Alters-Diversität, Konflikte und Innovation in Teams:
Der Einfluss transformationaler Führung
Eine empirische Analyse
Dissertation
zur Erlangung des akademischen Grades eines Doktors der Sozialwissenschaften (Dr. rer. soc.)
vorgelegt von Hendrik Hüttermann
an der
Universität Konstanz
Sektion Politik – Recht – Wirtschaft
Fachbereich Politik- und Verwaltungswissenschaft
Tag der mündlichen Prüfung: 16. Dezember 2013 Referentinnen:
Prof. Dr. Sabine Boerner Prof. Dr. Antoinette Weibel
Prof. Dr. Renate Ortlieb
Konstanzer Online-Publikations-System (KOPS) URL: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:bsz:352-255061
»It is hardly possible to overrate the value […] of placing human beings in contact with persons dissimilar to themselves, and with modes of thought and action unlike those with which they are familiar. […] Such communication has always been […] one of the primary sources of progress.«
John Stuart Mill
Principles of Political Economy (1848/1885, S. 435)
»Intimate society between people radically dissimilar to one another is an idle dream. Unlikeness may attract, but it is likeness which retains.«
John Stuart Mill
The Subjection of Women (1869/1970, S. 170)
Z
USAMMENFASSUNGDie bestehende Forschung zum Zusammenhang zwischen Alters-Diversität und Teaminnovation ist durch eine geringe Zahl empirischer Untersuchungen gekennzeichnet; die Ergebnisse dieser Studien lassen zudem keine Schlussfolgerung bezüglich der innovationsbezogenen Wirkungsweise einer altersheterogenen Teamzusammensetzung zu.
Vor diesem Hintergrund untersucht die vorliegende Arbeit den Einfluss transformationaler Führung auf den Zusammenhang zwischen Alters-Diversität und Teaminnovation. Dabei wird der Frage nachgegangen, ob transformationale Führung einen Beitrag dazu leisten kann, dass sich Altersheterogenität positiv auf die Innovativität von Teams auswirkt. Zu diesem Zweck wird ein integratives theoretisches Modell entwickelt, in dem zum einen vermittelnde Prozesse (Mediatoren) des Zusammenhangs zwischen Alters-Diversität und Teaminnovation spezifiziert werden; darauf aufbauend wird zum anderen der Einfluss transformationaler Führung als kritische Randbedingung (Moderator) analysiert. Dabei werden sowohl positive (u.a. in Form erhöhter psychologischer Sicherheit) als auch mögliche negative Effekte (in Form einer erhöhten Abhängigkeit der Geführten von der Führungskraft) des Moderators transformationale Führung berücksichtigt.
Eine quantitativ-empirische Untersuchung von 72 Teams aus den Bereichen Forschung und Entwicklung, Marketing/Vertrieb und Informationstechnik kommt zu folgenden Ergebnissen:
Erstens können Aufgaben-, Beziehungs- und Prozesskonflikte in Verbindung mit Informationsverarbeitung entgegen der theoretischen Erwartung nicht als Mediatoren des Zusammenhangs zwischen Alters-Diversität und Teaminnovation bestätigt werden. Zweitens kann kein empirischer Nachweis für die moderierende Rolle transformationaler Führung gefunden werden. So ist transformationale Führung zwar positiv mit psychologischer Sicherheit, prozeduralem Gerechtigkeits-Klima im Team und der Abhängigkeit der Geführten von der Führungskraft verbunden; im Widerspruch zur konzeptionellen Annahme stellen diese Variablen jedoch keine Moderatoren des Zusammenhangs zwischen Alters-Diversität, Konflikten, Informationsverarbeitung und Teaminnovation dar. Somit kann die vorliegende Arbeit keinen Nachweis für die Effektivität transformationaler Führung zur Innovationsförderung in altersgemischten Teams erbringen.
Schlagwörter: Alters-Diversität, Teaminnovation, transformationale Führung, Konflikte in Teams, negative Effekte transformationaler Führung
A
BSTRACTExtant research on the nexus of age diversity and team innovation is marked by a small number of empirical studies that provide no clear picture concerning the innovation-related effects of age heterogeneity in teams. Against this background, this thesis scrutinizes the moderating role of transformational leadership on the connection between age diversity and team innovation; thereby it aims at answering the question whether transformational leadership can contribute to realizing positive effects of age heterogeneity on innovation in teams. For this purpose, an integrated theoretical model is developed by specifying intervening processes (mediators) between age diversity and team innovation in a first step and analyzing transformational leadership as a contingency factor (moderator) in a second step. In this context, both positive (amongst others in terms of increased psychological safety) and possible negative effects (in terms of increased dependency of the followers on the leader) of transformational leadership as a moderator are considered.
Based on an empirical investigation of 72 work groups in research and development, marketing and information technology, the following results are obtained: First, contrary to theoretical expectations, task-, relationship-, and process conflicts together with information elaboration do not constitute mediators of the relationship between age diversity and team innovation. Second, the moderating role of transformational leadership cannot be confirmed.
That is, transformational leadership is positively related to psychological safety, team procedural justice climate, and followers’ dependency on the leader; however, these variables do not constitute moderators of the relationship between age diversity, conflicts, information elaboration and team innovation. Thus, there is no evidence that transformational leadership is an effective trigger for fostering innovation in age diverse teams.
Key words: age diversity, team innovation, transformational leadership, intragroup conflicts, negative effects of transformational leadership
I
NHALTSVERZEICHNISAbbildungsverzeichnis ... I
Tabellenverzeichnis ... II
1 EINFÜHRUNG ... 1
1.1 Relevanz, Ziel und leitende Fragestellungen ... 1
1.2 Aufbau der Arbeit ... 9
2 KONZEPTIONELLE GRUNDLAGEN UND AKTUELLER FORSCHUNGSSTAND ... 12
2.1 Alters-Diversität im Kontext der Diversity-Forschung ... 12
2.1.1 Definition und Konzeptspezifikation von Diversity und Alters-Diversität ... 12
2.1.2 Einordnung von Alters-Diversität in Diversity-Typologien ... 15
2.1.3 Theoretisch erwartete Wirkungsmechanismen von Alters-Diversität ... 17
2.1.4 Schwerpunkte und Ergebnisse der Diversity-Forschung ... 20
2.1.4.1 Metaanalytische Befunde zu aufgaben- und beziehungsorientierter Diversity ... 22
2.1.4.2 Metaanalytische Ergebnisse zu Alters-Diversität ... 25
2.1.5 Fazit ... 27
2.2 Innovationsforschung auf Teamebene ... 29
2.2.1 Definition und Konzeptspezifikation von Teaminnovation ... 29
2.2.2 Einflussfaktoren von Teaminnovation: Theorie und empirische Befunde ... 34
2.2.2.1 Strukturelle Teamcharakteristika ... 36
2.2.2.2 Teamprozesse und Team Emergent States ... 40
2.2.2.3 Führung ... 44
2.2.3 Fazit ... 46
2.3 Empirischer Forschungsstand zum Zusammenhang zwischen Alters-Diversität und Innovation... 48
2.3.1 Ergebnisse auf Teamebene ... 49
2.3.2 Ergebnisse auf Organisations- und Individualebene ... 56
2.3.3 Fazit und Forschungslücken ... 57
3 THEORETISCHES MODELL ZUM EINFLUSS VON ALTERS-DIVERSITÄT AUF TEAMINNOVATION ... 64
3.1 Überblick ... 64
3.2 Konflikttheoretisches Mediationsmodell ... 67
3.2.1 Alters-Diversität, Konflikte und Informationsverarbeitung ... 68
3.2.1.1 Aufgabenkonflikte ... 68
3.2.1.2 Beziehungskonflikte ... 71
3.2.1.3 Prozesskonflikte ... 74
3.2.2 Informationsverarbeitung und Teaminnovation ... 76
3.3 Transformationale Führung als Moderator ... 77
3.3.1 Einfluss auf Entstehung und Wirkung von Aufgabenkonflikten ... 79
3.3.1.1 Stärkung der psychologischen Sicherheit ... 80
3.3.1.2 Gefahr der Abhängigkeit ... 84
3.3.2 Einfluss auf Entstehung und Wirkung von Beziehungskonflikten: Stärkung der Teamidentifikation ... 87
3.3.3 Einfluss auf Entstehung und Wirkung von Prozesskonflikten: Förderung des prozeduralen Gerechtigkeits-Klimas im Team ... 91
4 METHODISCHES VORGEHEN ... 96
4.1 Grundsätzliche Überlegungen zur Methodik ... 96
4.1.1 Untersuchungsdesign... 96
4.1.2 Methode der Datenerhebung ... 98
4.2 Instrumente der Datenerhebung ... 100
4.2.1 Fragebogenentwicklung ... 100
4.2.2 Implikationen aus dem Common Method-Design ... 106
4.2.3 Operationalisierung und Messung der Variablen ... 109
4.2.3.1 Unabhängige Variable ... 110
4.2.3.2 Mediatorvariablen... 112
4.2.3.3 Abhängige Variable ... 117
4.2.3.4 Moderatorvariablen ... 122
4.2.3.5 Kontrollvariablen ... 130
4.3 Stichprobenakquise und Datenerhebung ... 133
4.4 Methoden der Datenanalyse ... 137
4.4.1 Vorbereitende Analysen ... 138
4.4.1.1 Missing Data-Analyse und Imputation ... 138
4.4.1.2 Konstruktvalidität der Skalen ... 140
4.4.1.3 Reliabilität der Skalen ... 148
4.4.1.4 Datenaggregation auf Teamebene ... 149
4.4.1.5 Regressionsdiagnostik ... 153
4.4.2 Methode der Hypothesenüberprüfung: Regressionsanalyse... 155
4.4.2.1 Analyse von Moderationseffekten ... 157
4.4.2.2 Analyse von Mediationseffekten ... 158
4.4.2.3 Analyse konditionaler indirekter Effekte ... 161
5 ERGEBNISSE ... 163
5.1 Vorbereitende Datenanalyse ... 163
5.1.1 Analyse fehlender Werte und multiple Imputation ... 163
5.1.2 Gütekriterien der Skalen ... 165
5.1.2.1 Konstruktvalidität ... 165
5.1.2.2 Reliabilität ... 182
5.1.3 Aggregationsanalyse ... 183
5.1.4 Überprüfung der OLS-Modellprämissen ... 187
5.1.5 Team-Stichprobe ... 191
5.2 Deskriptive Statistiken und Korrelationsanalyse ... 192
5.3 Hypothesenprüfung ... 195
5.3.1 Mediationsmodell ... 195
5.3.1.1 Alters-Diversität, Konflikte und Informationsverarbeitung ... 195
5.3.1.2 Informationsverarbeitung und Teaminnovation ... 203
5.3.1.3 Fazit Mediationsmodell ... 204
5.3.2 Moderationsmodell ... 207
5.3.2.1 Einfluss transformationaler Führung auf Team Emergent States ... 207
5.3.2.2 Moderierender Einfluss der Team Emergent States ... 209
5.3.2.3 Fazit Moderationsmodell ... 213
5.4 Post-hoc-Analysen ... 215
5.4.1 Konflikte und Informationsverarbeitung: Transformationale Führung als Moderator ... 215
5.4.2 Konflikte und Teaminnovation: Informationsverarbeitung als Mediator ... 219
5.4.3 Transformationale Führung, Abhängigkeit und Informationsverarbeitung ... 224
6 DISKUSSION ... 228
6.1 Rückblick: Ausgangslage und Ziel der Arbeit ... 228
6.2 Methodische Ergebnisse ... 229
6.3 Inhaltliche Ergebnisse ... 232
6.3.1 Zusammenfassung ... 232
6.3.2 Analyse der empirischen Befunde und theoretische Integration ... 234
6.4 Limitationen ... 254
6.5 Implikationen ... 257
6.5.1 Implikationen für die Forschung ... 257
6.5.2 Implikationen für die Praxis ... 263
6.6 Fazit ... 267
I
A
BBILDUNGSVERZEICHNISAbbildung 1: Aufbau der Arbeit ... 11 Abbildung 2: Integrierte Darstellung der Diversity-Typologien nach Harrison et al. (1998),
Jackson et al. (1995), Milliken & Martins (1996) und
Webber & Donahue (2001); eigene Darstellung ... 16 Abbildung 3: Kumulierte Anzahl der Publikationen zum Thema Diversity am Arbeitsplatz
aus wissenschaftlichen Fachzeitschriften mit Peer Review-Verfahren im
Zeitraum 1992–2012 (Quelle: Business Source Premier); eigene Darstellung ... 20 Abbildung 4: Vereinfachte Darstellung des theoretischen Modells zum Einfluss
von Alters-Diversität auf Teaminnovation und der moderierenden
Rolle transformationaler Führung ... 64 Abbildung 5: Mediationsmodell zum Zusammenhang zwischen Alters-Diversität
und Teaminnovation ... 67 Abbildung 6: Moderationsmodell zum Einfluss transformationaler Führung ... 78 Abbildung 7: Modell zum moderierenden Einfluss transformationaler Führung
auf die Entstehung und Wirkung von Aufgabenkonflikten ... 80 Abbildung 8: Modell zum moderierenden Einfluss transformationaler Führung
auf die Entstehung und Wirkung von Beziehungskonflikten ... 87 Abbildung 9: Modell zum moderierenden Einfluss transformationaler Führung
auf die Entstehung und Wirkung von Prozesskonflikten ... 91 Abbildung 10: Exemplarischer Residuen-Plot zur Überprüfung der
Homoskedastizitäts-Annahme ... 190 Abbildung 11: Verteilung der Teams nach Branchen ... 192 Abbildung 12: Graphische Analyse des Zusammenhangs zwischen Aufgabenkonflikten
(zentriert) und den auf Basis der polynomialen Regressionsgleichung
vorhergesagten Werten von Informationsverarbeitung ... 201
II
T
ABELLENVERZEICHNISTabelle 1: Metaanalytische Ergebnisse zum Zusammenhang zwischen aufgaben-
sowie beziehungsorientierter Diversity und Teamperformanz ... 23
Tabelle 2: Metaanalytische Ergebnisse zum Zusammenhang zwischen aufgaben- sowie beziehungsorientierter Diversity und Teaminnovation ... 25
Tabelle 3: Metaanalytische Ergebnisse zum Zusammenhang zwischen Alters-Diversität und Teamperformanz sowie Teaminnovation ... 26
Tabelle 4: Vergleich traditioneller und neuer Innovationsansätze (in Anlehnung an Vahs & Burmester, 2005, S. 46 und Bullinger, 1994, S. 37) ... 30
Tabelle 5: Empirische Studien zum Zusammenhang zwischen Alters-Diversität und Teaminnovation ... 50
Tabelle 6: Überblick über die Variablen des theoretischen Modells ... 66
Tabelle 7: Messung von Aufgaben- und Beziehungskonflikten basierend auf Jehn (1995) ... 113
Tabelle 8: Messung von Prozesskonflikten basierend auf Jehn und Mannix (2001) ... 114
Tabelle 9: Messung von Informationsverarbeitung im Team (eigene Skala) ... 117
Tabelle 10: Messung von Teaminnovation basierend auf Axtell et al. (2000) sowie West & Anderson (1996) ... 122
Tabelle 11: Messung von transformationaler Führung basierend auf der deutschen Übersetzung des Multifactor Leadership Questionnaire (Felfe, 2006) ... 125
Tabelle 12: Messung von psychologischer Sicherheit basierend auf Edmondson (1999) ... 126
Tabelle 13: Messung der Abhängigkeit von der Führungskraft basierend auf Kark et al. (2003) ... 128
Tabelle 14: Messung von Teamidentifikation basierend auf Mael & Ashforth (1992) ... 129
Tabelle 15: Messung von prozeduralem Gerechtigkeits-Klima im Team basierend auf Li et al. (2007) ... 130
Tabelle 16: Messung von Aufgabeninterdependenz basierend auf van der Vegt & Janssen (2003) ... 132
Tabelle 17: Überblick über die zur Beurteilung der globalen Modellgüte verwendeten Fit-Indizes und Grenzwerte im Rahmen konfirmatorischer Faktorenanalysen ... 144
Tabelle 18: Fit-Indizes der Skala zur Messung von Aufgabenkonflikten ... 167
Tabelle 19: Fit-Indizes der Skala zur Messung von Beziehungskonflikten ... 168
Tabelle 20: Faktorenmatrix der Skala zur Messung von Informationsverarbeitung ... 170
Tabelle 21: Fit-Indizes der Skala zur Messung von Informationsverarbeitung ... 171
Tabelle 22: Fit-Indizes der Skala zur Messung von Teaminnovation ... 172
Tabelle 23: Fit-Indizes der Skala zur Messung von transformationaler Führung ... 173
Tabelle 24: Fit-Indizes der Skala zur Messung von psychologischer Sicherheit ... 174
III Tabelle 25: Fit-Indizes der 10-Item-Skala zur Messung der Abhängigkeit von der
Führungskraft... 174
Tabelle 26: Rotierte Faktorenmatrix der Skala zur Messung der Abhängigkeit von der Führungskraft ... 175
Tabelle 27: Fit-Indizes der 8-Item-Skala zur Messung der Abhängigkeit von der Führungskraft ... 177
Tabelle 28: Fit-Indizes der Skala zur Messung von Teamidentifikation ... 177
Tabelle 29: Fit-Indizes der Skala zur Messung des prozeduralen Gerechtigkeits-Klimas im Team ... 178
Tabelle 30: Fit-Indizes der Skala zur Messung von Aufgabeninterdependenz ... 178
Tabelle 31: Fit-Indizes für Aufgaben-, Beziehungs- und Prozesskonflikte sowie Informationsverarbeitung ... 180
Tabelle 32: Fit-Indizes für transformationale Führung und Abhängigkeit ... 181
Tabelle 33: Fit-Indizes für psychologische Sicherheit, Teamidentifikation und prozedurales Gerechtigkeits-Klima im Team ... 181
Tabelle 34: Cronbachs Alpha-Werte der verwendeten Skalen ... 182
Tabelle 35: Ergebnisse der Aggregationsanalyse ... 185
Tabelle 36: Ergebnisse der Kolmogorow-Smirnow-Tests auf Normalverteilung ... 188
Tabelle 37: Ergebnisse der Variance Inflation Factors (VIFs) zur Identifikation von Multikollinearität ... 189
Tabelle 38: Interkorrelationen der Variablen ... 194
Tabelle 39: Ergebnisse der Regressionsanalyse zum Einfluss von Alters-Diversität auf Konflikte ... 197
Tabelle 40: Ergebnisse der Regressionsanalyse zum Einfluss von Aufgaben- auf Beziehungskonflikte ... 199
Tabelle 41: Ergebnisse der Regressionsanalyse zum Einfluss von Aufgabenkonflikten auf Informationsverarbeitung ... 200
Tabelle 42: Ergebnisse der Regressionsanalyse zum Einfluss von Beziehungs- und Prozesskonflikten auf Informationsverarbeitung ... 202
Tabelle 43: Ergebnisse der Regressionsanalyse zum Einfluss von Informationsverarbeitung auf Teaminnovation ... 204
Tabelle 44: Überblick über die empirischen Ergebnisse in Bezug auf das Mediationsmodell ... 205
Tabelle 45: Ergebnisse der Regressionsanalyse zum Einfluss transformationaler Führung auf psychologische Sicherheit, Teamidentifikation und prozedurales Gerechtigkeits-Klima im Team ... 209
Tabelle 46: Ergebnisse der Regressionsanalyse zur Überprüfung der moderierenden Wirkung von psychologischer Sicherheit auf den Zusammenhang zwischen Aufgabenkonflikten und Informationsverarbeitung ... 210
Tabelle 47: Ergebnisse der Regressionsanalyse zur Überprüfung der moderierenden Wirkung von Teamidentifikation auf den Zusammenhang zwischen Beziehungskonflikten und Informationsverarbeitung ... 211
IV Tabelle 48: Ergebnisse der Regressionsanalyse zur Überprüfung der moderierenden
Wirkung von Teamidentifikation auf den Zusammenhang zwischen
Aufgabenkonflikten und Beziehungskonflikten ... 212 Tabelle 49: Ergebnisse der Regressionsanalyse zur Überprüfung der moderierenden
Wirkung von prozeduralem Gerechtigkeits-Klima im Team auf
den Zusammenhang zwischen Prozesskonflikten und Informationsverarbeitung ... 213 Tabelle 50: Überblick über die empirischen Ergebnisse in Bezug auf das
Moderationsmodell ... 214 Tabelle 51: Ergebnisse der Regressionsanalysen zur Überprüfung der moderierenden
Wirkung von transformationaler Führung auf die Zusammenhänge
zwischen Konflikten und Informationsverarbeitung ... 218 Tabelle 52: Ergebnisse der Regressionsanalyse zur Überprüfung des
Mediationseffekts von Informationsverarbeitung in der Beziehung
zwischen Aufgabenkonflikten und Teaminnovation ... 221 Tabelle 53: Ergebnisse der Regressionsanalyse zur Überprüfung des
Mediationseffekts von Informationsverarbeitung in der Beziehung
zwischen Beziehungskonflikten und Teaminnovation ... 222 Tabelle 54: Ergebnisse der Regressionsanalyse zur Überprüfung des
Mediationseffekts von Informationsverarbeitung in der Beziehung
zwischen Prozesskonflikten und Teaminnovation ... 223 Tabelle 55: Ergebnisse der Regressionsanalyse zur Überprüfung des
Mediationseffekts von Abhängigkeit in der Beziehung zwischen
transformationaler Führung und Informationsverarbeitung ... 226
1
1 E
INFÜHRUNG1.1 Relevanz, Ziel und leitende Fragestellungen
„Das Zusammenspiel zwischen Alt und Jung ist unglaublich förderlich für unsere Innovationskraft“ – mit dieser Aussage kommentiert Bosch-Personalvorstand Christoph Kübel die Aktivitäten des Technologiekonzerns bei der Personalentwicklung älterer Mitarbeiter.1 Er unterstreicht damit zwei zentrale Herausforderungen, mit denen sich deutsche Unternehmen gegenwärtig und zukünftig konfrontiert sehen: Erstens die Förderung von Innovationen als entscheidendem unternehmerischem Erfolgsfaktor und zweitens eine zunehmende Heterogenisierung organisationaler Belegschaften im Hinblick auf deren Lebensalter. Die Entwicklung innovativer Produkte und Dienstleistungen gilt insbesondere vor dem Hintergrund zusammenwachsender Märkte im Zuge der Globalisierung als Schlüssel für mehr Wettbewerbsfähigkeit und nachhaltigen Organisationserfolg (Andersson, Johansson, Karlsson, & Lööf, 2012, S. 3 f.). Unternehmen sind dabei vor allem durch sich verkürzende Produktlebenszyklen, wachsende Konkurrenz durch Substitutprodukte aus Niedriglohnländern und eine zunehmende Diversifizierung von Kundenpräferenzen einem steigenden Innovationsdruck ausgesetzt (Vahs & Brem, 2013, S. 9 ff.). Entsprechend belegen wissenschaftliche Untersuchungen, dass innovative Organisationen profitabler sind, schneller wachsen und länger an den Märkten bestehen als ihre Konkurrenten (z.B. Cho & Pucik, 2005, S. 568 ff.; Rubera & Kirca, 2012, S. 138 ff.).
Neben steigendem Innovationsdruck stellt die zunehmende Veränderung der Beschäftigtenstruktur eine weitere Entwicklung in deutschen Unternehmen dar.
Gesellschaftliche Wandlungsprozesse wie eine verstärkte Frauenerwerbstätigkeit oder der wachsende Anteil von Menschen mit Migrationshintergrund führen dazu, dass auch die Belegschaften von Organisationen heterogener in ihrer Zusammensetzung werden (Boerner, Keding, & Hüttermann, 2012, S. 38; Süß, 2008, S. 409). Eine besondere Relevanz für dieses sowohl in der Praxis als auch der organisationswissenschaftlichen Forschung unter dem Begriff Diversity2 diskutierte Phänomen besitzt der demographische Wandel (Roth, Wegge,
& Schmidt, 2007, S. 100 f.): So haben die steigende Lebenserwartung und der Rückgang der
1 Vgl. Artikel „Bosch setzt verstärkt auf ältere Mitarbeiter“; Stuttgarter Nachrichten vom 10.06.2013, S. 9.
2 Der englische Begriff Diversity hat sich auch in der deutschsprachigen Literatur zur Beschreibung von Unterschieden in der Personalzusammensetzung durchgesetzt. Er kommt daher auch in der vorliegenden Arbeit zum Einsatz und wird äquivalent mit den Begriffen (Alters-)Diversität und (Alters-)Heterogenität verwendet.
2 Geburtenrate dazu geführt, dass der Anteil älterer Menschen in Deutschland stetig zunimmt.
Lag die Geburtenziffer 1960 noch bei ca. 2,5 Kindern pro Frau (sowohl in West- als auch in Ostdeutschland), ist sie bis zum Jahr 2010 auf einen Wert von ca. 1,4 Kindern (Gesamt- Deutschland) zurückgegangen (Statistisches Bundesamt, 2012, S. 14 f.). Entsprechend wird die Gruppe der über 50-Jährigen bis 2020 einen Anteil von knapp 40 Prozent der Erwerbspersonen in der Bundesrepublik ausmachen (Allmendinger & Ebner, 2006, S. 229 f.).
Die Politik reagierte auf diesen Trend u.a. in Form einer Anhebung des gesetzlichen Renteneintrittsalters zur Stabilisierung der sozialen Sicherungssysteme (Lehr & Kruse, 2006, S. 241 f.). Zugleich bestehen Bestrebungen, das durch die zunehmende Akademisierung beruflicher Ausbildungen angestiegene Berufseintrittsalter wieder abzusenken und junge Menschen früher in den Arbeitsmarkt zu integrieren (Wingerter, 2011, S. 102 ff.). In diesem Zusammenhang sind zum Beispiel die intendierte Verkürzung von Ausbildungszeiten an Schulen und Hochschulen im Rahmen des achtjährigen Gymnasiums und der Bologna- Reform zu nennen (Schwarz-Hahn & Rehburg, 2004, S. 22; Statistisches Bundesamt, 2011, S.
505). Insbesondere als Folge des späteren Ausscheidens aus dem Erwerbsleben, aber auch vor dem Hintergrund der Maßnahmen zum früheren Einstieg in die Berufstätigkeit zeichnet sich somit eine Zunahme der Altersheterogenität in der Beschäftigtenstruktur deutscher Unternehmen ab (Ries, Diestel, Wegge, & Schmidt, 2010a, S. 117 f.).
Wurde der Umgang mit Alters-Diversität lange Zeit primär mit der Vorbeugung von Alters- Diskriminierung in Verbindung gebracht (Roth et al., 2007, S. 102), setzt sich in deutschen Unternehmen zunehmend die Auffassung durch, dass (Alters-)Diversität auch ökonomische Vorteile mit sich bringen kann (Süß, 2008, S. 421 ff.). Wie die eingangs zitierte Aussage des Bosch-Personalvorstands verdeutlicht, wird dabei das größte Potential von Alters-Diversität in der Steigerung der Innovativität gesehen. So können jüngere und ältere Mitarbeiter über unterschiedliche Wissens- und Erfahrungshintergründe, Fähigkeiten und Perspektiven verfügen, die sich gegenseitig ergänzen und deren Austausch und Kombination innovationsbezogene Synergien generieren (Hinsz, Tindale, & Vollrath, 1997, S. 44 f.). In diesem Zusammenhang kommt der Arbeit von Teams in Unternehmen eine besondere Bedeutung zu, da sie auch als „Keimzelle“ von Innovationen in Organisationen angesehen werden (Bain, Mann, & Pirola-Merlo, 2001, S. 55; vgl. auch Hülsheger, Anderson, &
Salgado, 2009, S. 1128 f.). In Erwartung vorteilhafter Effekte von Alters-Diversität sollte dabei eine altersheterogene Teamzusammensetzung zu einer Steigerung des innovativen Outputs führen.
3 Vor dem Hintergrund der zunehmenden Bedeutung von Alters-Diversität in der Praxis hat sich auch die organisationswissenschaftliche Forschung mit der Frage auseinandergesetzt, welche Auswirkungen eine altersheterogene Zusammensetzung auf den Erfolg von Teams besitzt (z.B. Pelled, Eisenhardt, & Xin, 1999; Wegge, Roth, Neubach, Schmidt, & Kanfer, 2008). In Bezug auf den Zusammenhang zwischen Alters-Diversität und Teaminnovation sind dabei insbesondere zwei Dinge auffallend: Erstens haben sich bislang lediglich sechs Studien mit den innovationsbezogenen Effekten von Altersheterogenität auf Teamebene auseinandergesetzt; dieser geringe Korpus an empirischen Untersuchungen steht in Kontrast zur praktischen Relevanz des Themas. Zweitens lassen die Ergebnisse bestehender Studien keine Rückschlüsse auf die innovationsbezogene Wirkungsweise von Altersheterogenität zu;
so weisen die bisher publizierten Studien durchweg nicht signifikante Zusammenhänge zwischen Alters-Diversität und Teaminnovation auf (z.B. Cady & Valentine, 1999, S. 743;
O’Reilly, Williams, & Barsade, 1998, S. 196). Die Erwartung einer generellen Vorteilhaftigkeit von Alters-Diversität für die Generierung von Innovationen, wie sie offenbar zumindest in Teilen der organisationalen Praxis besteht, kann somit aus wissenschaftlicher Perspektive bislang nicht bestätigt werden.
Zugleich existieren jedoch erste empirische Hinweise darauf, dass die Wirkungsweise von Alters-Diversität auf Teaminnovation von spezifischen Randbedingungen (so genannten Moderatoren) abhängig ist. So können Ries, Diestel, Wegge und Schmidt (2010b, S. 143) zeigen, dass Altersheterogenität nur unter der Bedingung eines guten Teamklimas signifikant positiv mit Innovation verbunden ist. In der Analyse von Moderator-Variablen liegt somit offenbar der Schlüssel für die Beantwortung der Frage, ob und in welcher Weise sich Alters- Diversität auf Teaminnovation auswirkt. In einer weiteren Studie können Ries und Kollegen (2010a, S. 125) zudem nachweisen, dass Alters-Diversität negativ mit Teaminnovation verbunden ist – vermittelt über die Entstehung von Beziehungskonflikten (einen so genannten Mediator). Dabei könnten sich die Untersuchung von Mediatoren und Moderatoren ergänzen:
So wäre auf Basis der Identifikation mediierender Prozesse zwischen Alters-Diversität und Teaminnovation eine spezifische Analyse des Einflusses moderierender Variablen möglich.
Auf diese Weise könnte eruiert werden, unter welchen Randbedingungen positive und/oder negative vermittelnde Prozesse zwischen Altersheterogenität und Teaminnovation auftreten.
Mit Ausnahme der Studien von Ries und Kollegen (2010a, 2010b) konnten bislang jedoch keine weiteren vermittelnden Prozesse (Mediatoren) und kritischen Randbedingungen (Moderatoren) der Verbindung zwischen Alters-Diversität und Teaminnovation identifiziert
4 werden; zudem wurde eine Kombination der Untersuchung von Mediatoren und Moderatoren des Zusammenhangs bislang nicht realisiert.
Ein Moderator, der nach Ansicht zahlreicher Autoren ein großes Potential zur Erzielung positiver Diversity-Effekte besitzt, ist Führung. So konstatieren etwa Jackson und Joshi (2011, S. 674): „Effective leadership may be especially helpful in ensuring that such [diverse]
teams achieve their potential for excellent performance.“ Für die Verbindung von Altersheterogenität und Teaminnovation könnte sich dabei insbesondere transformationale Führung als relevant erweisen, da der innovationsförderliche Einfluss dieses Führungsstils sowohl theoretisch (z.B. Bass & Avolio, 1994, S. 3 f.; Gebert, 2002, S. 219 ff.) als auch empirisch (z.B. Eisenbeiss, van Knippenberg, & Boerner, 2008, S. 1443; Keller, 2006, S. 207) mehrfach belegt wurde. Trotz entsprechender Hinweise sowohl aus der Diversity-Forschung (Jackson, Joshi, & Erhardt, 2003, S. 812; Joshi & Roh, 2009, S. 621) als auch aus der Führungs-Forschung (Dionne, Yammarino, Atwater, & Spangler, 2004, S. 189) wurde transformationale Führung aber bislang kaum im Zusammenhang mit Diversity untersucht (für Ausnahmen vgl. Kearney & Gebert, 2009; Kunze & Bruch, 2010; Shin & Zhou, 2007).
Die wenigen bestehenden Studien fokussieren sich zudem nicht auf den Zusammenhang zwischen Alters-Diversität und Teaminnovation.
Obgleich transformationale Führung in der bestehenden Forschung nahezu ausschließlich mit positiven innovationsbezogenen Effekten in Verbindung gebracht wird, existieren jedoch auch Hinweise auf mögliche negative Effekte des Führungsstils. So verweisen verschiedene Autoren auf potentielle Gefahren transformationaler Führung (z.B. Conger, 1990, S. 45 ff.;
Howell, 1988, S. 213; Howell & Shamir, 2005, S. 105), insbesondere in Form einer erhöhten Abhängigkeit der Geführten von der Führungskraft (z.B. Gebert, 2002, S. 221 f.; Kark &
Shamir, 2002, S. 83 ff.). Empirisch haben sich bislang lediglich zwei Analysen mit negativen Auswirkungen transformationaler Führung auseinandergesetzt (Eisenbeiss & Boerner, 2013;
Kark, Shamir, & Chen, 2003). Beide Studien können nachweisen, dass transformationale Führung zu einer erhöhten Abhängigkeit der Geführten beiträgt; darüber hinaus zeigt sich, dass die erhöhte Abhängigkeit negative Auswirkungen auf die individuelle Kreativität der Geführten besitzt (Eisenbeiss & Boerner, 2013, S. 63). Eine Analyse negativer Effekte transformationaler Führung als Moderator des Zusammenhangs zwischen (Alters-)Diversität und Teamperformanz bzw. -innovation wurde bislang jedoch nicht vorgenommen.
5 Vor diesem Hintergrund ist es das Ziel dieser Arbeit, den Einfluss transformationaler Führung auf den Zusammenhang zwischen Alters-Diversität und Teaminnovation zu untersuchen. Dabei soll geklärt werden, ob transformationale Führung als Moderator einen Beitrag zur Realisierung positiver innovationsbezogener Effekte von Altersheterogenität leisten kann. Zu diesem Zweck wird ein integratives theoretisches Modell des Zusammenhangs zwischen Alters-Diversität, transformationaler Führung und Teaminnovation entwickelt und empirisch überprüft; dieses berücksichtigt sowohl positive als auch mögliche negative Effekte des Moderators transformationale Führung. Die Herleitung des theoretischen Modells erfolgt in zwei Schritten: Erstens wird ein konflikttheoretisches Mediationsmodell des Zusammenhangs zwischen Alters-Diversität und Teaminnovation entwickelt, um eine spezifische Analyse des moderierenden Einflusses transformationaler Führung zu ermöglichen. Dabei wird im Sinne möglicher positiver Effekte von Alters- Diversität angenommen, dass es zur Entstehung von Aufgabenkonflikten in altersheterogenen Teams kommen kann, die sich wiederum positiv auf die Informationsverarbeitung im Team und – in der Folge – auf Teaminnovation auswirken können (Jehn, 1995, S. 258). Zugleich wird postuliert, dass Alters-Diversität auch mögliche negative Effekte in Form der Entstehung von Beziehungs- und Prozesskonflikten mit sich bringen kann; von diesen werden schädliche Auswirkungen auf Informationsverarbeitung und Teaminnovation erwartet (Jehn, 1995, S.
259; Jehn & Mannix, 2001, S. 239 f.). Die konflikttheoretische Perspektive des Mediationsmodells erlaubt somit eine Integration der konkurrierenden konzeptionellen Vorhersagen bezüglich positiver und/oder negativer Effekte von Alters-Diversität, die in der Diversity-Forschung bestehen (van Knippenberg & Schippers, 2007, S. 517 f.).
Im zweiten Schritt erfolgt aufbauend auf dem konflikttheoretischen Mediationsmodell eine Analyse des moderierenden Einflusses transformationaler Führung (Bass, 1985; Bass &
Avolio, 1994). Den Ausgangspunkt bildet dabei die Prämisse, dass transformationale Führung im Sinne der Innovationsförderung in altersheterogenen Teams zwei Hauptfunktionen erfüllen sollte: Erstens sollte sie förderliche Rahmenbedingungen für die Entstehung und Auswirkungen der positiv mit Informationsverarbeitung und Teaminnovation verbundenen Aufgabenkonflikte schaffen; zweitens sollte sie präventive Rahmenbedingungen zur Verhinderung der Entstehung und Auswirkungen innovationsschädlicher Beziehungs- und Prozesskonflikte erzeugen. Das Moderationsmodell geht dabei jedoch nicht von einem direkten moderierenden Einfluss transformationaler Führung aus; vielmehr wird
6 angenommen, dass transformationale Führung vier so genannte Team Emergent States3 fördert, die wiederum die Entstehung und Auswirkungen der verschiedenen Konfliktarten in altersheterogenen Teams moderieren. In diesem Zusammenhang werden sowohl positive als auch mögliche negative Effekte transformationaler Führung berücksichtigt: Zum einen wird erwartet, dass transformationale Führung die psychologische Sicherheit (Edmondson, 1999, S. 354), Teamidentifikation (Mael & Ashforth, 1992, S. 104 f.) und das prozedurale Gerechtigkeits-Klima im Team (Li & Cropanzano, 2009, S. 585) begünstigt; diese sollen zur Stärkung der Entstehung und positiven Auswirkungen von Aufgabenkonflikten sowie zur Schwächung der Entstehung und negativen Auswirkungen von Beziehungs- und Prozesskonflikten beitragen. Zum anderen wird jedoch angenommen, dass auch die Gefahr einer Abhängigkeit der Teammitglieder von der transformationalen Führungskraft besteht (Gebert, 2002, S. 221 f.; Kark et al., 2003, S. 248 f.), die die Entstehung von Aufgabenkonflikten aus Alters-Diversität sowie deren positive Auswirkungen auf Informationsverarbeitung und Teaminnovation gefährdet.
Zusammenfassend sollen durch die Entwicklung und empirische Überprüfung des integrativen theoretischen Modells zum Zusammenhang zwischen Alters-Diversität, transformationaler Führung und Teaminnovation folgende Leitfragen beantwortet werden:
Leitfrage 1:
Stellen Aufgaben-, Beziehungs- und Prozesskonflikte in Kombination mit Informationsverarbeitung Mediatoren des Zusammenhangs zwischen Alters-Diversität und Teaminnovation dar?
Leitfrage 2:
Kann transformationale Führung als Moderator die Entstehung und Auswirkungen von Konflikten in altersheterogenen Teams beeinflussen, sodass a) positive Effekte von Alters-Diversität auf Informationsverarbeitung und Teaminnovation (in Form von Aufgabenkonflikten) gestärkt und b) negative Effekte (in Form von Beziehungs- und Prozesskonflikten) verringert werden?
3 Der Begriff Team Emergent States bezeichnet kognitive, affektive oder motivationale Zustände eines Teams (z.B. Kohäsion oder Teamklima; Marks, Mathieu, & Zaccaro, 2001, S. 357); für ausführlichere Erläuterungen vgl. Kap. 2.2.2.
7 Leitfrage 3:
Besitzt transformationale Führung als Moderator neben positiven auch mögliche negative Effekte auf die Entstehung und Auswirkungen von Aufgabenkonflikten in altersheterogenen Teams?
Mit der Beantwortung dieser Leitfragen leistet die vorliegende Arbeit Beiträge zu vier verschiedenen Forschungsbereichen. In der Diversity-Forschung wurden so genannte beziehungsorientierte Diversity-Merkmale wie Alter lange Zeit ausschließlich mit negativen Effekten für die Leistungsfähigkeit von Teams in Verbindung gebracht (van Knippenberg, De Dreu, & Homan, 2004, S. 1009). Diese einseitige Sichtweise wurde jedoch nicht zuletzt vor dem Hintergrund entsprechender empirischer Befunde in Frage gestellt, die keinen Rückschluss auf eine generelle negative Wirkungsweise von Alters-Diversität bzw.
beziehungsorientierter Diversity-Merkmale zulässt (van Dijk, van Engen, & van Knippenberg, 2012, S. 48 f.). Somit nimmt die vorliegende Arbeit erstens eine ausgewogene Betrachtung der Chancen und Risiken von Alters-Diversität vor, indem sowohl mögliche positive als auch mögliche negative Effekte auf Teaminnovation berücksichtigt werden.
Zweitens wird mit transformationaler Führung ein Moderator untersucht, der in der bisherigen Diversity-Forschung insgesamt kaum Beachtung gefunden hat (Jackson & Joshi, 2011, S.
674). In Ergänzung zu den wenigen bestehenden Analysen (Kearney & Gebert, 2009; Kunze
& Bruch, 2010; Shin & Zhou, 2007) werden dabei zudem erstmals systematisch positive und mögliche negative Effekte des Moderators transformationale Führung untersucht.
Bestehende Studien der Innovationsforschung auf Teamebene nehmen überwiegend eine isolierte Betrachtung einzelner Einflussfaktoren von Teaminnovation (z.B. Diversity, Konflikte oder Führung) vor, wobei sich die empirische Befundlage in Bezug auf diese Determinanten zum Teil als widersprüchlich erweist (Anderson, De Dreu, & Nijstad, 2004, S.
159; Hülsheger et al., 2009, S. 1134 f.). Verschiedene Autoren fordern, das Zusammenspiel unterschiedlicher Determinanten von Teaminnovation im Sinne integrierter theoretischer Vorhersagemodelle stärker in den Fokus empirischer Analysen zu rücken (z.B. Nijstad & De Dreu, 2002, S. 400; West & Hirst, 2005, S. 273); möglicherweise kann dadurch auch ein Beitrag zur Aufklärung der uneinheitlichen empirischen Befunde in Bezug auf einzelne Einflussfaktoren von Teaminnovation geleistet werden (Hülsheger et al., 2009, S. 1141).
Diese Arbeit folgt der Empfehlung der Teaminnovationsforschung und untersucht mit Alters- Diversität, Konflikten und transformationaler Führung das Zusammenspiel verschiedener
8 Determinanten, die als zentrale Einflussfaktoren von Teaminnovation gelten (Hülsheger et al., 2009, S. 1129 ff.).
In der Führungsforschung wurde der innovationsförderliche Effekt transformationaler Führung bereits in den Arbeiten von Bass (1985, S. 32) sowie Bass und Avolio (1994, S. 3 f.) hervorgehoben; empirisch wurde dem Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und Teaminnovation aber vergleichsweise geringe Beachtung geschenkt (für einen Überblick vgl. Rosing, Frese, & Bausch, 2011, S. 959). Die vorliegende Arbeit ergänzt die bestehende Forschung um zwei Perspektiven: Erstens wird nicht ein direkter Effekt transformationaler Führung auf Teaminnovation angenommen, sondern ein indirekter Effekt über die Beeinflussung innovationsrelevanter Teamprozesse (Konflikte) in altersheterogenen Teams.
Damit wird ein weiterer Mechanismus analysiert, durch den transformationale Führung einen Einfluss auf Teaminnovation besitzen kann. Zweitens werden sowohl positive Effekte als auch mögliche negative Effekte transformationaler Führung analysiert; dadurch wird die bislang gering ausgeprägte empirische Forschung zu Gefahren transformationaler Führung (Eisenbeiss & Boerner, 2013; Kark et al., 2003) ergänzt.
Die Arbeit leistet in zweifacher Hinsicht einen Beitrag zur organisationalen Konfliktforschung. Erstens wird die klassische Unterscheidung zwischen Aufgaben- und Beziehungskonflikten um eine dritte Konfliktart, Prozesskonflikte, erweitert (Jehn, 1997, S.
540). Die konzeptionelle Distinktheit und prädiktive Validität von Prozesskonflikten wurde bereits empirisch belegt (z.B. Jehn & Mannix, 2001, S. 243 ff.), jedoch wurden sie in der bestehenden Forschung stark vernachlässigt (Greer & Jehn, 2007, S. 22). Zweitens wird durch die Untersuchung des moderierenden Einflusses transformationaler Führung ein bislang kaum beachteter Kontingenzfaktor der Entstehung und Wirkungsweise von Konflikten in Teams analysiert. So wurde zwar der direkte Einfluss transformationaler Führung auf Aufgaben- und Beziehungskonflikte bereits untersucht (z.B. Doucet, Poitras, & Chênevert, 2009; Kotlyar &
Karakowsky, 2006); eine Analyse des moderierenden Einflusses transformationaler Führung auf die Entstehung und Auswirkungen von Aufgaben-, Beziehungs- und Prozesskonflikten wurde bislang jedoch nicht vorgenommen.
9 1.2 Aufbau der Arbeit
In Kapitel zwei werden die unabhängige und die abhängige Variable dieser Arbeit, Alters- Diversität und Teaminnovation, eingeführt und der empirische Forschungsstand zum Zusammenhang der Variablen aufgearbeitet. Die Konzeptualisierung von Alters-Diversität erfolgt in Kapitel 2.1, wobei die Variable zunächst definiert und anschließend in bestehende Typologien der Diversity-Forschung eingeordnet wird. Darauf folgen eine Vorstellung der zentralen theoretischen Perspektiven zur Vorhersage der Effekte von Alters-Diversität und ein Überblick über Schwerpunkte und Ergebnisse der empirischen Forschung zu Diversity im Allgemeinen und Alters-Diversität im Besonderen; dabei wird gezeigt, dass die Ergebnisse in Bezug auf Alters-Diversität vergleichbar mit der Befundlage der Diversity-Forschung insgesamt sind. Die Konzeptspezifikation von Teaminnovation wird in Kapitel 2.2 vorgenommen, ebenso wie ein zusammenfassender Überblick über Theorie und Empirie der in der Literatur diskutierten zentralen Einflussfaktoren von Innovation auf Teamebene. In Kapitel 2.3 wird der empirische Forschungsstand zum Zusammenhang zwischen Alters- Diversität und Teaminnovation berichtet und zentrale Lücken in der bestehenden Forschung werden identifiziert.
Basierend auf den in Kapitel zwei erörterten konzeptionellen Grundlagen und Forschungslücken erfolgen die theoretische Modellentwicklung und die Ableitung von Hypothesen in Kapitel drei. Nach einem Überblick über das Gesamtmodell (Kap. 3.1) wird zunächst das konflikttheoretische Mediationsmodell erörtert, bei dem Aufgaben-, Beziehungs- und Prozesskonflikte in Kombination mit Informationsverarbeitung als Mediatoren der Verbindung von Altersheterogenität und Innovation auf Teamebene postuliert werden (Kap.
3.2). Darauf aufbauend erfolgt die Entwicklung des Moderationsmodells in Kapitel 3.3. Dabei wird zunächst der Einfluss transformationaler Führung auf die Team Emergent States psychologische Sicherheit, Abhängigkeit von der Führungskraft, Teamidentifikation und prozedurales Gerechtigkeits-Klima im Team theoretisch begründet; anschließend wird der moderierende Einfluss dieser Variablen auf die Zusammenhänge zwischen Alters-Diversität, Konflikten und Informationsverarbeitung analysiert.
Das methodische Vorgehen bei der empirischen Überprüfung der Hypothesen wird in Kapitel vier beschrieben und begründet. Nach einer Vorstellung des Untersuchungsdesigns und der Methode der Datenerhebung (Kap. 4.1) wird in Kapitel 4.2 die Entwicklung der Fragebögen
10 erörtert. Kapitel 4.3 enthält eine Schilderung der Vorgehensweise bei der Akquise von Organisationen zur Teilnahme an der empirischen Untersuchung dieser Arbeit. In Kapitel 4.4 werden die Überlegungen bezüglich der Methoden der Datenanalyse erörtert, wobei sowohl auf die Verfahrensweisen der vorbereitenden Analysen (u.a. Faktorenanalyse und Aggregationsanalyse) als auch die Methode zur inferenzstatistischen Überprüfung der Hypothesen (Regressionsanalyse) eingegangen wird.
Kapitel fünf berichtet die Ergebnisse der Datenanalyse: Erstens wird auf die Resultate der vorbereitenden Analysen eingegangen (Kap. 5.1), zweitens erfolgt eine Beschreibung der Stichprobe (Kap. 5.2) und drittens werden die empirischen Befunde der Hypothesenprüfung präsentiert (Kap. 5.3). Analog zur Vorgehensweise bei der Entwicklung des theoretischen Modells werden dabei zuerst die Ergebnisse in Bezug auf die Hypothesen des Mediationsmodells erörtert, bevor in einem weiteren Schritt die Befunde in Bezug auf das Moderationsmodell geschildert werden. Viertens erfolgt im Rahmen von Post-hoc-Analysen die Untersuchung weiterer Zusammenhänge zwischen den Variablen des theoretischen Modells (Kap. 5.4).
Die Arbeit schließt mit einer Diskussion der Ergebnisse in Kapitel sechs. Nach einer Rekapitulation der Ausgangslage und des Ziels der Arbeit (Kap. 6.1) werden zunächst die methodischen Hauptbefunde zusammengefasst (Kap. 6.2). Anschließend werden die inhaltlichen Ergebnisse resümiert und in die bestehende Forschung integriert (Kap. 6.3). Auf die Erörterung der Limitationen der Arbeit (Kap. 6.4) folgt die Ableitung von Implikationen für Forschung und Praxis (Kap. 6.5). Im Rahmen eines Fazits werden die in Kapitel 1.1 formulierten leitenden Fragestellungen zusammenfassend beantwortet (Kap. 6.6). Abbildung 1 gibt einen Überblick über den Aufbau der Arbeit.
11 Kapitel 1: Relevanz, Ziel und leitende Fragestellungen der Arbeit
Kapitel 2 & 3: Konzeptionelle Grundlagen und theoretische Modellentwicklung
Alters-Diversität
Konzeptionelle Grundlagen & Einordnung in den Kontext der Diversity-Forschung
Teaminnovation
Konzeptspezifikation & Überblick über Theorie und Empirie zentraler Einflussfaktoren
Alters-Diversität und Teaminnovation Forschungsstand & Forschungslücken
Modellentwicklung
Mediatoren & Moderatoren des Zusammenhangs zwischen Alters-Diversität und Teaminnovation
Kapitel 4 & 5: Empirische Überprüfung des theoretischen Modells
Konzeption der empirischen Studie Untersuchungsdesign, Methode der Datenerhebung &
Entwicklung des Erhebungsinstruments
Durchführung der empirischen Untersuchung Stichprobenakquise, Durchführung der Befragung &
Datenanalyse
Ergebnisse
Resultate der vorbereitenden Datenanalyse und der inferenzstatistischen Hypothesenprüfung
Kapitel 6: Diskussion und theoretische Integration der Ergebnisse Implikationen für Forschung und Praxis
Abbildung 1: Aufbau der Arbeit
12
2 K
ONZEPTIONELLEG
RUNDLAGEN UND AKTUELLERF
ORSCHUNGSSTAND2.1 Alters-Diversität im Kontext der Diversity-Forschung
Im Folgenden wird die unabhängige Variable dieser Arbeit, Alters-Diversität, vorgestellt und in den Kontext der organisationalen Diversity-Forschung eingeordnet. Zu diesem Zweck wird zunächst die Wahl einer allgemeinen Definition von Diversity erörtert, die als Grundlage für die Konzeptualisierung von Alters-Diversität dient. Daran anschließend wird Alters-Diversität in bestehenden Ansätzen zur Typologisierung von Diversity-Merkmalen verortet und zentrale theoretische Perspektiven der Diversity-Forschung werden in Bezug auf die Wirkungsweise von Alters-Diversität vorgestellt. Ferner erfolgt eine überblicksartige Darstellung von Schwerpunkten und Ergebnissen der Diversity-Forschung mit einem besonderen Fokus auf Alters-Diversität.
2.1.1 Definition und Konzeptspezifikation von Diversity und Alters-Diversität
Die Identifikation einer einheitlichen und anerkannten Definition von Diversity, die als Grundlage für die Konzeptualisierung von Alters-Diversität dienen kann, gestaltet sich schwierig (Ashkanasy, Härtel, & Daus, 2002, S. 310; Guzzo & Dickson, 1996, S. 331).4 Der Vielzahl unterschiedlicher Definitionen in der bestehenden Forschung ist dabei gemein, dass sie sich auf Unterschiede in der personellen Zusammensetzung einer sozialen Einheit beziehen (Jackson & Joshi, 2011, S. 653); zugleich unterscheiden sie sich insbesondere in Bezug auf drei Aspekte: Erstens besteht eine gewisse Pluralität in terminologischer Hinsicht, wobei neben Diversity etwa auch die Begriffe Dispersion, Heterogeneity oder Dissimilarity zur Beschreibung von Unterschieden in der personellen Zusammensetzung sozialer Einheiten Verwendung finden (Harrison & Klein, 2007, S. 1201). Zweitens variieren bestehende Definitionen von Diversity hinsichtlich ihrer Inklusivität in Bezug auf unterschiedliche Diversity-Merkmale; so beziehen sich beispielsweise manche Definitionen explizit auf offenkundige persönliche Eigenschaften der Mitglieder einer sozialen Einheit (wie Alter oder Geschlecht; z.B. Pelled et al., 1999, S. 1), während andere ausschließlich nicht sichtbare Charakteristika miteinschließen (wie Werte oder Einstellungen; z.B. Jehn, Northcraft, &
Neale, 1999, S. 745). Ein drittes Unterscheidungsmerkmal bildet der Einbezug möglicher
4 Für einen Überblick über die historische Genese des Diversity-Begriffs sowie Ursachen für die definitorische und konzeptionelle Vielfalt in der bestehenden Forschung vgl. Ashkanasy et al. (2002, S. 309 ff.). Prominente Ansätze zur Definition von Diversity finden sich z.B. bei Harrison und Klein (2007, S. 1200), Jackson et al.
(2003, S. 802), McGrath, Berdale und Arrow (1995, S. 22), Triandis, Kurowski und Gelfand (1994, S. 790), van Knippenberg und Schippers (2007, S. 517) oder Williams und O’Reilly (1998, S. 81)
13 Auswirkungen von Diversity; während manche Definitionen ausschließlich die Beschreibung der personellen Zusammensetzung einer sozialen Einheit umfassen (z.B. Harrison & Klein, 2007, S. 1200; Joshi & Roh, 2009, S. 600), beziehen andere mögliche Auswirkungen von Diversity – etwa in Form der gegenseitigen Wahrnehmung von Unterschieden zwischen den Mitgliedern – mit ein (z.B. van Knippenberg & Schippers, 2007, S. 517; Williams &
O’Reilly, 1998, S. 81).
Dieser Arbeit liegt die Diversity-Definition nach Harrison und Klein (2007, S. 1200) zugrunde als „[…] the distribution of differences among the members of a unit with respect to a common attribute […].“ Die Wahl dieser Definition als Ausgangspunkt für die Konzeptualisierung von Alters-Diversität erfolgte insbesondere aus folgenden fünf Gründen:
Erstens können sich nach dieser Definition die Unterschiede in der Zusammensetzung einer sozialen Einheit auf alle potentiell denkbaren persönlichen Attribute der Mitglieder dieser sozialen Einheit beziehen; entsprechend lässt sich unter diese Definition auch das im Fokus dieser Arbeit stehende Diversity-Merkmal Alter subsumieren. Zweitens ist die Definition auf unterschiedliche Analyseebenen anwendbar, wodurch sich Unterschiede in der Zusammensetzung – wie in der vorliegenden Analyse – auch auf Teams innerhalb von Organisationen beziehen können (Harrison & Klein, 2007, S. 1200). Drittens liegt der Fokus der Definition auf der Verteilung eines einzelnen spezifischen Merkmals innerhalb einer sozialen Einheit und nicht auf Kombinationen unterschiedlicher Diversity-Merkmale; solche Merkmalskombinationen und deren Auswirkungen auf die Interaktion und Performanz sozialer Einheiten sind Gegenstand der Faultlines-Forschung (z.B. Lau & Murnighan, 1998, 2005; Li & Hambrick, 2005), die jedoch nicht im Fokus dieser Analyse steht.
Als viertes Kriterium für die Wahl der Definition fungierte deren ausschließliche Konzentration auf die objektive Beschreibung einer Merkmalsverteilung unter den Mitgliedern einer sozialen Einheit. Der Einbezug möglicher Auswirkungen in Form der subjektiven Wahrnehmung von Unterschieden durch eine objektive Merkmalsverteilung (z.B.
van Knippenberg & Schippers, 2007, S. 517) erscheint nicht zielführend, da dadurch zum einen eine konzeptionelle Vermischung von Definition und theoretisch erwarteten Wirkungsmechanismen erfolgen würde.5 Zum anderen würde dadurch die konzeptionelle
5 Somit erfüllt die Konzeptualisierung nach Harrison und Klein (2007) die Kriterien einer Nominaldefinition (Schnell, Hill, & Esser, 2005, S. 51 ff.). Nominaldefinitionen regeln die Zuordnung von Bedeutungsinhalten zu einem Begriff und können weder wahr noch falsch sein (Schnell et al., 2005, S. 77). Entsprechend würde der
14 Trennschärfe zum Konstrukt der wahrgenommenen Diversität verringert, die sich nicht auf objektiv vorhandene, sondern subjektiv wahrgenommene Unterschiede zwischen den Mitgliedern einer sozialen Einheit bezieht (Harrison, Price, & Bell, 1998, S. 101). Fünftens impliziert die Definition, dass es sich bei Diversity um das aggregierte Merkmal einer sozialen Einheit handelt (Harrison & Klein, 2007, S. 1200); dies ist im Einklang mit dem Ziel dieser Arbeit, die Effekte einer altersheterogenen Teamzusammensetzung auf Teamprozesse und -innovativität zu untersuchen. Diversity wird dadurch vom inhaltlich verwandten, jedoch konzeptionell distinkten Konstrukt Relational Demography abgegrenzt (z.B. Tsui, Egan, &
O’Reilly, 1992; Tsui & O’Reilly, 1989). Dieses befasst sich mit der Ähnlichkeit eines Individuums in Bezug auf die merkmalsspezifische Zusammensetzung einer sozialen Einheit sowie mit den Auswirkungen dieser Ähnlichkeit auf die arbeitsbezogenen Einstellungen und Verhaltensweisen des Individuums (Riordan, 2000, S. 132).
Zusammenfassend wird in dieser Arbeit unter Alters-Diversität basierend auf der Definition von Harrison und Klein (2007) die Verteilung von Alters-Unterschieden zwischen den Mitgliedern einer sozialen Einheit verstanden. Als Referenzpunkt im Sinne einer sozialen Einheit dienen dabei Teams in Organisationen, die in der vorliegenden Analyse in Anlehnung an die Arbeiten von Hackman (1987, S. 336 f.), Guzzo und Shea (1992, S. 308 f.) sowie Anderson und West (1998, S. 236 f.) definiert werden als Gruppe von Individuen, die temporär oder dauerhaft die kleinste funktionale Einheit innerhalb einer Organisation bilden, innerhalb derer sie regelmäßig interagieren um arbeitsbezogene Aufgaben zu erledigen.6 Ein weiteres konstituierendes Merkmal von organisationalen Teams stellt in der vorliegenden Analyse die Existenz einer formal definierten Führungskraft dar, die Teil des Teams ist und die bei der Aufgabenerledigung mitwirkt (Morgeson, DeRue, & Karam, 2010, S. 8). Diese Definition schließt folglich eine ganze Reihe unterschiedlicher Arten von Teams mit ein (z.B.
Arbeitsgruppen innerhalb von Abteilungen bzw. Funktionsbereichen, Projektteams, cross- funktionale Teams), wobei jedoch autonom agierende Arbeitsgruppen sowie Teams mit
Einbezug einer (widerlegbaren) theoretischen Wirkungsannahme die Anforderungen an eine Nominaldefinition nicht erfüllen.
6 Die Begriffe Team und (Arbeits-)Gruppe werden in der vorliegenden Arbeit – in Anlehnung an zentrale Überblicksarbeiten der Teamforschung – austauschbar verwendet (vgl. insbesondere Cohen & Bailey, 1997;
Guzzo & Dickson, 1996; Ilgen, Hollenbeck, Johnson, & Jundt, 2005). So wurden zwar Versuche unternommen, die beiden Begriffe auf semantischer Ebene zu differenzieren; Katzenbach und Smith (1993, S. 112) argumentieren etwa, Teams würden sich u.a. hinsichtlich des Ausmaßes an Interdependenz und der Qualität der Interaktion von reinen Arbeitsgruppen unterscheiden. Die Unterscheidung zwischen Teams und (Arbeits-) Gruppen impliziert jedoch allenfalls graduelle Unterschiede (Guzzo & Dickson, 1996, S. 309) und hat sich in der Organisations- bzw. Teamforschung nicht durchgesetzt (Cohen & Bailey, 1997, S. 241).
15 externen Führungskräften von der Konzeptualisierung ausgeschlossen sind (für eine Typologisierung unterschiedlicher Führungskonstellationen in Teams vgl. Morgeson et al., 2010, S. 8 f.).
2.1.2 Einordnung von Alters-Diversität in Diversity-Typologien
Verschiedene Taxonomien zur Klassifizierung von Diversity-Merkmalen wurden in der bestehenden Forschung entwickelt; primäres Ziel war die Strukturierung der Vielzahl potentieller Diversity-Attribute mithilfe übergeordneter Kategorien (van Knippenberg &
Schippers, 2007, S. 519). Die verschiedenen Diversity-Typologien sind dabei jeweils zweidimensional aufgebaut, wobei die Kategorien zur Klassifizierung der Merkmale zum Teil erhebliche Überschneidungen aufweisen; gewissermaßen als Meta-Kriterien lassen sich die Sichtbarkeit von Diversity-Merkmalen sowie deren unmittelbare Relevanz für die zu erledigende Aufgabe (Aufgabenbezug) identifizieren (vgl. Abb. 2). Die vier prominentesten Diversity-Typologien werden im Folgenden mit dem Ziel einer Einordnung von Alters- Diversität vorgestellt.
Ein prominenter Klassifizierungsansatz hinsichtlich der Sichtbarkeit von Diversity- Merkmalen stellt die Unterscheidung zwischen Readily Detectable und Less Observable Diversity dar (Milliken & Martins, 1996). Zu den direkt beobachtbaren Attributen zählen dabei solche personenbezogenen Merkmale, die anhand physischer Ausprägungen der betreffenden Personen identifiziert werden können; nicht direkt beobachtbare Merkmale beziehen sich auf physisch nicht sichtbare Eigenschaften (Milliken & Martins, 1996, S. 403 f.). Einer ähnlichen Logik folgt die Taxonomie von Harrison und Kollegen (1998), die zwischen Surface- und Deep-level Diversity unterscheiden. Offenkundige Personeneigenschaften werden dabei der Surface-level Diversity-Kategorie zugeordnet, wohingegen sich Deep-level Diversity auf solche Unterschiede bezieht, die nur durch eine intensive Interaktion mit einem Individuum deutlich werden (Harrison et al., 1998, S. 97 f.).
Alters-Diversität stellt nach diesen Typologien folglich ein direkt beobachtbares bzw.
Surface-level Diversity-Attribut dar, ebenso wie etwa Diversity in Bezug auf Geschlecht oder Ethnizität. Nicht direkt beobachtbare, Deep-level Diversity-Merkmale wären z.B. der Ausbildungshintergrund einer Person, die Dauer der Organisationszugehörigkeit oder Einstellungen und Werte (vgl. Abb. 2).
16 Für das Meta-Kriterium der Relevanz für die zu erledigende Aufgabe (Aufgabenbezug) stellt die Differenzierung hinsichtlich Task-related und Relationship-oriented Diversity eine zentrale Kategorisierung dar (Jackson, May, & Whitney, 1995). Als aufgabenbezogen gelten dabei all diejenigen Merkmale, die unmittelbar mit den für die Erledigung einer Aufgabe relevanten informationellen Ressourcen einer Person verbunden sind. Beziehungsorientierte Diversity-Merkmale sind hingegen solche, die nach Ansicht der Autoren primär für die Entwicklung persönlicher Beziehungen zwischen Individuen von Bedeutung sind, jedoch keine unmittelbaren Auswirkungen auf die Aufgabenerledigung besitzen (Jackson et al., 1995, S. 217 f.). Analog dazu unterscheiden Pelled (1996) sowie Webber und Donahue (2001) zwischen Highly und Less Job-related Diversity. Der Aufgabenbezug ergibt sich dabei aus dem für die Erledigung einer Aufgabe relevanten Wissen und den Fähigkeiten, die mit einem Diversity-Merkmal verbunden sind (Pelled, 1996, S. 618 f.; Webber & Donahue, 2001, S. 142 f.). Gemäß diesen Typologien stellt Alters-Diversität entsprechend ein beziehungsorientiertes Diversity-Attribut dar, das keinen unmittelbaren Bezug zur Aufgabenerledigung besitzt;
gleiches gilt etwa auch für Geschlecht oder Ethnizität. Aufgabenbezogene bzw. Highly Job- related Diversity-Merkmale sind hingegen z.B. Ausbildung, funktionaler Hintergrund oder Dauer der Organisationszugehörigkeit (vgl. Abb. 2).
Less Observable vs. Readily Detectable Deep-level vs. Surface-level
Relationship-oriented vs. Task-related
Less Job-related vs. Highly Job-related AUFGABENBEZUG
ALTER
Geschlecht Ethnizität
Akademische Titel Berufsbezeichnungen Berufliche Auszeichnungen
Persönlichkeit Werte Einstellungen
Ausbildungsfachrichtung Funktionaler Hintergrund Dauer der Org.zugehörigkeit
SICHTBARKEIT
Abbildung 2: Integrierte Darstellung der Diversity-Typologien nach Harrison et al.
(1998), Jackson et al. (1995), Milliken & Martins (1996) und Webber
& Donahue (2001); eigene Darstellung
