Ergänzendes Handout zum Vortrag „Time Out“ (Telefon) am 24.11.2021
Landesvereinigung für Gesundheit und Akademie für Sozialmedizin Niedersachsen e.V.
Konflikte im Job – wie gehe ich damit um?
I. Was ist eigentlich ein Konflikt?
Spannungen zwischen Menschen sind normal und gehören zum Leben dazu. Zu verschieden
„ticken“ wir, zu unterschiedlich sind unsere Vorstellungen davon, wie man etwas „richtig“
macht – richtig arbeitet, die richtige Einstellung hat, richtig kommuniziert etc. Und je größer die Unterschiede zwischen uns sind und je länger sich jemand in unseren Augen falsch verhält, umso höher das Konfliktpotential.
Auseinandersetzungen sind aber nicht automatisch Konflikte. Man kann durchaus
unterschiedlicher Meinung sein, hitzig diskutieren und trotzdem gut miteinander arbeiten.
Oder einen frotzelnden Umgangston miteinander haben, den alle Beteiligten in Ordnung finden.
Spannungen verhärten sich erst zu Konflikten, wenn wir uns – im übertragenen Sinne – in unserer Welt bedroht fühlen. Also wenn wir die Frotzelei nicht mehr in Ordnung finden, weil sie persönliche Grenzen überschreitet. Oder wir z.B. nicht mehr wie gewohnt arbeiten können, weil der neue Chef, die neue Chefin alles ganz anders haben möchte. Oder wir plötzlich selbst Führungskraft für die alten Kollegen werden, die das nur schwer akzeptieren.
Ein Konflikt ist also
• eine Spannungssituation zwischen mindestens zwei Personen,
• die unterschiedliche Meinungen, Verhaltensweisen oder Eigenschaften haben,
• an denen sich der/die jeweils andere stört,
• weil er/sie sich in den eigenen Zielen oder Werten bedroht sieht
• und in der beide voneinander abhängig sind (z.B. weil sie zusammenarbeiten müssen).
II. Emotionen im Konflikt und mögliche Anzeichen
Konflikte rufen starke Emotionen hervor. Sie nerven, belasten, verletzen. Sie treiben uns zur Weißglut, sorgen dafür, dass wir irgendwann die Kontrolle verlieren und uns anbrüllen mit Dingen, die wir hinterher bereuen. Oder wir den ganzen Ärger herunterschlucken, bis wir Magenschmerzen bekommen oder Rückenschmerzen, weil wir die schwere Last nicht mehr stemmen können.
Wie jemand im Konflikt reagiert, hängt von vielen Dingen ab, z.B. von Hierarchien (beim Chef beherrscht man sich länger als sonst), wie lange die Situation schon anhält (denn irgendwann ist das Fass voll, dann reicht ein kleiner Tropfen, der das Ganze zum Überlaufen bringt). Und natürlich ist es auch eine Frage des persönlichen Charakters – einige Menschen blühen in Konflikten regelrecht auf, andere meiden sie wie die Pest.
1/7
Und das macht es manchmal schwer, Konflikte zu erkennen. Gerade dann, wenn es sich um sog. „kalte“ Konflikte handelt. Also Konflikte, die im Verborgenen ablaufen, in denen Enttäuschung und Wut heruntergeschluckt werden.
Mögliche Anzeichen für Konflikte sind daher vielfältig. Typisch ist z.B.
• dass Arbeitsprozesse plötzlich ins Stocken geraten,
• die Arbeitsleistung nachlässt,
• sich der Ton untereinander verschärft, es persönlich wird,
• oder dass gar nicht mehr miteinander gesprochen wird,
• und sich erste Fronten im Team bilden.
III. Warum wir Konflikte so früh wie möglich klären sollten
Der Begriff „Konflikt“ kommt von lat. „confligere“ – zusammenstoßen, aufeinanderprallen.
Und das sagt schon viel über die Dynamik von Konflikten aus. Denn Konflikte gehen nicht einfach so weg. Im Gegenteil, sie eskalieren und gewinnen an zerstörerischer Kraft.
In der Konfliktforschung spricht man von 9 Eskalationsstufen (Friedrich Glasl), und mit jeder Stufe verdichten sich die Probleme:
2/7
Bis zur 2. Schwelle:
Einhalten von moralisch-ethischen Skrupeln Verhärtung
Debatte/Polemik
Taten st. Worte 1. Phase: Win-Win
Bemühen um Kooperation/
Lösungsfindung, noch alles offen
Verhärtung:
• Erste Spannungen
• Meinungen treffen aufeinander
• wird nicht als Konflikt gesehen Debatte/Polemik:
• Streit
• weitgehend sachliche Argumentation
• beginnende Polarisation, Schwarz/Weiß-Denken Taten statt Worte:
• Meinung durchsetzen
• gegenseitige Empathie geht verloren
• Fehlinterpretationen nehmen zu, weil nicht geredet, sondern gehandelt wird (z.B.
Gesprächsabbruch)
2. Phase: Win-lose
„Nur 1 kann gewinnen“
Koalitionen/Images:
• Gerüchteküche kocht
• Stereotypen + Klischees werden aufgebaut
• Werbung um weitere Anhänger Gesichtsverlust:
• Unterstellungen, Demaskierungen
• öffentliche + direkte Angriffe
• Vertrauensverlust Drohstrategien:
• Drohungen
• Machtdemonstration
• Aufstellen von Ultimaten Koalitionen/Images
Gesichtsverlust
Drohstrategien
Begrenzte Schläge 3. Phase: Lose-Lose
Zerstörungswille, Entmenschlichung
Begrenze Schläge:
• Handlungen, um Gegner zu schaden
• kleine Eigenverluste werden in Kauf genommen, solange Schaden des Gegners größer ist
Zersplitterung:
• intensive Verfolgung des Ziels, Gegner samt Unterstützer aufzulösen/zu zerstören
Gemeinsam in d. Abgrund:
• Konfrontation ohne Weg zurück
• zur totalen Vernichtung d. Gegners wird Selbstvernichtung in Kauf genommen
Zersplitterung
Gemeinsam in d. Abgrund
Bis zur 1. Schwelle:
kooperative Lösung auf Sachebene möglich
Konflikte schaden mit zunehmendem Eskalationsgrad nicht nur massiv den Beteiligten (psychisch, physisch und manchmal auch rechtlich), sondern bringen erheblichen finanziellen Schaden, z.B. wenn Mitarbeiter:innen kündigen und Aufwand und Kosten bei der Neubesetzung verursachen.
Und: Ab einer bestimmten Eskalationsstufe (Stufe 3/4) können Konflikte nicht mehr selbst gelöst werden, sondern brauchen Unterstützung von außen:
Suchen Sie bei Spannungen daher das klärende Gespräch mit Ihrem Gegenüber so früh wie möglich!
Insbesondere wenn Sie zu den Menschen gehören, die Ärger lieber runterschlucken, schieben Sie nichts auf die lange Bank – es wird immer schwerer einen Konflikt zu lösen, je weiter er voranschreitet. Übernehmen Sie für sich Verantwortung und machen Sie sich bewusst, dass Sie die Situation ändern möchten, Sie den 1. Schritt Richtung Lösung gehen.
Suchen Sie sich ggf. Unterstützung bei Ihren direkten Vorgesetzten. Konfliktmanagement im Mitarbeiterteam ist auch Führungsaufgabe. Sammeln Sie notfalls vorher Argumente, warum Sie und Ihr Konfliktpartner den gemeinsamen Konflikt unbedingt beilegen müssen (Stichwort Schaden / Nutzen).
Sie haben den Konflikt mit einem Vorgesetzten? Dann bitten Sie die Personalabteilung oder eine andere zuständige Abteilung oder Person um eine moderierte Konfliktklärung, wenn Sie das Gespräch nicht direkt mit Ihrem Konfliktpartner führen möchten (oder können).
3/7
Verhärtung
Debatte/Polemik
Taten st. Worte
Koalitionen/Images
Gesichtsverlust Drohstrategien + Erpressung
Begrenzte Schläge
Zersplitterung
Gemeinsam in d. Abgrund 1-3 Moderation
3-5 Prozessbegleitung
4-6 sozio-therapeutische Prozessbegleitung 5-7 Vermittlung / Mediation
6-8 Schiedsverfahren / Gericht 7-9 Machteingriff 1-3 Moderation
Beteiligte können selbst klären, ggf.
Moderation (intern/extern)
3-5 Prozessbegleitung
persönliche Ebene macht Selbstklärung nicht mehr möglich, Prozessbegleitung notwendig
4-6 sozio-therapeutische Prozess- begleitung
spätestens wenn Beteiligte sich gegenseitig drohen + einander ernsthaften Schaden zufügen wollen
5-7 Vermittlung / Mediation Streitschlichtung / Konfliktklärung
6-8 Schiedsverfahren / Gericht Führt Konfliktklärung zu keiner Lösung, braucht es ein offizielles/freiwilliges Schiedsgericht
7-9 Machteingriff
Konflikt muss autoritär / durch höhere Instanz entschieden werden
IV. Was Sie selbst zu Beginn eines Konfliktes tun können (bis Stufe 3 einschl.)
Oft eskalieren Konflikte, weil wir uns gegenseitig Vorwürfe machen, einander beschuldigen, belehren oder versuchen, den anderen in die Ecke zu treiben.
Was Sie daher NICHT tun sollten:
• Du-Botschaften: Du hast das und das falsch gemacht…
• Von oben herab: Damit auch Du das endlich verstehst…
• Pauschalisierungen: Nie hörst Du mir zu, das ist immer das gleiche mir Dir, das geht schon seit Ewigkeiten so…
• Unterstellungen: Das ist ja wieder typisch für Dich…
• Sarkasmus / Ironie: Spitzenidee, die wird uns echt weiterhelfen…
Vorwürfe, Schuldzuweisungen, Du-Botschaften, Unterstellungen usw. helfen in Gesprächen nie (!) weiter. Vielleicht haben Sie kurzzeitig das Gefühl, einen Streit innerhalb des Konfliktes
„gewonnen“ zu haben. Das wird Ihr Gegenüber aber nicht lange auf sich sitzen lassen; der Teufelskreis wird sich fortsetzen, der Konflikt die Stufen weiter voranschreiten.
Statt mit dem ausgestreckten Finger auf jemanden zu zeigen, teilen Sie lieber mit, WARUM Sie das eigentlich tun: Wie ist Ihre Sichtweise? Was denken Sie? Was ist Ihnen wichtig und warum? Was wünschen Sie sich?
Dieser Wechsel ist zu Anfang nicht leicht. Ein gutes Gerüst für Zweier-Konflikte geben Ihnen eine gute Gesprächsvorbereitung sowie vier konkrete Schritte für das gemeinsame Gespräch:
Vorbereitung Ihres Konfliktgesprächs 1. Selbstklärung
Verschaffen Sie sich Klarheit über Ihre Sichtweise, Ihre Gefühle, Bedürfnisse, Wünsche:
Was triggert mich? Was macht das mit mir? Warum stört mich das? Und was wünsche ich mir?
Machen Sie sich bewusst, dass es sich hierbei um Ihre persönliche Sicht handelt, um Ihre Gefühle, Ihre Wünsche. Und dass Ihr Gegenüber auch eine persönliche Sichtweise hat, eigene Gefühle und Wünsche, die in seinen Augen genauso „richtig“ sind wie Ihre.
2. Rahmen
Überlegen Sie, wann, wo und in welchem Rahmen Sie den Konflikt ansprechen möchten.
Also z.B. ein halbstündiges 4-Augengespräch direkt im Büro vor Ort.
Grundsätzlich empfehle ich ein persönliches Gespräch in Präsenz. Wenn das aus aktuellem Anlass nicht möglich ist, dann überlegen Sie, was Ihnen mehr zusagt, ein Telefonat oder ein Videocall. Bitte führen Sie das Gespräch nicht per Chat oder Mail, die Wahrscheinlichkeit von Missverständnissen ist sonst zu groß.
4/7
3. Kontakt herstellen
Wenn Sie um einen gemeinsamen Termin bitten, nennen Sie auch Anlass und Ziel Ihres Gesprächs. Also z.B., dass Sie über die konkrete Situation X sprechen möchten, weil Sie dazu noch ein paar Aspekte klären möchten. Bleiben Sie auf dieser neutralen Sprachebene, kommen Sie nicht in Versuchung, versteckte Seitenhiebe unterzubringen.
Kommen direkt Rückfragen – wieso, das können wir doch gleich klären, worum geht´s? – bleiben Sie freundlich bei Ihrem Wunsch nach einem ruhigen Rahmen, um dem Thema ausreichend Aufmerksamkeit zu geben.
Sie können auch direkt ansprechen, dass Sie mit dem Gespräch Ihre gemeinsame Kommunikation verbessern möchten. Je nachdem, wie „bekannt“ der Konflikt ist – manchmal fallen die Angesprochenen aus allen Wolken, weil sie die Spannungen ganz anders wahrgenommen haben. Umso wichtiger daher auch hier das Gespräch, um wieder auf eine gemeinsame Ebene zu kommen.
Das Gespräch – 4 Schritte der sog. Gewaltfreien Kommunikation (nach Marshall B. Rosenberg)
Statt in Vorwürfen, Belehrungen, Du-Botschaften usw. (s.o.) kommunizieren Sie in den folgenden vier Schritten:
Beobachtung Was haben Sie beobachtet? Worum geht es genau? Welche konkrete Situation? Hier geht es um die reine Beschreibung, die Sache, Fakten – keine Bewertung
Gefühl Was macht die Situation mit Ihnen? Welche Emotion macht sich in Ihnen breit? Ärger? Enttäuschung? Traurigkeit?
Bedürfnis Warum triggert es Sie? Warum macht es Sie wütend, traurig oder sind Sie enttäuscht? Welches Bedürfnis steht dahinter? Z.B. das Bedürfnis nach Kollegialität im Team, das Bedürfnis nach Wertschätzung durch den Chef Wunsch Was wünschen Sie sich konkret vom Gegenüber? Welche Ziele verfolgen
Sie mit dem Gespräch?
Ein Beispiel:
Sie haben gestern dem Chef im Meeting von einem Projekt berichtet, eine Kollegin platzte wiederholt mit eigenen Wortbeiträgen dazwischen. Sie sind genervt, ärgern sich, fühlen sich bevormundet. Sie sprechen Ihre Kollegin am nächsten Tag an.
1. Ihre Beobachtung könnte so aussehen:
„Bei unserem Meeting gestern ist mir aufgefallen, dass Du mich ein paar Mal unterbrochen hast, als ich vom Projekt ABC berichtet habe.“
Es gibt einen konkreten Anlass (Meeting, Projekt) und „mir ist aufgefallen“ betont die persönliche Sichtweise. Es ist objektiv, nicht bewertend.
5/7
2. Gefühl
„Ich war erst irritiert, und dann habe ich mich darüber geärgert, dass ich nicht am Stück sprechen konnte.“
Der Fokus liegt auf den eigenen Gefühlen und wieder auf der persönlichen Sichtweise.
Wichtig, dass Sie keine Schuldzuweisungen durchklingen lassen; „ich fühle mich von Dir hintergangen“ ist kein Gefühl – „ich bin enttäuscht / sauer / erschrocken“ hingegen schon.
3. Bedürfnis
Herauszubekommen, was das eigene Bedürfnis ist, ist nicht immer leicht. Horchen Sie in sich hinein. In diesem Beispiel könnte es Ihr Bedürfnis sein, vor dem Chef gut dazustehen. Also das Bedürfnis nach Anerkennung. Sie haben Sorge, dass die Kollegin Ihnen die Lorbeeren wegschnappt oder Sie weniger kompetent erscheinen.
Bedürfnisse sind sehr privat und Viele möchten so etwas Privates nicht teilen – erst recht nicht im Konflikt. Konflikte eskalieren aber auch, weil sich Fronten verhärten, gegenseitige Empathie verloren geht, man den anderen nicht mehr versteht. Und: Bedürfnisse sind verschieden – was dem einen wichtig ist, kann dem anderen vollkommen egal sein. Wenn Sie Ihre persönliche Sicht zeigen, hat Ihr Gegenüber die Chance, Sie besser zu verstehen.
In diesem Beispiel können Sie z.B. sagen: „Weil ich so vor dem Chef blöd dagestanden habe.“
4. Konkreter Wunsch (+ OK einholen):
Z.B.: „Ich möchte Dich gerne bitten, mich das nächste Mal ausreden zu lassen.
Einverstanden?“
Zusammengefasst:
„Bei unserem Meeting gestern ist mir aufgefallen, dass Du mich ein paar Mal unterbrochen hast, als ich vom Projekt ABC berichtet habe. Ich war erst irritiert, und dann habe ich mich darüber geärgert, dass ich nicht am Stück sprechen konnte. Weil ich so vor dem Chef blöd dagestanden habe. Ich möchte Dich gerne bitten, mich das nächste Mal ausreden zu lassen.
Einverstanden?“
Der Anfang zum Gespräch ist damit gemacht.
Und nun? Was kann ich tun im weiteren Gesprächsverlauf?
• Geben Sie Ihrem Gegenüber die Möglichkeit, seine / ihre Sicht der Dinge zu schildern – schließlich hat jeder seine eigene, subjektive Wahrheit.
• Hören Sie zu. Nicht nur auf dem „Vorwurfs-Ohr“, sondern konzentrieren Sie sich auf das, was Ihr Gegenüber tatsächlich sagt – nicht meint.
• Fragen Sie nach, wenn Sie etwas nicht verstehen.
• Atmen Sie durch.
• Halten Sie sich an Ich-Botschaften.
• Bleiben Sie beim 4er-Schritt Beobachtung, Gefühl, Bedürfnis, Wunsch.
• Verbinden Sie Ihren Wunsch mit dem Wunsch Ihres Gegenübers, um die beste Lösung für Sie beide zu finden.
Das gemeinsame Gespräch bringt Ihnen mehr Klarheit. Das bedeutet nicht unbedingt gleich eine fertige Lösung.
6/7
Die Klarheit kann auch darin bestehen, dass Sie beide so weit im Konflikt fortgeschritten sind, dass Sie eine Moderation durch Vorgesetzte, Mediatoren
oder Konfliktklärer benötigen, die Sie wieder auf eine sinnvolle Gesprächsebene bringen.
V. Fazit
• Konflikte können im Verborgenen laufen – achten Sie als Führungskraft auf mögliche Anzeichen und sprechen Sie Ihre Mitarbeiter:innen an, wenn Sie einen Konflikt vermuten
• Ungeklärte Konflikte sind teuer – wenn Mitarbeiter:innen innerlich oder tatsächlich kündigen
• Konflikte gehen nicht einfach so weg – übernehmen Sie als Beteiligte/r Verantwortung, um Ihre Situation zu verbessern
• Spannungen eskalieren zunehmend – suchen Sie so früh wie möglich das gemeinsame Gespräch
• Kommunizieren Sie de-eskalierend – in 4 Schritten und in Ich-Botschaften
• Hören Sie zu – nicht nur auf dem „Vorwurfs-Ohr“
• Wir alle ticken verschieden – seien Sie offen für die Wünsche und Lösungen Ihres Gegenübers
• Und: Seien Sie geduldig – Veränderungen geschehen nicht über Nacht
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit.
Ihre Pia Lücke
PS: Für mehr Input in Sachen gute Kommunikation & Konfliktlösung schauen Sie gerne auch auf mein Blog unter www.pialuecke-coaching.de/blog.
PIA LÜCKE
Coach für Kommunikation & Konfliktmanagement – Führungskräfte, Teams & Mitarbeiter:innen MAIL kontakt@pialuecke-coaching.de
WEB www.pialuecke-coaching.de SOCIAL LinkedIn, Xing
©Pia Lücke. Alle hier aufgeführten Inhalte sind ausschließlich für den privaten Gebrauch gedacht und dürfen nicht weitergegeben, kopiert oder veröffentlicht werden.
Literaturverzeichnis: Glasl, Friedrich: Konfliktmanagement. Ein Handbuch für Führung, Beratung und Mediation. 2020. Verlag Freies Geistesleben, Stuttgart. Rosenberg, Marshall B.: Gewaltfreie
Kommunikation. Eine Sprache des Lebens. 2016. Verlag Junfermann, Paderborn. Schulz von Thun, Friedemann: Miteinander reden 1. Störungen und Klärungen. 2001. Verlag Rowohlt, Reinbek bei Hamburg. Thomann, Christoph: Klärungshilfe 2. Konflikte im Beruf: Methoden und Modelle klärender Gespräche. 2019. Verlag Rowohlt, Reinbek bei Hamburg.
7/7
