A2814 Deutsches Ärzteblatt⏐⏐Jg. 103⏐⏐Heft 42⏐⏐20. Oktober 2006
W I R T S C H A F T
D
er Arbeitskreis „Health Care“der Kienbaum Management Consultants GmbH hat ein Konzept zur Einführung eines leistungsorien- tierten Vergütungssystems in Kran- kenhäusern entwickelt. Ziel ist es, ein einheitliches System beziehungswei- se eine einheitliche Basis für die Leis- tungsbewertung von Mitarbeitern in Kliniken zur Verfügung zu stellen.
Das Führen durch Zielvereinba- rungen wird im Krankenhaus zu ei- nem wesentlichen Steuerungshebel in der Unternehmensführung und -entwicklung. Hierbei liegt das Au- genmerk nicht nur auf den „hard facts“, sondern auch auf den „wei- chen“ Faktoren der Mitarbeiterfüh- rung und -entwicklung. Der geziel- ten Förderung und Weiterentwick- lung der Mitarbeiter kommt somit eine zunehmend größere Bedeutung zu. Um die Leistung, den Erfolg und den Zielerreichungsgrad im eigenen Verantwortungsbereich messen zu können, arbeitet der Kienbaum-An- satz mit zwei Bewertungssystemen – Zielvereinbarung und Leistungs- bewertung –, die abschließend in ei- nem einheitlichen System miteinan- der verknüpft werden.
Die Zielvereinbarung
Die einzelnen Ziele sollten nach Überzeugung des Arbeitskreises von
„Top Down“ definiert werden. Das heißt, angefangen von den obersten Unternehmens- und Klinikzielen wer- den entsprechend alle weiteren Ziele für die darunter liegenden Ebenen heruntergebrochen, wobei die An- zahl der Ziele auf der unteren Ebene geringer ausfallen sollte.
Die Entwicklung der Ziele kann sich dabei an den vier Feldern der Balanced Scorecard (Finanzen, Kun- de/Markt, Prozesse, Mitarbeiterpo- tenzial/Innovation) orientieren oder sich aus aktuellen Arbeitsinhalten und/oder Projekten ergeben. Wich-
tig ist, dass die vereinbarten Ziele realistisch, strategieförderlich, an- spruchsvoll, überprüfbar sowie er- gebnisbezogen sind. Zu berücksich- tigen bei der Zieldefinition ist auch die Möglichkeit der direkten Beein- flussbarkeit der Ziele durch die Führungskräfte und Mitarbeiter.
Aus den definierten Zielen wer- den Messgrößen abgeleitet, aus de- nen hervorgeht, wodurch und ab welchem Zeitpunkt ein Ziel als er- reicht angesehen wird. Im Falle der 100-prozentigen Zielerreichung wird eine leistungsorientierte Vergütung ausgeschüttet, die im Vorfeld durch unterschiedliche Vergütungsstaffe- lungen festgelegt wurde.
Die Leistungsbewertung
Bei der Leistungsbewertung werden anhand im Vorfeld definierter Krite- rien (zum Beispiel Fachexpertise, Methoden-, soziale und persönliche Kompetenzen) die Leistung und das Verhalten des Mitarbeiters bewertet.Diese Bewertungskriterien sind im krankenhausspezifischen Kompe- tenzmodell durch Teilkompetenzen, wie „zwischenmenschlicher Umgang“
oder „Teamfähigkeit“, näher be- schrieben. In einem nächsten Schritt werden diese Teilkompetenzen kon- kretisiert. Teamfähigkeit umfasst bei- spielsweise die Aspekte „Empathie“,
„Konfliktfähigkeit“ und „Kompro- missbereitschaft“. Auch diese Ka- tegorien werden in einem letzten Schritt mit Verhaltensankern als Vor- aussetzung für eine einheitliche Be- wertung durch verhaltensbeschrei- bende Sätze weiter operationalisiert.
Ein Verhaltensanker für Empathie kann etwa sein: „Interessiert sich für die Bedürfnisse und Meinungen an- derer und stellt deren Berücksich- tigung sicher.“ Durch die Verhal- tensanker werden die Kompetenzen messbar und somit die Leistung ins- gesamt bewertbar gemacht.
Um die Differenzierungsfähigkeit zwischen einzelnen Positionen und Berufsgruppen einheitlich darstellen zu können, werden auf der kranken- hausübergreifenden Bewertungsska- la unterschiedliche Soll-Profile auf Basis der jeweiligen Kernaufgaben und Arbeitsinhalte im Kompetenz- modell festgelegt. Dem Kriterium Fachexpertise kommt dabei eine be- sondere Behandlung zu. Es sollte ne- ben den übergreifenden und allge- meingültigen Kriterien auch durch die Abteilungen selbst abgebildet werden. Das heißt, neben einem Stan- dardformular sollte es einen Zusatz- bogen geben, in dem die benötigte Fachexpertise abteilungsspezifisch ergänzend beschrieben werden kann.
Nach der Leistungsbewertung ei- nes Mitarbeiters durch die direkte Führungskraft ist es durch den Ab- gleich von Ist- und Soll-Profil in ei- nem nächsten Schritt möglich fest- zustellen, in welchem Bereich und in welchem Ausmaß Personalentwick- lungsmaßnahmen kurz-, mittel- oder langfristig notwendig sind. Qualitati- ve Leistungserbringung lässt sich da- durch weitgehend objektiv bewer- ten und auf diese Weise an variable Vergütungsbestandteile koppeln. Die Ergebnisse aus dem Zielerreichungs- grad als auch dem Ergebnis der Leis- tungsbewertung können somit zu ei- ner leistungsorientierten Vergütung zusammengeführt werden.
Zur variablen Vergütung
Die im Arbeitskreis „Health Care“organisierten Krankenhauspersonal- leiter diskutierten als eines der Haupt- themen die variable Vergütung. Die Vergütung setzt sich aus den Festbe- zügen sowie einer Leistungsprämie aus Zielvereinbarung und Leistungs- bewertung zusammen. Darüber hin- aus kann optional eine Erfolgsprä- mie vergeben werden, die den Ge- samterfolg des Krankenhauses ho-
LEISTUNGSBEZOGENE VERGÜTUNG IN KRANKENHÄUSERN
Führen mithilfe von Zielvereinbarungen
Kienbaum stellt ein Konzept zur Leistungsbewertung von Krankenhausmitarbeitern vor,
das im nächsten Schritt mit dem Marburger Bund abgestimmt werden soll.
W I R T S C H A F T
noriert. Bezüglich der prozentualen Verteilung der Vergütungsbestandtei- le ist wichtig, wie viel Prozent von der Zielvereinbarung und wie viel von der Leistungsbewertung abhängen. Es gilt: Je höher die Person hierarchisch angesiedelt ist, umso größer kann der Anteil der variablen Vergütung bei der Erfüllung der einzelnen Zielver- einbarungen sein. Die leistungsorien- tierte Vergütung eines Oberarztes er- gäbe sich demnach beispielsweise aus 70 bis 90 Prozent Zielvereinbarung und 10 bis 30 Prozent Leistungsbe- wertung. Die leistungsorientierte Ver- gütung der pflegerischen Stationslei- tung würde sich an einer Zielverein- barung von 40 bis 60 Prozent und ei- ner Leistungsbewertung von 40 bis 60 Prozent orientieren.
Kritische Erfolgsfaktoren
Die Einführung von Zielvereinba- rung, Mitarbeiterbewertung und va- riabler Vergütung in Krankenhäusern sollte von flächendeckenden konse- quenten „Zwischenchecks“, sowohl hinsichtlich der Zielerreichungsgrade als auch der Leistungsbewertungen, begleitet werden. Dabei sind die Ziel- erreichungsgrade statistisch aufzube- reiten und die Mitarbeiter zur Sys- temhandhabung näher zu befragen.Auch die Durchführung regelmäßi- ger Qualitätschecks auf Basis der ver- einbarten Ziele hält der Arbeitskreis für nötig.
Weitere kritische Erfolgsfaktoren ergeben sich aus der Implementie- rung eines solchen Systems. Hin- sichtlich des Akzeptanzgrades gilt es, von Anfang an möglichst viele der Betroffenen sowohl mit in den Entwicklungs- als auch den Ein- führungsprozess einzubeziehen. Die absolute Objektivität der Beurteilen- den existiert nicht, daher ist es be- sonders wichtig, mit einem geeig- neten Bewertungssystem die mög- lichst hohe Objektivität und Trans- parenz anzustreben. Dies lässt sich weitestgehend durch das zuvor be- schriebene Kompetenzmodell und die Abbildung der Beurteilung durch die Verhaltensanker im Rahmen der Leistungsbewertung realisieren. Dar- über hinaus sind Schulungen der verantwortlichen Führungskräfte ei- ne notwendige Voraussetzung, um nicht nur einen systematischen, or-
ganisatorischen, sondern auch einen standardisierten und einheitlichen Bewertungsablauf sicherzustellen.
Bei der Entwicklung und Ein- führung von Zielvereinbarungen in Krankenhäusern erscheint es unab- dingbar, sowohl die Ziele der ver- schiedenen Berufsgruppen (Pflege, Ärzte, Verwaltung) als auch die ver- schiedenen Arten von Zielen (indivi- duelle und Teamziele) einerseits zu differenzieren, andererseits aber auch
ganzheitlich entsprechend den Kli- nikzielen zu verknüpfen. Welche Aus- wirkungen dies auf das zur Verfü- gung stehende Budget hat, darf dabei nicht außer Acht gelassen werden.
In einem nächsten Schritt wird der dargestellte Ansatz mit dem Marburger Bund sowie dem „Perso- nalleiterkreis deutscher Krankenhäu- ser“ von Kienbaum diskutiert. I Henriette Albrecht, Saskia Weh, Petra Schubert E-Mail: henriette.albrecht@kienbaum.de
Deutsches Ärzteblatt⏐⏐Jg. 103⏐⏐Heft 42⏐⏐20. Oktober 2006
