DEUTSCHES
ÄRZTEBLATT
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U herlegen Sie sich bei einem neu einzustel- lenden Mitarbeiter ge- nau: Welche Aufgaben soll er/sie erfüllen? Am besten, Sie schreiben sich die einzel- nen Aufgaben auf und erstel- len so ein Anforderungspro- fil: Welche Fähigkeiten und Eigenschaften müssen Be- werber mitbringen, um diesen Aufgaben gerecht zu werden?
Einmal brauchen Sie die- ses Anforderungsprofil für die Zeitungsanzeige, mit der Sie Bewerber suchen, oder für das Arbeitsamt, damit Sie von dort gezielt Bewerber vermittelt bekommen. Zum anderen brauchen Sie diese Beschreibung in Stichworten später für das Vorstellungsge- spräch, in welchem Sie die einzelnen Merkmale dann
„abhaken" können.
„Harte" und „weiche"
Qualifikationen
In dem Anforderungspro- fil sollten einmal die erwarte- ten fachlichen Qualifikatio- nen angeführt werden. Das sind „harte" Qualifikationen, also solche, die Bewerberin- nen und Bewerber durch Ler- nen erworben haben und ge- gebenenfalls durch eine Prü- fung nachweisen können.„Teamfähigkeit" wird als Eigenschaft von Auszubilden- den, Mitarbeitern und Füh- rungskräften immer stärker gefordert. Neben die rein fachliche tritt die kooperati- ve, kommunikative Leistung — die „weiche" Qualifikation.
Dazu zählen auch Freund- lichkeit, Gewandtheit im Auf- treten, die Fähigkeit, sich in andere — Kollegen, Vorge- setzte, Patienten — hineinzu- versetzen, Höflichkeit, Hilfs- bereitschaft. Diese Fähigkei- ten sollte man bei der Aus- wahl von Mitarbeitern nicht vernachlässigen, denn später ist kaum eine Veränderung möglich.
Dem Ergebnis von Mei- nungsumfragen zufolge ist für junge Bewerber eines vor al- lem wichtig: Die Arbeit muß Spaß machen. Junge Men- schen sind nicht nur froh, ei-
ne Arbeit gefunden zu haben, sondern knüpfen ihre Lei- stungsbereitschaft stärker denn je an die Forderung nach Selbstverwirklichung.
Doch auch immer mehr äl- tere Mitarbeiter und Füh- rungskräfte streben nach mehr Freiraum am Arbeits- platz, wollen um ihre Mei- nung gefragt werden. Eine in- teressante Tätigkeit mit mög- lichst viel Gestaltungsmög- lichkeiten am Arbeitsplatz ist die Wunschvorstellung, und darüber sollten Sie mit den Bewerbern sprechen — und das Versprochene auch hal- ten. Denken Sie immer dar- an: Nicht nur Sie als potenti- eller Arbeitgeber wählen aus, sondern auch umgekehrt. Am besten, Sie versetzen sich in die Lage Ihrer künftigen Mit- arbeiter und stellen sich die Frage: Würde ich bei diesem Arbeitgeber arbeiten wollen?
Prüfung der Bewer- bungsunterlagen
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Prüfen Sie zuerst, ob die eingereichten Unterlagen vollständig sind. Bewerbungs- schreiben, Lichtbild, Lebens- lauf, Zeugnisse von früheren Arbeitgebern, Prüfungsdoku- mente bilden die Grundlage für die Entscheidung, ob Sie den Bewerber zu einem per- sönlichen Gespräch einladen wollen. Fehlende Unterlagen sollten Sie nachfordern und eine Bewerbung nicht von vornherein daran scheitern lassen, daß zum Beispiel ein Lichtbild fehlt.
Sind die Unterlagen voll- ständig, folgt die Prüfung, ob
die im Anforderungsprofil enthaltenen Kriterien erfüllt sind. Bei den „harten" Quali- fikationen bietet dies kaum besondere Schwierigkeiten.
Notieren Sie sich die entspre- chenden Details, damit Sie diese beim persönlichen Ge- spräch vor sich liegen haben und nicht in den Bewerbungs- unterlagen erst suchen müs- sen. Nicht nur der Bewerber sollte einen „guten Eindruck"
machen. Er sollte auch deut- lich spüren, daß Sie sich sorg- fältig auf dieses Gespräch vorbereitet haben.
Zu den wichtigsten Details gehören vor allem die aus dem Lebenslauf erkennbaren
„Lücken". Reihen sich die Daten nicht nahtlos aneinan- der, liegen zwischen den ein- zelnen Berufsstationen Zeit- räume, die im Lebenslauf nicht erklärt sind, sollten Sie im Vorstellungsgespräch ent- sprechende Fragen stellen.
Fragen sollten Sie auch, wenn sich in den Zeugnissen Formulierungen finden wie
„hat sich bemüht", „war be- strebt", oder wenn von „aus- reichenden Leistungen", „zu- friedenstellenden Ergebnis- sen" berichtet wird. In vielen Fällen verstecken sich hinter solchen Umschreibungen Mängel. Auch hier sollten Sie eine Bewerbung nicht von vornherein ablehnen, ohne mit dem Bewerber gespro- chen zu haben. Entscheidend ist immer Ihr persönlicher Eindruck und nicht der eines früheren Arbeitgebers. Gege- benenfalls können Sie ja dort, wenn Sie mit dem Bewerber vorher darüber gesprochen haben, rückfragen.
Kommt es bei der Beset- zung der ausgeschriebenen Position vor allem auf „wei- che" Qualifikationen an, ist die Suche nach Anhaltspunk- ten in den Bewerbungsunter- lagen oft wenig ergiebig. Be- werber erwähnen solche De- tails oft deswegen nicht, weil sie diese für unwesentlich halten und sich vor allem auf die „harten" Qualifikationen konzentrieren. Hinweise auf Teamfähigkeit, Kommunika- tionsbereitschaft, Interesse am Kontakt mit anderen Menschen finden sich bei An- gaben über die Tätigkeit in bestimmten Verbänden, Ju- gendgruppen, Sportvereinen, bei caritativen Einrichtungen, in der Schüler- oder Studen- tenvertretung.
Nachricht
an den Bewerber
Versetzen Sie sich in die Situation des Bewerbers und schicken Sie ihm sofort nach Eingang der Bewerbung ei- nen Zwischenbescheid.Schreiben Sie ihm, daß Sie die Bewerbungsunterlagen erhalten und daß Sie sich über die Bewerbung gefreut haben. Teilen Sie ihm mit, daß die Unterlagen nun ge- prüft würden, und nennen Sie ihm einen Zeitpunkt, zu dem er mit einer weiteren Mittei- lung über den Fortgang des Verfahrens — Einladung zum Vorstellungsgespräch oder Zurücksendung der Unterla- gen — rechnen kann.
Dieser Zwischenbescheid ist wichtig. Einmal geht es darum, Bewerber im wahr- sten Sinne des Wortes zu ge- winnen. Zum anderen geht es um den Ruf der Praxis oder Klinik. Versuchen Sie — selbst bei Ablehnung einer Bewer- bung — alles zu vermeiden, was Anlaß zu einer negativen Mundpropaganda geben könnte. Bewerber, die sich in einem Bewerbungsverfahren schlecht behandelt fühlen, behalten dies nicht für sich!
Sollten Sie schon auf Grund der Vorprüfung der Unterlagen zu dem Entschluß kommen „abzusagen", dann
LESERDIENST
Personalauswahl in Arztpraxis und Klinik
Wie erstellt man sich ein Anforderungsprofil für ei- nen neuen Mitarbeiter? Wie prüft man Bewer- bungsunterlagen am besten? Wie gestaltet man ein Bewerbungsgespräch? Solchen und anderen Fragen zur Neueinstellung von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen gehen die Autoren im folgenden Beitrag nach.
Dt. Ärztebl. 89, Heft 13, 27. März 1992 (91) A1-1159
Hoechst 1-4
schicken Sie die Unterlagen baldmöglichst zurück. Auch hier empfiehlt es sich, zum Ausdruck zu bringen, daß Sie sich über die Bewerbung ge- freut haben und sich für die Mühe bedanken.
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Einladung zum Gespräch
Laden Sie die Bewerber zu einem persönlichen Ge- spräch ein und treffen Sie Ih- re Auswahlentscheidung erst dann, wenn Sie mit allen Be- werbern, die nach der
„Schriftform" für die zu be- setzende Stelle in Frage kom- men, gesprochen haben. Re- servieren Sie sich genügend Zeit für diese Gespräche.
Es ist gut, wenn Sie sich nach einem solchen Gespräch mit einem Ihrer Mitarbeiter austauschen können. Die Be- werber müssen doch auch zu dem bereits vorhandenen Team passen und von diesem akzeptiert werden — dem Team, mit dem Sie in der Re- gel mehr zu tun haben, als mit dem Chef.
Wer fragt, der führt! Las- sen Sie die Bewerber reden.
Stellen Sie immer nur eine Frage und lassen Sie diese dann beantworten. Werden mehrere Fragen hintereinan- der gestellt, 'besteht die Ge- fahr, daß Fragen entweder
„untergehen" oder daß der Antwortende sich die für ihn günstigste Frage aussucht.
Stellen Sie „offene" Fragen, also solche Fragen, die keine festen Antwortmöglichkeiten, wie etwa „ja" oder „nein", vorgeben. Versuchen Sie, sich dabei auf das „Sprachniveau"
der Bewerber einzustellen, damit diese die Fragen auch verstehen. Vermeiden Sie nach Möglichkeit Fremdwor- te, und formulieren Sie kurze Fragesätze.
Vorstellungsgespräche sollten aber keine einseitige Angelegenheit sein. Ein Teil des Gesprächs sollte für Fra- gen der Bewerber zur Verfü- gung stehen. Ermuntern Sie die Bewerber ausdrücklich, Fragen zu stellen. „Haben Sie noch irgendwelche Fragen?"
A1-1160 (92) Dt. Ärztebl.
am Schluß des Vorstellungs- gesprächs reicht jedoch nicht aus. Viele Bewerber trauen sich nicht, Fragen zu stellen.
Sie wollen nicht „auffallen", den Eindruck erwecken, be- sonders „kritisch" zu sein.
Manche sind aber auch froh, daß das Vorstellungsgespräch
„ohne große Pannen" abge- laufen ist und wollen es durch eigene Fragen nicht verlän- gern.
Bei Ihren Antworten ist Offenheit geboten. Es hat überhaupt keinen Sinn, Be- werbern etwas vorzumachen.
Das gilt für Gehaltsfragen, Aufstiegsmöglichkeiten, Ge- legenheit zur Fortbildung ebenso wie für Fragen der Arbeitszeit, Überstunden, Arbeit gegebenenfalls an Sonn- und Feiertagen oder Urlaubsprobleme. Und das gilt auch für eventuelle
„Schattenseiten", die es in je- dem Beruf nun einmal gibt.
Rollenspiele
Wollen Sie Ihre Sicherheit vergrößern, bei der Auswahl eine richtige Entscheidung zu treffen, führt an kurzen Rol- lenspielen eigentlich kein Weg vorbei. Stellen Sie also den Bewerbern eine Aufgabe aus dem Praxis- oder Klinik- alltag: Ein Mitarbeiter kommt zu spät zur Arbeit, ein Patient beschwert sich, ein Mitarbeiter vergißt einen ver- sprochenen telefonischen Rückruf bei einem Patienten
— und spielen Sie dann diesen Fall gemeinsam mit dem Be- werber durch. Übernehmen Sie die Rolle des Patienten oder des zu spät gekomme- nen Mitarbeiters und lassen Sie den Bewerber die andere Rolle spielen.
Eine weitere Möglichkeit zu erproben, ob man den oder die Richtige gefunden hat, ist ein „Probearbeitstag", der selbstverständlich bezahlt wird. Hier bekommen die Be- werber Gelegenheit, ihre zu- künftigen Kollegen kennen- zulernen, so daß auch sie sich ihre Meinung bilden können.
Dr. jur. Georg Wolff Dr. jur. Gesine Göschel
