.1). Weist das unternehmerische Umfeld die erforderlichen Rahmenbedingungen für effektive virtuelle Zusammenarbeit auf, zum Beispiel die Zurverfügungstellung geschulter Füh- rungskräfte und Mitarbeiter sowie geeigneter State-of-the-Art-Informations- und Kommunikationsmedien,21 bietet die multikulturelle virtuelle Teamarbeit alle Voraus- setzungen, um sich im internationalen Wettbewerb zu behaupten.
1.2 Praktische und theoretische Notwendigkeit der Untersuchung von Füh- rung in multikulturellen virtuellen Teams
Notwendigkeit der Untersuchung von Führung in multikulturellen virtuellen Teams
Multikulturelle virtuelle Teams sind, so belegen aktuelle Studien, zu einem integra- len Bestandteil von Unternehmen avanciert: 74 % der in einem Sample von Akin und Rumpf (2013) befragten 289 Fach- und Führungskräfte aus überwiegend deut- schen Unternehmen verschiedener Größe und aus unterschiedlichen Branchen ga- ben an, dass die Unternehmen, für die sie arbeiten, virtuelle beziehungsweise multi- kulturelle virtuelle Teams einsetzen.22 Weitere empirische Studien, die weltweit in unterschiedlichen Industrien durchgeführt wurden, liefern ähnliche Befunde23 und belegen, dass es sich bei dem zunehmenden Einsatz multikultureller virtueller Teams um einen internationalen Trend handelt. 56 % der 135 Führungskräfte und Experten aus dem Personalwesen aus den Fortune 500 und weiteren großen Unternehmen,
20 Vgl. Berry (2011), S. 199; Akin und Rumpf (2013), S. 379–380; Wald (2014), S. 356.
21 Vgl. Akin und Rumpf (2013), S. 379–383.
22 Vgl. Akin und Rumpf (2013), S. 377–378. Auf Nachfrage konnten die Autoren keine Angaben dazu machen, aus wie vielen Unternehmen die Befragten stammten.
23 Vgl. zum Beispiel Solomon (2010); Bullock und Tucker Klein (2011); Solomon (2012); Solo- mon (2014).
1.2 Notwendigkeit der Untersuchung von Führung in multikulturellen virtuellen Teams 5
die im Rahmen einer Studie befragt wurden, sind sich sicher, dass dieser Trend noch erheblich an Dynamik gewinnen werde.24
Der erfolgreiche Einsatz virtueller Teams stellt eine der bedeutendsten zukünftigen unternehmerischen Herausforderungen dar, davon sind Duarte und Snyder (2006) überzeugt:
“Organizations that do not use virtual teams effectively may be fighting an uphill battle in a global, competitive, and rapidly changing environment.”25
Virtuelle Teams effektiv einzusetzen, ist jedoch ein diffiziles Unterfangen – die Unter- nehmensrealität zeichnet ein erschreckendes Bild: Rund 75 % der virtuellen Teams scheitern aufgrund der hohen Anforderungen an Teammitglieder und vor allem an Führungskräfte.26 Von der Führung traditioneller Teams27 bekannte Führungsheraus- forderungen potenzieren sich für Teamleiter28 verteilter Teams.29 Führungskräfte sind mit neuartigen Problemstellungen konfrontiert, denn „Führung [ist] nicht statisch, sondern unterliegt vielfältigen […] Veränderungen“30. Neben der Bewältigung der Herausforderungen, die mit der Führung kulturell anders geprägter Mitarbeiter ver- bunden sind, muss die Führungskraft in der Lage sein, Mitarbeiter zu leiten, die über verschiedene Städte, manchmal sogar Länder oder Kontinente verteilt sind. Die In- teraktion über moderne Informations- und Kommunikationsmedien ermöglicht eine orts- und zeitunabhängige Zusammenarbeit, die allerdings nur unter der Vorausset- zung gelingt, dass die Führungskraft technikaffin ist und ein Verständnis davon hat, welche Besonderheiten bei der „digitalen Anleitung“ von Mitarbeitern berücksichtigt werden müssen.
24 Vgl. Bullock und Tucker Klein (2011), S. 3. Die Autoren machen keine Angaben dazu, aus wie vie- len Unternehmen die Befragten stammten.
25 Duarte und Snyder (2006), S. 4.
26 Vgl. Rochus Mummert (2013), S. 1.
27 Unter „traditionellen Teams“ werden in dieser Arbeit Teams verstanden, die face-to-face zusam- menarbeiten. Wenn von der traditionellen Team- beziehungsweise Führungsforschung gesprochen wird, sind damit die Theorien und Modelle gemeint, die sich auf Face-to-Face-Teams respektive die Führung von Face-to-Face-Teams beziehen.
28 Die Termini „Führungskraft“ und „Leiter“ werden in dieser Arbeit synonym verwendet.
29 Vgl. Cascio und Shurygailo (2003), S. 362; Pauleen (2003a), S. 229.
30 Wald (2014), S. 356.
6 1. Führung multikultureller virtueller Teams als zentrale Herausforderung für Führungskräfte Angesichts der Tatsache, dass die Führungskraft die Effektivität und den Erfolg eines multikulturellen virtuellen Teams in hohem Maße beeinflusst,31 ist es umso frappie- render, dass die Wissenschaft auf viele Fragen, die mit der Führung dieser Teams verbunden sind, keine empirisch fundierten Antworten liefern kann:
“As much as we have to learn about virtual teams in general, we know particularly little about leadership in virtual teams.”32
Wie die Ausführungen in Kapitel 6.5 zeigen werden, fehlt es an qualitativen Feld- studien, die den sozialen Prozess der Führung in multikulturellen virtuellen Teams in der Unternehmenspraxis ganzheitlich ergründen und dabei den Ein- fluss der Virtualität und Multikulturalität der geführten Teams auf die Führungs- kraft sowie gleichermaßen die Perspektive der Führungskraft (Selbstwahrneh- mung) wie auch die Perspektive der Teammitglieder (Fremdwahrnehmung) auf die Führungskraft berücksichtigen.
Problematisch ist auch, dass die virtuelle Führung33 in der Praxis, nicht zuletzt auf- grund fehlender wissenschaftlicher Erkenntnisse, „eher auf einem reinen ‚Machen‘
als auf einer fundierten konzeptionellen Grundlage“34 beruht – dies ist sicherlich ein Grund für die hohe Anzahl an scheiternden virtuellen Teams. An diesem Punkt setzt die vorliegende Arbeit an, indem sie verschiedene Aspekte der Führung multikulturel- ler virtueller Teams untersucht, die sowohl von theoretischem als auch von prakti- schem Interesse sind.
1.3 Zielsetzungen der Arbeit und Forschungsfragen
Die Betriebswirtschaftslehre beschäftigt sich, simplifiziert ausgedrückt, mit unter- nehmerischem Handeln von Wirtschaftssubjekten (unter anderem von Individuen, Gruppen und Teams in Unternehmen) und den Fragestellungen, mit denen diese Wirtschaftssubjekte konfrontiert sind. Die Teildisziplin des Internationalen Manage- ments fokussiert grenzüberschreitende unternehmerische Tätigkeiten, das heißt Ak-
31 Vgl. Zaccaro und Bader (2003), S. 380.
32 Zigurs (2003), S. 342.
33 Die Termini „virtuelle Führung“ und „Führung multikultureller virtueller Teams“ werden in der vorlie- genden Arbeit synonym verwendet.
34 Eichenberg (2007), S. 3.
1.3 Zielsetzungen der Arbeit und Forschungsfragen 7 tivitäten an Auslandsstandorten, wie zum Beispiel Joint Ventures oder Tochtergesell- schaften.35 Die Entwicklung von allgemeinen Lösungsansätzen für den Umgang mit den aus diesem grenzüberschreitenden unternehmerischen Handeln resultierenden kulturellen Herausforderungen, wie etwa anderen Denk- und Handlungsweisen, ist Gegenstand des Interkulturellen Managements beziehungsweise der Interkulturellen Managementforschung.36 In der vorliegenden Arbeit wird der Frage nachgegangen, welchen Einfluss kulturelle Diversität und Virtualität auf die Führung von Teams ha- ben und wie eine kulturübergreifende Führung in multikulturellen virtuellen Teams ausgestaltet sein sollte. Dementsprechend ist die vorliegende Arbeit vor allem der Interkulturellen Managementforschung zuzuordnen. Da zur umfassenden Beant- wortung der Forschungsfrage auch Erkenntnisse weiterer Disziplinen, unter anderem der Soziologie, der (Sozial-)Psychologie und der Informatik, integriert werden, ist ihr Charakter jedoch als interdisziplinär zu bezeichnen. Während die Soziologie und die (Sozial-)Psychologie relevante Erkenntnisse zum Verhalten, zum Handeln und zur Interaktion von Menschen untereinander und in Gruppen respektive Teams lie- fern,37 bietet die Informatik interessante Einblicke darüber, welchen Einfluss Informa- tions- und Kommunikationsmedien in diesem Kontext haben. Im Bereich der Be- triebswirtschaftslehre, insbesondere der internationalen Personal- und Organisati- onsforschung, wurden vor allem zahlreiche Erkenntnisse über die kulturübergreifen- de (Team-)38Führung gewonnen. Auch die bisherigen Forschungsergebnisse zur Führung (multikultureller) virtueller Teams stammen vor allem aus den letztgenann- ten Bereichen.
Die Betriebswirtschaftslehre wie auch das Internationale beziehungsweise Interkultu- relle Management verfolgen mehrere Wissenschaftsziele. Ein zentrales Ziel ist die Erlangung von Wissen über menschliches Verhalten in einem unternehmerischen Kontext. Dieses Wissen soll in Form von Theorien beziehungsweise Modellen, das
35 Vgl. Macharzina und Engelhard (1987), S. 321; Dülfer und Jöstingmeier (2008), S. 4; Engelhard et al. (2009b), S. 71; Schmid und Oesterle (2009), S. 5; Kutschker und Schmid (2011), S. 1445.
36 Vgl. Adler (2008), S. 13.
37 Vgl. Schanz (1995), Sp. 2190.
38 Das Wort „Team“ wurde in Klammern gesetzt, da sowohl Erkenntnisse zur kulturübergreifenden Führung als auch Erkenntnisse zur kulturübergreifenden Teamführung Berücksichtigung finden. Auch weitere Begriffe im Fließtext und in den Kapitelüberschriften sind aus diesem Grund in Klammern ge- setzt.
8 1. Führung multikultureller virtueller Teams als zentrale Herausforderung für Führungskräfte heißt Aussage- und Begriffssystemen, welche die Wirklichkeit abbilden, formuliert und erklärt werden („theoretisches Wissenschaftsziel“) und schließlich Entschei- dungsfindungsprozesse in Unternehmen unterstützen („pragmatisches Wissen- schaftsziel“).39 Da praxisbezogene Handlungsempfehlungen eine besondere Rolle für die bestmögliche unternehmerische Zielerreichung spielen, wird die Betriebs- wirtschaftslehre häufig auch als „praktisch-normative Disziplin“ beziehungsweise
„angewandte Wissenschaft“ bezeichnet.40
Das Untersuchungsziel der vorliegenden Arbeit ist es, den sozialen Prozess der Führung in multikulturellen virtuellen Teams mithilfe einer empirischen Studie zu rekonstruieren, das heißt diesen durch die Kombination verschiede- ner Informationen verstehbar und erklärbar41 zu machen.
Um die forschungsleitenden Fragen vor dem Hintergrund bestehenden Wissens prä- zise formulieren zu können und da Führung, Kommunikation und sozioemotionale Prozesse, insbesondere Vertrauen und Motivation, untrennbar zusammenhängen, wird das Ziel verfolgt, eine umfassende kritische Analyse der interdisziplinären theoretischen, konzeptionellen, praxisbezogenen und empirischen Erkenntnis- se der (multikulturellen virtuellen) Team-, Führungs-, Kommunikations-, Moti- vations- und Vertrauensforschung vorzunehmen und bis dato existierendes Wis- sen sowie das Erkenntnisinteresse der Arbeit in einen konzeptionellen Bezugsrah- men zu integrieren.
Da dieser Arbeit ein prozessuales Führungsverständnis zugrunde liegt (vgl. Kapi- tel 5.1), wird Führung verstanden als ein „sozialer Prozess“, genauer gesagt als eine Abfolge vielschichtiger Aktivitäten, die sich zwischen Individuen, im vorliegenden Fall Führungskräften und Mitgliedern multikultureller virtueller Teams, vollziehen. Die Aufdeckung von Kausalmechanismen, das heißt Ursache-Wirkungs- Zusammenhängen, ist im Rahmen der empirischen Untersuchung von zentraler Be-
39 Vgl. Kosiol (1964), S. 745; Schweitzer (1978), S. 2; Heinen (1992a), S. 15–16, 24–25.
40 Vgl. Heinen (1992a), S. 25; Raffée (1995), S. 64–65; Kornmeier (2007), S. 47; Jung (2010), S. 22.
41 Vgl. hierzu auch das in Kapitel 1.4 beschriebene Ziel der qualitativen Sozialforschung gemäß Lam- nek (2010).
1.3 Zielsetzungen der Arbeit und Forschungsfragen 9 deutung.42 Von besonderem Interesse ist der Einfluss der Teamvirtualität und Team- diversität, genauer gesagt, der Multikulturalität des Teams auf die Ausgestaltung der Führung. Es wird angenommen, dass Führungskräfte ihr Führungsverhalten nur be- dingt wertneutral schildern können beziehungsweise dass große Diskrepanzen zwi- schen „kognitivem Führungshandeln“, ergo den „geforderten, gewollten, versuchten Handlungsabsichten“, und dem wirklich praktizierten Verhalten bestehen.43 Folglich wird das Führungsverhalten sowohl aus Sicht der Führungskräfte (Selbstwahr- nehmung) als auch aus Sicht der Teammitglieder (Fremdwahrnehmung) erfasst.
Ziel ist es, Erkenntnisse zu generieren, die generell die Führung multikultureller virtueller Teams betreffen, unabhängig davon, welchen Nationalkulturen Führungs- kräfte und Teammitglieder angehören.
Der Forschungsschwerpunkt liegt auf den folgenden Fragen, da der Grad der wis- senschaftlichen Durchdringung in diesem Bereich noch nicht konsolidiert ist (vgl. Kapitel 1):
Welche spezifischen Rollen und Aufgaben müssen erfolgreiche Führungs- kräfte multikultureller virtueller Teams ausführen können?
Wie sollte erfolgreiches44 Führungsverhalten (inklusive praktizierter Füh- rungsstile) in multikulturellen virtuellen Teams ausgestaltet sein?
Da das Ziel der vorliegenden Arbeit eine ganzheitliche Erfassung von Führung in multikulturellen virtuellen Teams ist und Führung, Kommunikation und sozioemotio- nale Prozesse in einem engen Zusammenhang stehen, werden zahlreiche weitere komplexe forschungsleitende Fragen zur Interaktion zwischen Führungskraft und Teammitgliedern sowie ihrer reziproken Beeinflussung untersucht (vgl. Kapitel 7.1).
42 Kausalmechanismen sollen „beschreiben ‚wie es wirklich war‘, das heißt, welche Ursachen in die- sem konkreten Fall auf welche Weise welche Wirkungen hervorgebracht haben“, Gläser und Lau- del (2010), S. 248.
43 Vgl. Wunderer (1995), Sp. 724.
44 Führungserfolg bezieht sich nach dem der Arbeit zugrunde liegenden Verständnis auf aufgabenbe- zogene Ergebnisse, wie beispielsweise den Zielerreichungsgrad, oder sozioemotionale Prozesse be- ziehungsweise Ergebnisse wie Motivation und Zufriedenheit (vgl. Kapitel 5.4).
