VERBESSERUNGSMANAGEMENT
Das eigene Vorgehen infrage stellen
Den Willen zur ständigen Verbesserung in Krankenhäusern wecken und entwickeln
J
ede Klinik, jede Praxis ist dar - auf angewiesen, sich perma- nent weiterzuentwickeln – auch was die Patientenorientierung anbelangt.Schwestern, Pfleger, Mitarbeiter und Ärzte – alle können einen Beitrag leisten. Wie lässt sich eine Atmo- sphäre kreieren, in der das ganze Team nach Verbesserungsmöglich- keiten Ausschau hält?
Der Pfleger bemerkt, dass in den Zimmern auf der Intensivstation ständig zu wenig Verbandsmaterial vorhanden ist. Also geht er zur Kol- legin, besorgt sich bei Bedarf Mull- binden und hofft, dass „irgendwann“
nachgefüllt wird. Es gibt andere Möglichkeiten: Der Pfleger meldet den ständigen Mangel an den Vorge- setzten und bittet darum, ihn abzu- stellen. Oder er geht einen Schritt weiter und hinterfragt, wie es über- haupt zu dem Mangel kommen kann. Er erfährt, dass dies Kosten- senkungsgründe hat und ist so mu- tig, dieses Verhalten als falsch anzu- klagen. Er wird zwar nicht die finan- zielle Situation der Klinik ändern, er kann jedoch vorschlagen, ein Sys- tem zu entwickeln, nach dem die Pfleger und Schwestern miteinander kommunizieren und sich aushelfen:
Wer zu einem bestimmten Zeitpunkt zu viel Verbandsmaterial hat, stellt es den Kollegen zur Verfügung.
Vielleicht hilft seine Initiative dabei, dass das Problem mittelfristig von der Krankenhausverwaltung bei der Wurzel gepackt und die Kostensi- tuation überdacht wird.
Von einer eher gleichgültigen Hal- tung gegenüber Missständen zu einer Einstellung, bei der sich alle verant- wortlich dafür fühlen, Verschwen- dung auszumerzen, Mängel zu erken- nen und zu beheben und Verbesse- rungen anzustreben: Wie lässt sich dieser Geist entfachen?
Prof. Dr. med. Bernhard Brehm, Chefarzt für Innere Medizin am Marienhof Koblenz, nennt als Vor - aussetzung die Vorbildfunktion der Führungskräfte. Ober- und Chefärzte sollten vorleben, dass sich prinzi- piell alle Klinik- und Arbeitsabläufe im Sinne des Patienten noch weiter verbessern lassen. Dies wirke sich belebend auf das ganze Team aus.
„Wer signalisiert, dass er letztend- lich nach Optimierung sucht und daher nie zufrieden ist mit dem er- reichten Status quo, motiviert das Team, gleichfalls so zu denken und zu handeln“, erklärt Brehm.
Damit sind nicht unproduktive Meckerei und destruktiver Wider- spruchsgeist gemeint, sondern der konstruktive Wille und zuweilen auch der Mut, Dinge, die nicht in Ordnung sind oder mit denen sich alle arrangiert haben, unmissver- ständlich zu benennen. Dazu gehö- ren zudem die Fragen: Was lässt sich bei dem konkreten Arbeitsablauf, selbst wenn alle damit zufrieden sind, doch noch verbessern? Welche Möglichkeiten gibt es, die Patienten- orientierung noch mehr zu erhöhen?
Prozesse und Abläufe verbessern
Es geht nicht nur darum, Missstän- de auszumerzen, sondern auch um die ständige Verbesserung derjeni- gen Prozesse, die funktionieren.
Brehm nennt weitere, dafür not- wendige Voraussetzungen: „Nie- mand darf Angst haben vor Fehlern oder davor, auch einmal nicht reali- sierbare Verbesserungsvorschläge zu unterbreiten. Wenn alle akzeptie- ren, dass diese dazu dienen sollen, das Patientenwohl zu stärken, kön- nen die Vorschläge vorbehaltlos ge- prüft und bewertet werden.“ Gerade die Prozessoptimierung stelle der- Foto: mauritius images
2 Deutsches Ärzteblatt I Heft 15 I 11. April 2014
zeit das größte Potenzial zur Kos- tenreduktion dar, so Brehm.
Wieder greift die Vorbildfunk - tion des Arztes: Wenn dieser eigene Fehler als Lernchancen definiert, färbt dies auf die Mitarbeiter ab.
Der Arzt, der die Überzeugung vor- lebt, dass Weiterentwicklungen im- mer mit Rückschlägen einhergehen, gewinnt auf Mitarbeiterseite An- hänger. Es gibt die treffende Sen- tenz, Fehler seien notwendige Schritte auf dem Weg zum Ziel. Da- mit dies keine Floskel bleibt, dürfen sie nicht sanktioniert werden. Sie müssen ja nicht gleich Anlass zum Lob sein – aber jeder muss begrei- fen, dass niemandem im Team ein Fehler mit Absicht unterläuft.
Willen zur Verbesserung institutionalisieren
Das Ziel lautet: Kein Fehler ohne konkreten Verbesserungsvorschlag!
Wenn ein Fehler als Symptom defi- niert wird, dessen Ursachen das Team auf die Spur kommen will, um es in Zukunft besser zu machen, entsteht eine Atmosphäre, in der nicht der Fehler, sondern der kon- struktive Verbesserungsvorschlag
in den Fokus rückt. So können alle Beteiligte die Einstellung aufbauen, aus Fehlern lernen zu dürfen.
Hilfreich ist es, den Willen zur Verbesserung zu institutionalisie- ren. Was heißt das? Entscheidend ist es, in der Mitarbeitersitzung im- mer wieder Fragen zu stellen wie:
„Befinden wir uns noch auf dem richtigen Weg? Wo liegen Verbesse- rungspotenziale brach? Welche Pa- tientenäußerungen bieten Hinweise auf solche Verbesserungspotenzia- le? Haben Sie, Frau/Herr Mitarbei- ter, konkrete Vorschläge bezüglich Ihres Verantwortungsbereiches?“
Vielleicht ist es hilfreich, ein
„Verbesserungstagebuch“ zu eta - blieren, in dem jeder seine Vor- schläge notiert. Oder jeder führt selbst solch ein Buch und trägt seine
„besten Verbesserungsvorschläge“
in der Teamsitzung vor.
Letztendlich drehen sich die Ver- besserungsaktivitäten darum, die Patientenorientierung zu erhöhen.
Brehm erläutert: „Darum sollten Beschwerden, die der Patient äu- ßert, nicht als Nörgelei beiseitege- schoben, sondern ernsthaft darauf- hin geprüft werden, ob sie beden-
kenswerte Hinweise auf Bereiche liefern, in denen sich das Team ver- bessern kann. Beteiligte liefern we- gen ihrer Vorbehaltlosigkeit nicht selten wichtige Lösungen.“
Dazu gehört eine gewisse Selbst- reflexionskompetenz. Gemeint ist die Bereitschaft, ernsthaft über an- dere Meinungen nachzudenken und diese in die eigene Entscheidungs- findung zu integrieren. Das ist nicht immer leicht. Denn die andere An- sicht stellt ja immer die persönliche Einstellung und Überzeugung in- frage oder relativiert sie zumindest.
Ärzte, die bereit und fähig sind, eine andere Wahrnehmungsbrille als die eigene aufzusetzen, sind in der Lage, unvoreingenommen zu prüfen, ob es neben der eigenen An- sicht Alternativen gibt. Und klar ist:
Wer das eigene Vorgehen infrage stellt, muntert die Schwestern, Pfle- ger und Mitarbeiter auf, dies eben- falls zu leisten. Das ist oft der erste Schritt zu einer Verbesserung – und zu einem Verbesserungsklima, das sich in der gesamten Klinik oder
Praxis ausbreitet.
▄
Patric P. Kutscher MasterClass Education, Zellertal
Das Parlament der westfälisch-lippischen Ärzteschaft hat sich einstimmig dafür ausgesprochen, die Anfang der 90er Jahre abgesenkte Zahl von Studienplätzen für Humanmedizin zumindest wieder auf das Niveau vor der Absenkung zu erhöhen. Außerdem sollen die Auswahlkriterien geän- dert und an die Erfordernisse der Patientenversorgung angepasst werden.
Warum sollte die Zahl der Medizinstudenten steigen?
Windhorst: Wir haben heute weniger Medizinstudienplätze als noch Mitte der 90er Jahre. Im geteilten Deutschland gab es mit 12 000 Plät- zen mehr Studienplätze als in dem ungeteilten Land mit nun 9 000. Die- se künstliche Verknappung ist der wesentliche Grund für den Ärzteman- gel. Wir müssen über höhere Zugangsmengen sprechen, aber auch über geänderte Zugangsbedingungen und Reformen der Studiengänge.
Bei der Vergabe von Studienplätzen sollte man den Merkmalen soziale Kompetenz und Engagement im medizinischen Bereich einen höheren Stellenwert geben als bisher. In Zeiten des drohenden und im ländlichen Bereich schon existierenden Ärztemangels führt die Vergabe von Studi- enplätzen nur über die Abiturnote dazu, dass viele am Arztberuf interes- sierte junge Menschen keinen Studienplatz erhalten. Die Abiturnote hat als Instrument zur Auswahl der Studierenden an Aussagekraft verloren.
Die Zahl der Abiturienten steigt. Etwa 1 700 Abiturienten kamen 2013 in Nordrhein-West- falen auf einen Notenschnitt von 1,0. Das waren dreimal so viele wie noch vor sechs Jahren, so dass selbst Studienplatzbewerber mit solchen Spitzennoten abgewiesen wer- den. Das aktuelle Zulassungssystem muss durch andere Kriterien, etwa weitere medizi- nische, pflegerische oder soziale Qualifikatio-
nen, ergänzt werden. Geeignete Instrumente zur Auswahl der Medizin- studenten sollten in Zusammenarbeit mit den Ärztekammern entwickelt werden.
Die Politik muss endlich handeln. Wir brauchen mehr Studienplätze für Mediziner und bessere Arbeitsbedingungen. Die Kassen müssen aufhören, die Ärzteschaft zu diffamieren und so ein ganzes Berufsbild schlechtzureden. Die Politik scheut die Ausgaben für genügend Medizin- studienplätze, beklagt sich aber dann, dass immer weniger Haus- und Fachärzte auf dem Land tätig sind. Das ist bigott. Wir sollten uns viel mehr um unseren ärztlichen Nachwuchs kümmern und ihn besser auf sein späteres Wirken am Patienten vorbereiten. Ol
FRAGE DER WOCHE AN . . .
Dr. med. Theodor Windhorst, Präsident der Ärztekammer Westfalen Lippe
