• Keine Ergebnisse gefunden

Zielvereinbarungen als Führungstechnik

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2022

Aktie "Zielvereinbarungen als Führungstechnik"

Copied!
7
0
0

Wird geladen.... (Jetzt Volltext ansehen)

Volltext

(1)

PLS- Stiftung e.V.

Zielvereinbarungen als Führungstechnik

Realisierung von Zielen der Organisation

Peter Junker Diplom Volkswirt

Lehrbeauftragter

PLS- Stiftung e.V.

71213 Leonberg, Postfach 6011 Mail to: pls-stiftung@arcor.de

Nur für den Lehrbetrieb. Alle Rechte bei der PLS-Stiftung e.V.

(2)

Gliederung

Einleitung Definitionen

A Zielvereinbarungen als Führungs - Instrument

1. Zielvereinbarungen als Orientierung für das Gesamtziel 2. Performance und Vergütung

3. Faktoren der Gestaltung

4. Mitarbeiter/innen Performance Portfolio 5. Unterstützende Prozess- Steuerung

B Zielvereinbarung als System

1. System Ansätze

2. Zielfindung und Teilbereiche 3. Maßnahmen

C Zielvereinbarungen und ihre Risiken

1. Gestaltung des Arbeitsvertrages 2. Messbarkeit von Leistungen

3. Eingangs- und Ausgangswerte bewerten 4. Erreichbarkeit

5. Beyond - Budgetierung – Leistungssteigernd/Leistungsmindernd 6. Die Normen des BVG

(3)

Einleitung

Zielvereinbarung sind das derzeit modernste Instrument der Führung von Unternehmen, um Ergebnisse wirtschaftliche und ideeller längerfristig zu sichern.

Sie bieten Mitarbeitern/innen und Unternehmen neue Gestaltungen der Arbeitswelt , sowohl bei Bezahlung wie auch bei der Arbeitszeit und dem Arbeitsort.

Die Tendenz Arbeit und Freizeit im Einklang zu halten kann mit solchen Systemen besser verwirklicht werden.

Das Interesse der Mitarbeiter/innen am Erfolg des Unternehmens wird sichtbarer und nutzbarer.

Eine neue Qualität von Arbeitszufriedenheit könnte die Folge sein.

Trotz aller Risiken für beide Seiten, ist die Aussicht auf eine sinnvollere Arbeitswelt zu erkennen.

Die Methoden müssen sich allerdings noch weitgehend durchsetzen. Bisher sind nur kreative Beispiele bekannt und erfolgreich.

Das Innenleben eines Unternehmens wird durch die Funktion der „Selbständigkeit“

nachhaltig beeinflusst. Unternehmerisches Handeln wird zu Prinzip.

(4)

Definitionen

Zielvereinbarungen sind führungstechnisches Instrumente, die Führungskräfte und ihre Mitarbeiter/innen auf die Realisierung von Zielen der Organisation einigen.

A Zielvereinbarungen als Führungs – Instrument

1. Zielvereinbarungen als Orientierung für das Gesamtziel

Unternehmens – und Projektziele orientieren sich regelmäßig an den globalen Zielen des Gesamtunternehmens. Unterschieden wird zwischen

-kurz – mittel – langfristigen und -operativen und strategischen Zielen.

Auftrag ist die nachfolgende Planung zu lenken. Sie dienen also als Aktionsrahmens im Sinne der Planungs - Theorie und können damit wirtschaftlich – organisatorisch - personell - und Konzeptionell sein.

Zwischenziele dienen der Kontrolle des Fortschritts als Fixpunkte im Sinne eines Soll/Ist Vergleichs.

Korrekturen sollen möglich werden.

2.

Performance und Vergütung

Zielvereinbarungen gehen i.d.R. davon aus, dass Kompetenzen des Personals bekannt und aus der Organisation ersichtlich sind. Dies entspricht dem Portfolio der Beteiligten.

Die Zusammensetzung der entstehenden Gruppe richtet sich nach diesem Portfolio.

Wir nennen das Kalibrieren, also die Abstimmung des Portfolios des Einzelnen mit der Gruppe und dem Ziel. Dabei sind Durchschnittswerte anzulegen.

Die Vergütung orientiert sich am für die Zielvereinbarungen ausgesetzten Budget.

Die Verteilung erfolgt nach dem eingebrachten Portfolio und dessen Einsatz.

3. Faktoren der Gestaltung

Eine Matrix kann aufzeigen wie die Gestaltung der Portfolio – Faktoren wirkt bei deren

Veränderung. Steigt das Potenzial und das Performance der Einzelnen in der Gruppe, steigt auch ihr Anteil am Budget. MATRIX

4. Mitarbeiter/innen Performance – Portfolio

Innerhalb der Gruppe, oder bei Einzelnen wird es Unterschiede geben, die sich bei hohem Potenzial aber geringer Leistungsrealisierung zeigen. Dahinter kann eine hohe Spezialisierung stecken, die

(5)

aber für das Unternehmensziel bedeutend sein kann. Formen der Zusammenarbeit und der Arbeitsleistungserbringung können hilfreich sein.

5. Unterstützende Prozess – Steuerung

Die erfolgreiche Einführung von Zielvereinbarungen und Kompetenzmodellen zur Bewertung setzt unternehmensweite Akzeptanz voraus.

Die Prozesse sollten sich durch einfache Formen und Handhabung auszeichnen. IT Programm sind standardmäßig zu bekommen.

B Zielvereinbarungen als System 1. System Ansätze

Elemente der Zielvereinbarungen sind

Das Ziel und die Maßnahmen.

Also setzt sich eine Zielvereinbarung aus quantitativen und qualitativen Handlungsplänen zusammen.

Das sind quantitativ – Zahlenziel und qualitativ - Handlungspläne.

Im Grundsatz geht man davon aus, dass der arbeitende Mensch sich bei Zielvereinbarung wie ein interner Lieferant des Unternehmens verhält. Er handelt also selbständig wie ein

Unternehmer.

2.

Zielfindung und Teilbereiche

Ein Ziel hat vier Dimensionen:

Die Zielrichtung Die Messgröße Die Zielhöhe der Messgröße

Der Bezugswert Die Definition des Zieles sollte enthalten

Die Zielrichtung die strategische Ausrichtung gem. Unternehmensplanung Die Messgröße muss das Ziel abbilden

Die Zielhöhe akzeptierbar ist.

3. Maßnahmen

Wenn der Grundsatz gilt, dass die Zielvereinbarung zu einem internen Unternehmertum führt, gibt es auch interne Kunden, nämlich die Kollegen, die zuarbeiten (Input).

Damit ist die Zielerreichung erst möglich.

(6)

Die Maßnahmen lassen sich wie folgt darstellen:

Wer – (Wirtschaftseinheit) Was – (Inhalt)

Wann – ( Zeitangabe einschl. Zwischenziele) Womit – (Ressourceneinsatz) Wie – (Vorgehensweise, Methodik) Ergebnis – (Resultat einschl. Qualität) Die Zielarten lassen sich unterteilen in Maßnahmen, nämlich

Strategische Zielerreichung – (Marketing) Operative Zielerreichung – (Projekte) Ergebnis Zielerreichung – (Deckungsbeitrag) Prozess Zielerreichung – (Straffung von Prozessen)

C Zielvereinbarungen und ihre Risiken

1. Gestaltung des Arbeitsvertrags

Zielvereinbarungen sind Zusätze zum Arbeitsvertrag und ändern ihn. Betriebsvertretungen haben ein Mitspracherecht.

Sie ändern auch die Bezugsgrundlage – Tarif.

Auch Rahmenbedingungen – Arbeitszeit – sind tangiert.

Fristen sind zu bedenken.

Abrechnungsmodalitäten müssen geklärt werden – wann wird abgerechnet.

2. Messbarkeit von Leistungen

Messbar sind i.d. Regel wirtschaftliche Daten – Vergleich zum Vorjahr

Konzeptionelle Veränderungen benötigen eine Bewertung, die vorher abgesprochen sein muß.

Organisatorische Veränderungen sind nur über wirtschaftliche Daten messbar

Personelle Veränderungen können über betriebliche Kennziffern gemessen werden. Auch hier gilt vorherige Absprache.

3. Eingangs – Ausgangswerte bewerten

Eingangs - und Ausgangswerte sind die Grenzwerte, deren Festlegung in der Planung erfolgt, also während des Prozesses der Zielvereinbarung unveränderbar sind, bzw. erst nach Abschluss des Prozesses festgestellt werden können. Primat der Planung.

Die Werte müssen realistisch sein.

4. Erreichbarkeit

Zielvereinbarungen wirken nutzlos, wen sie unrealistisch und nicht erreichbar sind.

Die gilt sowohl materiell wie ideell.

Der Nachdruck liegt auf der realistischen Planung.

Wird die Erreichbarkeit im Vollzug in Frage gestellt oder muss in Frage gestellt werden, ist der Prozessverlauf neu zu planen.

5. Beyond – Budgetierung

Die Kopplung der variablen Vergütung an die Zielvereinbarung führt gelegentlich zu

Leistungsminderung. Der Interessenkonflikt zwischen Unternehmen und Mitarbeiter/innen liegt in

(7)

der Erreichbarkeit. Einerseits wird einfache Erreichbarkeit erwartet, andrerseits diese aber ausgeschlossen.

Die Interessen der Gruppe können ebenfalls zu Störungen führen – Unterschied in der Wahrnehmung.

Frühzeitig erreichte Ziele können zu Leistungsabfall führen.

Benchmarking Verfahren sind hilfreich beim Vergleich.

6. Normen de BVG

Die Mitbestimmungsrechte der Betriebsvertretung sind zu berücksichtigen.

Betriebsvereinbarungen helfen hier weiter. Diese sind meist mit Besitzstandsklauseln versehen.

Dies hat materielle Auswirkungen.

l

PLS- Stiftung e.V. Manu Zielvereinbarungen 03/2014 – Speicher Manu St 1

Referenzen

ÄHNLICHE DOKUMENTE

Frau Klocke qualifi- zierte sich 2011 zur Kosmetik- fachberaterin, 2017 zur Fach- beraterin für Senioren und darf sich seit März 2019 auch Phyto-Dermazeutin nennen. »Senioren

Hintergrund der genannten Rechtsprechung – auch zu überlegen, wie der Grad der Zielerreichung bestimmt werden kann, wenn das vereinbarte Ziel nicht vollständig

(1) Die Leiterin oder der Leiter einer Organisationseinheit kann die Zielvereinbarungen mit den Angehörigen des wissenschaftlichen Personals mit Professur oder Habilitation, die

In allen Ansprachen wurde auf die besondere Bedeutung des Kinderzen- trums für die Betreuung behinderter und von Behinderung bedrohter Kinder und Jugendlichen hingewiesen

Die Stellungnahme der Ethikkommission und die Anzeigepflicht bei der Bundesoberbehörde sind nach MPDG nicht notwendig für Sonstige Klinische Prüfungen, wenn es sich um eine Studie

übermitteln, werden nur so lange gespeichert, um den jeweiligen Zweck der Erhebung erfüllen zu können. Die in diesem Zusammenhang anfallenden Daten werden gelöscht, sobald

Die Arbeitspläne in den Fächern Mathematik, Sachunterricht, Englisch, Kunst und Sport werden bis zum 1.2.2013 fertig gestellt. Die Arbeitspläne sind von der

Das dritte Drittel setzt sich zu- sammen aus Leuten, die im digitalen Kapitalismus nicht gebraucht werden, also arbeitslos sind,und aus Leuten,die die Beschleunigung nicht