Einfluss auf Entstehung und Wirkung von Beziehungskonflikten:

Stärkung der Teamidentifikation

Sowohl Alters-Diversität als auch Aufgabenkonflikte können zur Entstehung von Spannungen auf persönlicher Ebene in Form von Beziehungskonflikten führen (Hypothesen 2a und 3);

diese Beziehungskonflikte besitzen einen negativen Einfluss auf die Informationsverarbeitung im Team (Hypothese 2b). Es wird angenommen, dass transformationale Führung durch die Stärkung der Teamidentifikation dazu beitragen kann, dass sowohl die Entwicklung als auch die negative Wirkung von Beziehungskonflikten verringert werden (vgl. Abb. 8).

Abbildung 8: Modell zum moderierenden Einfluss transformationaler Führung auf die Entstehung und Wirkung von Beziehungskonflikten

Als Teamidentifikation wird eine psychologische Verbundenheit zwischen einem Individuum und einem Team als übergeordneter sozialer Einheit bezeichnet, die Teil des Selbstkonzepts des Individuums ist (Ashforth & Mael, 1989, S. 22 f.; Edwards & Peccei, 2007, S. 26 ff.;

Tajfel & Turner, 1986, S. 16). Eine starke Teamidentifikation liegt dann vor, wenn ein Individuum ein Gefühl der Einheit mit seinem Team empfindet und sich selbst als Teil dieses

Alters-

88 Teams bezeichnet (Mael & Ashforth, 1992, S. 104 f.). Gemäß der Theorie der sozialen Identität verfügen Individuen über verschiedene soziale Identifikationen; diese basieren auf unterschiedlichen Eigenschaften oder Merkmalen, aufgrund derer die Individuen in bestimmte soziale Kategorien fallen (Hogg & Abrams, 1988, S. 25; Hogg & Terry, 2001, S. 4; vgl. auch Kap. 2.1.3). Neben einer möglichen sozialen Identifikation mit einem Team bilden alle sozialen Identifikationen (z.B. auch die auf Grundlage der Zugehörigkeit zu einer Altersgruppe) die soziale Identität eines Individuums. Welche dieser sozialen Identifikationen bzw. Zugehörigkeiten zu einer sozialen Kategorie in einer bestimmten Situation ausschlaggebend für Wahrnehmung und Verhalten gegenüber anderen Individuen ist, bestimmt die Salienz einer sozialen Identifikation (Oakes, 1987, S. 118). Die Aktivierung einer bestimmten sozialen Identifikation hängt vor allem von deren subjektiver Bedeutung sowie deren situationsbezogener Relevanz ab (Ashforth & Johnson, 2001, S. 32).

Transformationale Führung kann dazu beitragen, dass die Teamidentifikation auf Seiten der Teammitglieder gestärkt wird (Döring, Schreiner, & Hüttermann, 2010, S. 26; Hüttermann, Döring, & Boerner, 2011, S. 30; Shamir, Zakay, Breinin, & Popper, 1998, S. 389).⁴³ So kommt transformationaler Führung bei der Aktivierung der kollektiven Ebene des Selbstkonzepts der Geführten eine besondere Bedeutung zu (Lord, Brown, & Freiberg, 1999, S. 174). Durch die Betonung der Verbindung des einzelnen Mitglieds mit seinem Team gelingt es transformational Führenden, die auf der Teammitgliedschaft basierende soziale Identifikation bei den Geführten in den Vordergrund zu stellen bzw. salient zu machen (Shamir et al., 1993, S. 586). Insbesondere die transformationalen Führungsdimensionen der inspirierenden Motivation sowie des idealisierten Einflusses tragen zur Aktivierung der kollektiven Ebene des Selbstkonzepts und damit einer Stärkung der Teamidentifikation bei (Kark & Shamir, 2002, S. 79 f.). Dabei können transformational Führende durch ihr teamorientiertes Verhalten ein Vorbild für die Geführten sein und diese zu Commitment gegenüber den Zielen und einer gemeinsamen Vision des Teams motivieren (Kark et al., 2003, S. 247 f.). Transformationale Führung erhöht somit sowohl die subjektive Bedeutung als auch die situationale Relevanz der Teamidentifikation auf Seiten der Teammitglieder.

Hypothese 8a: Transformationale Führung ist positiv verbunden mit Teamidentifikation.

43 Bereits Ashforth und Mael (1989), die die Theorie der sozialen Identität erstmals systematisch auf den organisationalen Kontext übertrugen, weisen auf das Potential transformationaler Führung für die Stärkung der sozialen Identifikation mit einem Team hin (Ashforth & Mael, 1989, S. 27 f.).

89 Eine hohe Teamidentifikation kann dazu beitragen, dass die Entstehung von Beziehungskonflikten aus der Alters-Diversität der Teammitglieder weniger wahrscheinlich wird. Gemäß der Theorie der sozialen Identität sind die verschiedenen sozialen Identifikationen eines Individuums nach ihrer jeweiligen subjektiven Bedeutung in einer Salienz-Hierarchie organisiert (Ashforth & Johnson, 2001, S. 32). Bei der Entstehung von Beziehungskonflikten in Teams mit hoher Alters-Diversität steht demnach auf Seiten der Teammitglieder die soziale Identifikation mit einer bestimmten Altersgruppe an der Spitze der Salienz-Hierarchie (Hogg & Abrams, 1988, S. 25). Wird jedoch die Identifikation mit dem Team durch transformationale Führung gestärkt, so gewinnt diese an subjektiver Bedeutung und situationaler Relevanz und kann dadurch an die Spitze der Salienz-Hierarchie gelangen (Kark et al., 2003, S. 248; Shamir et al., 1993, S. 586). Durch die Salienz der Teammitgliedschaft werden alle Teammitglieder als In-Group wahrgenommen; folglich verringert sich die Wahrscheinlichkeit der Bildung von In- und Out-Groups basierend auf den Altersunterschieden zwischen den Teammitgliedern und die Gefahr der Entstehung von Beziehungskonflikten wird reduziert (Hobman & Bordia, 2006, S. 488).

Hypothese 8b: Teamidentifikation moderiert den Zusammenhang zwischen Alters-Diversität und Beziehungskonflikten. Alters-Alters-Diversität ist schwächer positiv mit Beziehungskonflikten verbunden, wenn die

Teamidentifikation hoch ist.

Die negative Wirkung von Beziehungskonflikten auf Informationsverarbeitung kann ebenfalls durch eine hohe Teamidentifikation abgeschwächt werden. Beziehungskonflikte erschweren die Kommunikation und Kooperation zwischen den Teammitgliedern (Chatman & Flynn, 2001, S. 60; Jehn, 1995, S. 258 f.), was sich folglich auch negativ auf die Diskussion und Integration unterschiedlicher Informationen, Ideen und Perspektiven im Rahmen der Informationsverarbeitung auswirkt (vgl. Kap. 3.2.1.2). Eine Stärkung der Teamidentifikation kann das Commitment zur Erreichung gemeinsamer Ziele auf Seiten der Teammitglieder erhöhen (Riketta, 2005, S. 360 f.). Durch den Willen zur Zielerreichung und das Gefühl einer kollektiven Verantwortlichkeit für die Team-Ziele sind die Teammitglieder trotz möglicher Differenzen auf persönlicher Ebene zur sachorientierten Zusammenarbeit bereit (Gaertner, Dovidio, Anastasio, Bachevan, & Rust, 1993, S. 5 ff.; van der Vegt & Bunderson, 2005, S.

535). Die Teamidentifikation dient somit als „social glue“ (van Vugt & Hart, 2004, S. 586) im Team und kann dazu beitragen, die aus Beziehungskonflikten resultierenden Kooperations-

90 und Kommunikationshürden abzubauen (Gaertner & Dovidio, 2000, S. 40 ff.; van Knippenberg & Ellemers, 2003, S. 32 ff.); die negativen Auswirkungen von Beziehungskonflikten auf die Informationsverarbeitung im Team werden dadurch vermindert.

Hypothese 8c: Teamidentifikation moderiert den Zusammenhang zwischen

Beziehungskonflikten und Informationsverarbeitung. Beziehungskonflikte sind schwächer negativ mit Informationsverarbeitung verbunden, wenn die Teamidentifikation hoch ist.

Gemäß den Hypothesen 8b und 8c moderiert Teamidentifikation sowohl den Zusammenhang zwischen Alters-Diversität und Beziehungskonflikten als auch die negative Verbindung von Beziehungskonflikten und Informationsverarbeitung. Da in Kapitel 3.2.1.2 angenommen wurde, dass Beziehungskonflikte Mediatoren eines indirekten negativen Zusammenhangs zwischen Alters-Diversität und Informationsverarbeitung darstellen (Hypothese 2c), lässt sich folgende Hypothese eines konditionalen indirekten Effekts von Alters-Diversität auf Informationsverarbeitung ableiten:

Hypothese 8d: Teamidentifikation ist ein Moderator des indirekten Zusammenhangs zwischen Alters-Diversität und Informationsverarbeitung. Dabei moderiert Teamidentifikation sowohl die Verbindung zwischen Alters-Diversität und Beziehungskonflikten als auch zwischen

Beziehungskonflikten und Informationsverarbeitung, sodass der negative indirekte Zusammenhang zwischen Alters-Diversität und Informationsverarbeitung bei hoher Teamidentifikation schwächer ist.

Eine Stärkung der Teamidentifikation durch transformationale Führung kann auch dazu beitragen, die Entstehung von Beziehungskonflikten aus Aufgabenkonflikten zu reduzieren (Schäffner, Gebert, Hüttermann, Boerner, & Kearney, in Begutachtung). Eine hohe Teamidentifikation kann dabei erstens Missattributionsprozessen im Zuge von Aufgabenkonflikten vorbeugen (Simons & Peterson, 2000, S. 104). So verringert sich die Wahrscheinlichkeit, dass divergierende Ansichten im Rahmen von Aufgabenkonflikten als persönliche Angriffe interpretiert werden. Durch die gemeinsame Identifikation mit dem Team und seinen Zielen können die Teammitglieder hinter den Meinungsäußerungen der Teamkollegen vielmehr das gemeinschaftliche Streben nach einer optimalen Lösung vermuten (Shamir et al., 1993, S. 587; van Knippenberg & Ellemers, 2003, S. 32 ff.).

91 Zweitens können durch die Stärkung der Teamidentifikation unangemessene Verhaltensweisen wie harsche Umgangsformen oder Einschüchterungsversuche im Zuge aufgabenbezogener Konflikte verhindert oder zumindest verringert werden, die sonst eine mögliche Bedrohung für das Selbstwertgefühl der Teammitglieder darstellen (Pelled, 1996, S.

620). So kann sich durch das gemeinsame Zugehörigkeitsgefühl zum Team eine Art kooperativer Teamgeist entwickeln (Janssen & Huang, 2008, S. 71 f.); dieser kann die Qualität der sozialen Interaktionen im Team insgesamt verbessern und die Teammitglieder für angemessene Formen der sachbezogenen Auseinandersetzung sensibilisieren. Folglich sollte die Entstehung emotionaler Konflikte verringert werden.

Hypothese 9: Teamidentifikation moderiert den Zusammenhang zwischen Aufgaben- und Beziehungskonflikten. Aufgabenkonflikte sind schwächer positiv mit Beziehungskonflikten verbunden, wenn die Teamidentifikation hoch ist.