Archiv "Krankenhäuser: Herausforderung Ärztemangel" (05.03.2004)

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A626 Deutsches ÄrzteblattJg. 101Heft 105. März 2004

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„besten Köpfe“. Während der Wettbe- werb um kaufmännische Führungs- kräfte mittlerweile überwiegend über Unternehmensberatungen abgewickelt wird, verwalten viele Personalabteilun- gen in Krankenhäusern oft nur noch ein Desaster: den Mangel an ärztlichem Fachpersonal. Wege aus dieser Sack- gasse bieten Personalmarketing- und Personalentwicklungskonzepte, die je- doch auf die Besonderheiten des Kran- kenhauses abgestimmt sein müssen und den überfälligen Paradigmenwech- sel von der Personalverwaltung zu einem strategischen Personalmanage- ment vollziehen.

Ebbe nach der Ärzteschwemme

Während noch vor einigen Jahren der Begriff der „Ärzteschwemme“ kursier- te und zu häufig kritisierten Arbeitsbe- dingungen geführt hat, steht Deutsch- land inzwischen in weiten Bereichen vor einem Mangel an ärztlichem Fach- personal. Dies gilt mittlerweile nicht nur in den neuen Bundesländern.

In Stellungnahmen der Deutschen Krankenhausgesellschaft sowie in Ver- öffentlichungen der Bundesagentur für Arbeit wird in den letzten sechs Jahren von einem Rückgang der Approbatio- nen um 22 Prozent und der Facharztan- erkennungen um 25 Prozent berichtet, die Zahl der Studienabbrecher in der Humanmedizin ist auf 30 Prozent ge- stiegen. Rund 40 Prozent der Medizin- studenten gaben an, nach dem Examen nicht in einem Krankenhaus arbeiten zu wollen. Selbst in den mit viel Eigen- verantwortung, Teamarbeit und Dienst-

leistung orientierten Bereichen wie der Anästhesie fehlen viele Ärztinnen und Ärzte. In Niedersachsen berichtet der Verband der leitenden Kranken- hausärzte Deutschland e.V. von bis zu 80 Prozent fehlender Bewerber (1–4).

Dieser deutliche Rückgang hat viele Ursachen, insbesondere

>die zunehmende Verdichtung der ärztlichen Arbeitsprozesse (Anstieg der Behandlungsfälle bei gleichzeitiger Verkürzung der Liegedauer),

>fehlende berufliche Karrieremög- lichkeit innerhalb des Krankenhauses,

>die oft unzureichend strukturierte fachliche und oft nicht existierende per- sönliche Weiterbildungsmöglichkeit,

>die inflexiblen Gehaltsstrukturen,

>die Zunahme patientenferner/arzt- fremder Tätigkeiten wie zum Beispiel Dokumentationsaufgaben,

>die hierarchischen Strukturen und

>die teilweise unzumutbaren Ar- beitsbedingungen (5).

Der aktuelle Bewerbermangel über- rascht nicht, wenn man die Entwicklung in Skandinavien, Frankreich, England und den USA vor einigen Jahren verfolgt hat. Die dortigen Bemühungen zur Re- form der Gesundheitssicherungssysteme

hatten identische Reaktionen zur Folge.

Noch heute werden zum Beispiel zur Sommerzeit in Schweden wegen urlaubs- bedingter Personalausfälle in der Region Stockholm rund ein Drittel aller Kran- kenhauseinrichtungen mit circa 1 000 Betten vorübergehend geschlossen.

Grenzüberschreitender Wettbewerb um Talente

Entstehende gesundheitliche Engpässe werden dort noch hingenommen, wäh- rend die langen Wartelisten in Eng- land bereits zu erzwungenen politi- schen Veränderungen im staatlichen Gesundheitssystem geführt haben.

Skandinavische, französische und engli- sche Krankenhäuser buhlen derzeit in- tensiv um deutsche Ärzte, wobei in den Anzeigekampagnen vor allem mit einer hohen Work-Life-Balance, bezahlten Weiterbildungsmöglichkeiten, Karrie- replanung, höheren Gehältern und fla- cheren Hierarchien geworben wird (6).

Der Wettbewerb um Talente findet also bereits über die Grenzen hinaus statt. Personalmarketing als „zielge- richtete Anwendung personalpoliti-

Krankenhäuser

Herausforderung Ärztemangel

Neue Aspekte des Personalmarketings im Krankenhaus

Andreas Fiehn Heike Schinnenburg

Personalauswahl- gespräch im Krankenhaus:

Die strukturierte Durchführung sollte mit den Fachvorgesetzten trainiert werden.

Foto:ddp

scher Instrumente zur Akquisition von künftigen und Motivation von gegen- wärtigen Mitarbeitern“ (7) ist vor die- sem Hintergrund eine längst überfällige Notwendigkeit für Krankenhäuser. Die Vorzüge des Unternehmens „Kranken- haus“ als Arbeitsplatz müssen potenzi- ellen Mitarbeitern vermittelt werden.

Dabei spielt die Unternehmenskultur eine entscheidende Rolle (8). Grundla- ge dafür sind gemeinsame Grundüber- zeugungen, die sich in Visionen und von der breiten Mehrheit getragenen Leit- bildern widerspiegeln und im Personal- marketing ihre Entsprechung finden.

Die in der Industrie bisher unterschied- lich geübten Umsetzungsstrategien ba- sieren auf klassischen Fragen der Ar- beits- und Organisationspsychologie und beschreiben das von French als

„Person-Environment-Fit“ benannte Grundprinzip – das Zusammenpassen von Organisation und Person (9).

Bedingt durch den raschen Wandel im Gesundheitswesen und damit auch innerhalb der Krankenhäuser abneh- mende Kontinuität (Zentralisierung, Dezentralisierung, Fusionen, Übernah- men), ist auf der Mitarbeiterseite eine Entwicklung weg von langfristiger Un- ternehmensbindung hin zu einer „ange- heuerten Söldner-Truppen-Mentalität“

zu beobachten (10), die andererseits un- ter Aspekten der „Work-Life-Balance“

von einer zunehmenden Anzahl „High Potentials“ unter sehr positiven Ge- sichtspunkten als „Free-Lancer“ ge- nutzt werden wird (11).

Das zentrale personalpolitische Ziel wird es demnach künftig sein, auf mög- lichst vielen Feldern die „richtigen Köpfe“ zu rekrutieren, zu entwickeln und an das eigene Krankenhaus zu bin- den. Nur Exzellenz in den Bereichen Personalmarketing, Recruiting und De- velopment werden dazu führen, ein per- sonalpolitisch tragfähiges Gebäude zu errichten und Krankenhäusern den Weg in die Zukunft zu öffnen – ein Pro- zess, dem nach einer Studie des Instituts für Gesundheitsökonomik, der Bundes- ärztekammer und Deutschen Kranken- hausgesellschaft über „Anforderungen an die Führungskräfte im Krankenhaus der Zukunft“ höchste Priorität einge- räumt werden muss (12).

Die deutsche Krankenhauswirt- schaft steht somit kurz vor oder bereits

mitten in einer Kulturrevolution. Das Krankenhaus der Zukunft wird für vie- le Fachberufe neue Arbeitsfelder bieten – angefangen von Dokumentationsassi- stenten, Krankenhaus-Betriebswirten, Medizin Controlling, Key-Account- Managern für Kundenbeziehungen bis hin zu hauptamtlichen ärztlichen Ge- schäftsführern, um nur einige Beispiele zu nennen. In vielen Fällen wird es Auf- gabe der Personalentwicklung sein, sol- che Entwicklungen innerhalb eines Krankenhauses und mit entsprechen- den Mitarbeitern zu gestalten und zu entwickeln, in manchen Fällen wird man wegen spezieller Ausbildungswege

auf die Akquisition vom freien Markt angewiesen sein. Abwanderungsten- denzen von Ärzten in die Versiche- rungswirtschaft, Industrie, den Medizi- nischen Dienst der Krankenkassen, zu Unternehmensberatungen oder ins Ausland müssen durchbrochen werden, denn die Krankenhäuser brauchen en- gagierte, visionäre, fantasievolle, junge und erfahrene „Revolutionäre“ (13).

Die Realität sieht angesichts dieser Herausforderungen trüb aus. Kliniken versuchen Personal überwiegend über Anzeigen, Personalberatungsagenturen sowie über persönliche Kontakte ins Ausland, wie zum Beispiel aus Süd- und Osteuropa, zu akquirieren (14). Strate- gische Betrachtungen, Darstellung des Unternehmensleitbildes, langfristige Personalplanungen, E-Recruiting, ar- beits- oder organisationspsychologi- sche Testverfahren oder gar Entwick- lungskonzepte fehlen in der Regel. We-

gen dieser Situation erscheint es unum- gänglich, Konzepte für ein zukunftsge- richtetes, systematisches Personalmar- keting zu entwickeln.

Modulares

Personalmarketingkonzept

Ein modulares, ganzheitliches Konzept für das Personalmarketing der Kran- kenhäuser (Grafik) muss Antworten auf die Herausforderungen geben und darf sich nicht auf geringfügige Verän- derungen wie die Neuformulierung von Personalanzeigen beschränken.

Bereits im Anforderungsprofil muss ein klarer Bezug zu den langfristigen Zielen des Krankenhauses erkennbar sein. Neben den fachlichen, zumeist ex- plizit auf den Arbeitsplatz bezogenen Anforderungen gehören dazu beson- ders die Schlüsselqualifikationen, die vom Mitarbeiter erwartet werden. Be- zogen auf ein modernes Unternehmens- leitbild, sind dies für ein Krankenhaus zum Beispiel Kundenorientierung, Qua- litätsbewusstsein, Bereitschaft zum le- benslangen Lernen, Kreativität und Fle- xibilität, Zukunftsorientierung sowie in- terkulturelle Solidarität. Das Recruiting beinhaltet neue Formen und Inhalte von Anzeigen in Printmedien, Darstellung im Internet, aktive Personal-Akquisiti- on über E-Recruitment und die Präsen- tation auf Job-Börsen mit dem Hinweis auf besondere Anstrengungen des Krankenhauses bei der Bindung und Entwicklung von Mitarbeitern.

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Grafik

Personalmarketing im Krankenhaus

Zukunftsvision & Leitbild des Krankenhauses

Evaluation & kontinuierliche Weiterentwicklung zur lernenden Organisation Anforderungsprofil

• Klinik-Leitbild

• fachliche Kompetenz

• Schlüssel- qualifikationen z. B.

• Kunden- orientierung

• Lernfähigkeit

Recruiting

• E-Recruiting

• Job-Börsen

• Famulaturen &

Hospitationen

• Fortbildungen

• überregionale Public Relation

• Angebot von Dissertationen

Personalauswahl- verfahren

• fundierte Auswahl durch Arbeits- proben/Famu- laturen

• Strukturierte Interviews

• Assessment Center für Führungskräfte

Potenzialanalyse

Beurteilung von z. B.

• Organisations- fähigkeit

• Analyt. Denken

• Sozialkompetenz

• Durchsetzung

• Kommunikation

• Kreativität

• Lernfähigkeit

Potenzialent- wicklung Systematische Entwicklung

• Weiterbildungs- programme

• Karriere- und Lebensplanung

• individuelle Fortbildung

E-Recruiting bedeutet für die Kran- kenhäuser auch eine bessere Web-Per- formance. Darunter fallen Teilnahme an Chat-Rooms, Online-Job-Börsen so- wie unter Umständen ein Angebot an- onymer E-Potenzialanalysen. Benach- barte Universitäten gelten als brachlie- gendes Potenzial neuer Mitarbeiter.

Entsprechend dem Bewerberprofil sind auch ungewöhnliche Informationsver- anstaltungen, wie Ausstattung eines ge- brauchten Sanitätsbusses mit Multime- dia-Angeboten und kompetenten An- sprechpartnern, denkbar. Famulaturen, Praktika und spezielle Fortbildungen für Studenten zum Beispiel in Seminar- form, Förderungen von Dissertationen (eventuell auch mit Verdienstmöglich- keiten) sollten angeboten werden. Die Präsentation des Krankenhauses auf nationalen Job-Börsen (zum Beispiel Via Medici), aber auch gezielte Kontak- te ins Ausland, Kooperation mit Execu- tive-Search-Unternehmensberatungen, überregionale Public-Relation-Aktio- nen runden das Bild ab.

Zweigleisiger Weg

Für Personalauswahlverfahren stehen auch im Krankenhaus abgestufte und de- taillierte Instrumentarien zur Verfügung, welche aus Gründen der Transparenz und Evaluation angewendet werden soll- ten. Die Bedeutung,Vorgehensweise und Durchführung eines Personalauswahlge- sprächs inklusive des notwendigen Feed- backs – gerade auch bei Bewerbern, die nicht ausgewählt werden – müssen den Fachvorgesetzten vorgestellt und mit ih- nen trainiert werden. Grundlage dafür sind strukturierte Interviews, Realistic Job Previews, zum Beispiel Postkorb- übungen für Mitarbeiter mit Führungs- und Organisationsaufgaben, sowie Hos- pitationen und gegebenenfalls Assess- ment Center. Die Einstellung von lei- tenden Mitarbeitern sollte nur gemein- sam mit der Personalentwicklung ge- schehen, um ein gemeinsames Führungs- verständnis im Einklang mit dem Unter- nehmensleitbild zu fördern. Nur dieser zweigleisige Weg scheint hier für das Krankenhaus geeignet zu sein, sich von einer rein fachlich orientierten Mitarbei- terauswahl hin zu einem ganzheitlichen Selektionsprozess zu entwickeln.

Der Bedarf an Potenzialanalyse und Potenzialentwicklung reicht vom Arzt in Weiterbildung bis zum Chefarzt und ins Management (15). Die Durch- führung von Potenzialanalyse und Po- tenzialentwicklung ist weiterhin auch Schwerpunkt im Rahmen der Zertifi- zierung sowie des umfassenden Qua- litätsmanagements für Krankenhäuser (16). Auf allen Ebenen sehen sich Mit- arbeiter im Krankenhaus neuen Team- strukturen, erhöhten Anforderungen an Flexibilität und Mobilität, neuen ei- genverantwortlichen Arbeits- und Or- ganisationsformen gegenüber. Die ge- wohnten Statussymbole und Titel ver- lieren ihren Stellenwert, Karriere heißt vielmehr persönliche Veränderung, ak- tive eigene Entwicklung und Aufbau neuer beruflicher Kompetenz. Zur Vor- bereitung und der Erstellung eines sol- chen persönlichen Kompetenzprofils aus Selbst- und Fremdbild gibt es viel- fältige Methoden. Dabei brauchen Mit- arbeiter Unterstützung und Hilfe.

Untersuchungen zum Einfluss von Mitarbeiterzufriedenheit und der Be- reitschaft, ein Unternehmen zu verlas- sen, haben gezeigt, dass ein hoher Grad an Zufriedenheit, gute Kooperation zwischen Abteilungen, gute Führungs- strukturen und Gehaltserwartungen mit einer geringen Bereitschaft zum Verlassen eines Unternehmens verbun- den sind (17). Diese Ergebnisse sind auf Dienstleistungsunternehmen wie Kran- kenhäuser übertragbar.

Einen Baustein stellt dabei der Um- gang mit Veränderungswünschen der Mitarbeiter dar. Dies schließt auch die Planung von Teilzeit oder Ausstiegsplä- nen ein – sei es aus familiären oder ge- sundheitlichen Gründen, sei es vor- übergehend oder langfristig. Erfahrene und für ein Krankenhaus wichtige Mit- arbeiter zu halten ist kostengünstiger als jede Neueinstellung. Deshalb sollten interne Job-Börsen eingerichtet und ein Abteilungen übergreifendes Konzept der Job-Rotation angeboten werden.

Unter diesen Aspekten umfasst das Personalmarketing einen Bereich, der von der Einstellungsphase über die Einarbeitungsphase bis hin zur weite- ren mitarbeiter- und unternehmensori- entierten Personalentwicklung reicht.

Dies beinhaltet die aktive Darstellung der unternehmenseigenen Einarbei-

tungsstrategien, Führungsprinzipien, Zielvereinbarungsgespräche, Weiter- und Fortbildung, Supervision, Karriere- oder Berufswegplanung, des Wissens- managements sowie das Coaching von Führungskräften.

Der Wettbewerb zwischen Kranken- häusern wird entsprechend dem allge- meinen westlichen Wirtschaftskontext wesentlich auf dem Personalsektor ent- schieden. Das Krankenhaus, welches es schafft, am wenigsten Mitarbeiterpo- tenziale brachliegen zu lassen, wird da- bei „die Nase vorn haben“. Angesichts der Dimension, der Hoffnungen und Widerstände sowie der im Moment sich neu entwickelnden Führungsstrukturen in Krankenhäusern dürfen Personal- marketing und Personalentwicklungs- maßnahmen jedoch nicht als kurzfristi- ges Feuerwerk verpuffen. Es geht viel- mehr um einen grundlegenden Paradig- menwechsel, der kaum von Einzelper- sonen bewältigt werden kann, sondern eine breite Unterstützung innerhalb ei- nes Krankenhauses benötigt. Das Top- Management muss hier eine Vorreiter- rolle einnehmen und Ressourcen für diesen Veränderungsprozess bereitstel- len. Der kontinuierliche Veränderungs- prozess erfordert eine Entwicklung zur lernenden Organisation mit flexiblen, lernfähigen Mitarbeitern und wandel- baren Strukturen.Angesichts der beste- henden Krankenhausrealität stellt ein systematisches Personalmarketing ei- nen entscheidenden Baustein zur Be- wältigung dieses Kraftaktes dar.

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❚Zitierweise dieses Beitrags:

Dtsch Arztebl 2004; 101: A 626–628 [Heft 10]

Anschriften der Verfasser:

Dr. med. Andreas Fiehn Leitender Arzt Kardioanästhesie Klinikum Kassel GmbH Mönchebergstraße 41–43 34125 Kassel

E-Mail: Fiehn@Klinikum-Kassel.de Prof. Dr. rer. pol. Heike Schinnenburg FH Osnabrück

Fakultät Wirtschafts- und Sozialwissenschaften Caprivistraße 30 a

49079 Osnabrück

E-Mail: Schinnenburg@wi.fh-osnabrueck.de

Die Zahlen in Klammern beziehen sich auf das Literatur- verzeichnis, das im Internet unter www.aerzteblatt.de/

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