PLS- Stiftung e.V.
Zielvereinbarungen als Führungstechnik
Realisierung von Zielen der Organisation
Peter Junker Diplom Volkswirt
Lehrbeauftragter
PLS- Stiftung e.V.
71213 Leonberg, Postfach 6011 Mail to: pls-stiftung@arcor.de
Nur für den Lehrbetrieb. Alle Rechte bei der PLS-Stiftung e.V.
Gliederung
Einleitung Definitionen
A Zielvereinbarungen als Führungs - Instrument
1. Zielvereinbarungen als Orientierung für das Gesamtziel 2. Performance und Vergütung
3. Faktoren der Gestaltung
4. Mitarbeiter/innen Performance Portfolio 5. Unterstützende Prozess- Steuerung
B Zielvereinbarung als System
1. System Ansätze
2. Zielfindung und Teilbereiche 3. Maßnahmen
C Zielvereinbarungen und ihre Risiken
1. Gestaltung des Arbeitsvertrages 2. Messbarkeit von Leistungen
3. Eingangs- und Ausgangswerte bewerten 4. Erreichbarkeit
5. Beyond - Budgetierung – Leistungssteigernd/Leistungsmindernd 6. Die Normen des BVG
Einleitung
Zielvereinbarung sind das derzeit modernste Instrument der Führung von Unternehmen, um Ergebnisse wirtschaftliche und ideeller längerfristig zu sichern.
Sie bieten Mitarbeitern/innen und Unternehmen neue Gestaltungen der Arbeitswelt , sowohl bei Bezahlung wie auch bei der Arbeitszeit und dem Arbeitsort.
Die Tendenz Arbeit und Freizeit im Einklang zu halten kann mit solchen Systemen besser verwirklicht werden.
Das Interesse der Mitarbeiter/innen am Erfolg des Unternehmens wird sichtbarer und nutzbarer.
Eine neue Qualität von Arbeitszufriedenheit könnte die Folge sein.
Trotz aller Risiken für beide Seiten, ist die Aussicht auf eine sinnvollere Arbeitswelt zu erkennen.
Die Methoden müssen sich allerdings noch weitgehend durchsetzen. Bisher sind nur kreative Beispiele bekannt und erfolgreich.
Das Innenleben eines Unternehmens wird durch die Funktion der „Selbständigkeit“
nachhaltig beeinflusst. Unternehmerisches Handeln wird zu Prinzip.
Definitionen
Zielvereinbarungen sind führungstechnisches Instrumente, die Führungskräfte und ihre Mitarbeiter/innen auf die Realisierung von Zielen der Organisation einigen.
A Zielvereinbarungen als Führungs – Instrument
1. Zielvereinbarungen als Orientierung für das Gesamtziel
Unternehmens – und Projektziele orientieren sich regelmäßig an den globalen Zielen des Gesamtunternehmens. Unterschieden wird zwischen
-kurz – mittel – langfristigen und -operativen und strategischen Zielen.
Auftrag ist die nachfolgende Planung zu lenken. Sie dienen also als Aktionsrahmens im Sinne der Planungs - Theorie und können damit wirtschaftlich – organisatorisch - personell - und Konzeptionell sein.
Zwischenziele dienen der Kontrolle des Fortschritts als Fixpunkte im Sinne eines Soll/Ist Vergleichs.
Korrekturen sollen möglich werden.
2.
Performance und Vergütung
Zielvereinbarungen gehen i.d.R. davon aus, dass Kompetenzen des Personals bekannt und aus der Organisation ersichtlich sind. Dies entspricht dem Portfolio der Beteiligten.
Die Zusammensetzung der entstehenden Gruppe richtet sich nach diesem Portfolio.
Wir nennen das Kalibrieren, also die Abstimmung des Portfolios des Einzelnen mit der Gruppe und dem Ziel. Dabei sind Durchschnittswerte anzulegen.
Die Vergütung orientiert sich am für die Zielvereinbarungen ausgesetzten Budget.
Die Verteilung erfolgt nach dem eingebrachten Portfolio und dessen Einsatz.
3. Faktoren der Gestaltung
Eine Matrix kann aufzeigen wie die Gestaltung der Portfolio – Faktoren wirkt bei deren
Veränderung. Steigt das Potenzial und das Performance der Einzelnen in der Gruppe, steigt auch ihr Anteil am Budget. MATRIX
4. Mitarbeiter/innen Performance – Portfolio
Innerhalb der Gruppe, oder bei Einzelnen wird es Unterschiede geben, die sich bei hohem Potenzial aber geringer Leistungsrealisierung zeigen. Dahinter kann eine hohe Spezialisierung stecken, die
aber für das Unternehmensziel bedeutend sein kann. Formen der Zusammenarbeit und der Arbeitsleistungserbringung können hilfreich sein.
5. Unterstützende Prozess – Steuerung
Die erfolgreiche Einführung von Zielvereinbarungen und Kompetenzmodellen zur Bewertung setzt unternehmensweite Akzeptanz voraus.
Die Prozesse sollten sich durch einfache Formen und Handhabung auszeichnen. IT Programm sind standardmäßig zu bekommen.
B Zielvereinbarungen als System 1. System Ansätze
Elemente der Zielvereinbarungen sind
Das Ziel und die Maßnahmen.
Also setzt sich eine Zielvereinbarung aus quantitativen und qualitativen Handlungsplänen zusammen.
Das sind quantitativ – Zahlenziel und qualitativ - Handlungspläne.
Im Grundsatz geht man davon aus, dass der arbeitende Mensch sich bei Zielvereinbarung wie ein interner Lieferant des Unternehmens verhält. Er handelt also selbständig wie ein
Unternehmer.
2.
Zielfindung und Teilbereiche
Ein Ziel hat vier Dimensionen:
Die Zielrichtung Die Messgröße Die Zielhöhe der Messgröße
Der Bezugswert Die Definition des Zieles sollte enthalten
Die Zielrichtung die strategische Ausrichtung gem. Unternehmensplanung Die Messgröße muss das Ziel abbilden
Die Zielhöhe akzeptierbar ist.
3. Maßnahmen
Wenn der Grundsatz gilt, dass die Zielvereinbarung zu einem internen Unternehmertum führt, gibt es auch interne Kunden, nämlich die Kollegen, die zuarbeiten (Input).
Damit ist die Zielerreichung erst möglich.
Die Maßnahmen lassen sich wie folgt darstellen:
Wer – (Wirtschaftseinheit) Was – (Inhalt)
Wann – ( Zeitangabe einschl. Zwischenziele) Womit – (Ressourceneinsatz) Wie – (Vorgehensweise, Methodik) Ergebnis – (Resultat einschl. Qualität) Die Zielarten lassen sich unterteilen in Maßnahmen, nämlich
Strategische Zielerreichung – (Marketing) Operative Zielerreichung – (Projekte) Ergebnis Zielerreichung – (Deckungsbeitrag) Prozess Zielerreichung – (Straffung von Prozessen)
C Zielvereinbarungen und ihre Risiken
1. Gestaltung des Arbeitsvertrags
Zielvereinbarungen sind Zusätze zum Arbeitsvertrag und ändern ihn. Betriebsvertretungen haben ein Mitspracherecht.
Sie ändern auch die Bezugsgrundlage – Tarif.
Auch Rahmenbedingungen – Arbeitszeit – sind tangiert.
Fristen sind zu bedenken.
Abrechnungsmodalitäten müssen geklärt werden – wann wird abgerechnet.
2. Messbarkeit von Leistungen
Messbar sind i.d. Regel wirtschaftliche Daten – Vergleich zum Vorjahr
Konzeptionelle Veränderungen benötigen eine Bewertung, die vorher abgesprochen sein muß.
Organisatorische Veränderungen sind nur über wirtschaftliche Daten messbar
Personelle Veränderungen können über betriebliche Kennziffern gemessen werden. Auch hier gilt vorherige Absprache.
3. Eingangs – Ausgangswerte bewerten
Eingangs - und Ausgangswerte sind die Grenzwerte, deren Festlegung in der Planung erfolgt, also während des Prozesses der Zielvereinbarung unveränderbar sind, bzw. erst nach Abschluss des Prozesses festgestellt werden können. Primat der Planung.
Die Werte müssen realistisch sein.
4. Erreichbarkeit
Zielvereinbarungen wirken nutzlos, wen sie unrealistisch und nicht erreichbar sind.
Die gilt sowohl materiell wie ideell.
Der Nachdruck liegt auf der realistischen Planung.
Wird die Erreichbarkeit im Vollzug in Frage gestellt oder muss in Frage gestellt werden, ist der Prozessverlauf neu zu planen.
5. Beyond – Budgetierung
Die Kopplung der variablen Vergütung an die Zielvereinbarung führt gelegentlich zu
Leistungsminderung. Der Interessenkonflikt zwischen Unternehmen und Mitarbeiter/innen liegt in
der Erreichbarkeit. Einerseits wird einfache Erreichbarkeit erwartet, andrerseits diese aber ausgeschlossen.
Die Interessen der Gruppe können ebenfalls zu Störungen führen – Unterschied in der Wahrnehmung.
Frühzeitig erreichte Ziele können zu Leistungsabfall führen.
Benchmarking Verfahren sind hilfreich beim Vergleich.
6. Normen de BVG
Die Mitbestimmungsrechte der Betriebsvertretung sind zu berücksichtigen.
Betriebsvereinbarungen helfen hier weiter. Diese sind meist mit Besitzstandsklauseln versehen.
Dies hat materielle Auswirkungen.
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PLS- Stiftung e.V. Manu Zielvereinbarungen 03/2014 – Speicher Manu St 1
