Weitere strategische Controllinginstrumente

Szenarioanalyse

Bei einer Szenarioanalyse wird die zukünftige Entwicklung eines Prognosege-genstandes bei alternativen Rahmenbedingungen beschrieben. Eine Simulation von drei Umweltszenarien ist üblich. Neben einem Normalfall werden Szenarien konstruiert, die schlechtere und bessere Umweltbedingungen in Relation zum Normalfall annehmen. Der Vorteil dieses strategischen Controllinginstruments ist das Ausleuchten verschiedener Zukunftsperspektiven, beim dem viele Einflussfak-toren einer zukünftigen Entwicklung und die Interdependenzen dieser FakEinflussfak-toren berücksichtigt werden können. Der Nachteil liegt in der starken Beeinflussung durch subjektive und unsichere Prämissen auf das Ergebnis der Szenarioanalyse.

Ebenso dürfen die Eintrittswahrscheinlichkeiten zukünftiger Szenarien nicht ver-nachlässigt werden.³⁶⁷

Lebenszyklusanalyse

Der Lebenszyklusanalyse liegt die Annahme zugrunde, dass Produkte die Phasen Einführung, Wachstum, Sättigung und Marktausstieg durchlaufen. In Abhängigkeit der jeweiligen Phase sind entsprechende Maßnahmen abzuleiten. Kann die Le-benszykluskurve für ein Produkt valide prognostiziert werden, lassen sich Maß-nahmenbündel, Umsatz- und Kostenstrukturen strategisch planen.

366 Vgl. NIEMAND (2002), S. 111.

367 Vgl. WALL (1999), S. 194.

Abbildung 26: Der Produktlebenszyklus³⁶⁸

Die Aussagekraft der Lebenszyklusanalyse ist eher kritisch zu beurteilen, da empi-rische Studien gezeigt haben, dass neben der S-Kurvenform verschiedene Le-benszyklusformen existieren und so die Feststellung der aktuellen Lebenszyklus-phase zur Ableitung adäquater Maßnahmen Schwierigkeiten bereiten.³⁶⁹

Porter’s 5 Forces

Branchenvergleiche analysieren Unternehmen innerhalb einer Branche. Werden zusätzlich noch Abnehmer und Lieferanten einer Branche untersucht, spricht man von einer Wettbewerbsanalyse. Porter hat ein Modell der fünf wichtigsten Wettbe-werbskräfte, den so genannten Porter’s 5 Forces, entwickelt, das als strategisches Controllinginstrument eingesetzt werden kann.³⁷⁰

Das Controllinginstrument der Porter’s 5 Forces analysiert Markteintrittsmöglich-keiten für neue Konkurrenten, die Verhandlungsstärke der Kunden, die Verhand-lungsmacht der Lieferanten, die Rivalität unter den bestehenden Unternehmen sowie Bedrohungen durch etwaige Ersatzprodukte und -dienstleistungen.³⁷¹ Das Konzept der Porter’s 5 Forces, welches weit gefasst auch unter mit Begriff der Wertkettenanalyse beschrieben werden kann, fungiert ebenfalls als Grundlage für nachfolgend vorzustellende SWOT-Analyse.³⁷²

368 Vgl. EGGERS et al. (1996), S. 19.

369 Vgl. EGGERS et al. (1996), S. 20.

370 Vgl. HAHN et al. (2001), S. 322.

371 Vgl. AIGNER (1997), S. 5-6.

372 Vgl. HORVÁTH (2003), S. 390.

Umsatz

Deckungs-beitrag

Wachstum Einführung

Jahre Kosten,

Deckungsbei-trag

Rückgang Reife

Abbildung 27: Porter's 5 Forces³⁷³

Gap-Analyse

Ein weiteres strategisches Controllinginstrument stellt die von ANSOFF³⁷⁴ vor mehr als 40 Jahren entwickelte Gap-Analyse dar.³⁷⁵ ‚Gap’ bezeichnet hierbei eine Ziellücke zwischen gewünschter und erwarteter Entwicklung einer ökonomischen Größe (z.B. Umsatz oder Marktanteil) im Sinne eines Soll-Wird-Vergleichs.³⁷⁶ Die Gap-Analyse ist somit wie die Szenariotechnik ein Visualisierungsinstrument zukünftiger Entwicklungen und dient der Früherkennung von Fehlentwicklungen zur rechtzeitigen Einleitung von Gegensteuerungsmaßnahmen. Im Rahmen der Analyse werden unternehmensinterne und -externe Ursachen der Abweichung erschlossen. Jedoch reichen die Erkenntnisse der Gap-Analyse nicht aus, um die Gegensteuerung ohne weitere Controllinginstrumente, wie beispielsweise den Einsatz von Kennzahlensystemen, durchzuführen.³⁷⁷

373 Vgl. HAHN et al. (2001), S. 323.

374 siehe ANSOFF, I. H. (1965): Corporate Strategy, New York, 1965, S. 122-131.

375 Vgl. REICHMANN (2006), S. 568.

376 Vgl. KÜPPER (2005), S. 441-442.

377 Vgl. KRECH (2004), S. 305-308.

Wettbewerber

der Branche

Abnehmer Neue Anbieter

Lieferanten

Ersatzprodukte

Abbildung 28: Die Gap-Analyse³⁷⁸

SWOT-Analyse

‚SWOT’ symbolisiert die Anfangsbuchstaben der vier englischen Wörter

‚Strengths’ (= Stärken), ‚Weaknesses’ (= Schwächen), ‚Opportunities’ (= Chancen) und ‚Threats’ (= Bedrohungen). Die SWOT-Analyse kombiniert in einer Matrix Stärken und Schwächen mit Chancen und Bedrohungen und leitet daraus Hand-lungsstrategien ab.³⁷⁹ Bevor die angesprochene Kombination erfolgen kann, muss ein unternehmensindividuelles Stärken-Schwächen-Profil erarbeitet werden.

Neben dem Stärken-Schwächenprofil muss eine Chancen-Bedrohungen-Analyse durchgeführt werden, die sich nur mit externen Faktoren auseinandersetzt.³⁸⁰ Da-bei bietet es sich an, für unternehmensexterne Faktoren innerhalb der Branche das Instrument der Porter’s 5 Forces zu verwenden. Neben der Branche sollte das Umfeld und die allgemeinen Rahmenbedingungen erfasst werden.³⁸¹ Dafür bietet sich der PEST-Ansatz an.³⁸²

378 Vgl. REICHMANN (2006), S. 569.

379 Vgl. SCHWARZ (2002), S. 380.

380 Vgl. SPRAUL et al. (2004), S. 177.

381 Vgl. SPRAUL et al. (2004), S. 178.

382 PEST steht für Political, Economical, Social-Cultural und Technological.

Gegenwart Zeit

Zielgröße

(z.B. Umsatz) Gap/Lücke

Erwartete Entwicklung Gewünschte

Entwicklung

Je größer die Lücke, desto intensiver muss die Einleitung neuer Planmaßnahmen ausfal-len.

Ziel ist es, mit den neuen Maßnahmen die Lücke zwi-schen gewünschter und erwar-teter Entwicklung zu schließen.

Abbildung 29: Beispiel eines Stärken-Schwächen-Profils³⁸³

Politisch-juristische Faktoren

ƒ Steuerpolitik

ƒ Umweltpolitik

ƒ Arbeitsrecht

ƒ Stabilität der Regierung

ƒ …

Ökonomische Faktoren

ƒ Wirtschaftslage

ƒ Inflationsentwicklung

ƒ Verfügbare Einkommen

ƒ Energiekosten

ƒ … Soziokulturelle Faktoren

ƒ Demographische Entwicklung

ƒ Veränderungen des Lebensstils

ƒ Konsumneigungen

ƒ Bildungsniveau

ƒ …

Technologische Faktoren

ƒ Neue Entdeckungen/Erfindungen

ƒ Entwertungsraten

ƒ Rationelle Nutzung von Rohstoffen

ƒ Technologietransfer der Hochschulen

ƒ … Abbildung 30: PEST-Ansatz für die Umweltanalyse³⁸⁴

Diese Vorarbeiten ermöglichen schließlich die SWOT-Analyse. Mit Hilfe der SWOT-Analyse lassen sich vier verschiedene Strategietypen ableiten, die in Ab-bildung 31 charakterisiert sind.

383 Vgl. EGGERS et al. (1996), S. 27.

384 Vgl. SCHWARZ (2002), S. 376.

Kritische Erfolgsfaktoren

(Leistungspotentiale) Bemerkungen

Schlecht Mittel Beurteilung

Gut Produktlinie

Marktanteil

Marketingkonzeption Finanzsituation Ressourcensituation Standort

Kostensituation Management

Eigenes Unternehmen Stärkster Konkurrent

Abbildung 31: Entwicklung von Strategien durch die SWOT-Analyse³⁸⁵

Businessplan

Ein Businessplan ist ein Dokument, das potentiellen Kapitalgebern und anderen wichtigen Personengruppen ein Geschäftsvorhaben vorstellt.³⁸⁶ Der Businessplan ist bislang vor allem für den Einsatz im Rahmen von Unternehmensgründungen bekannt. Jedoch kann er zur Beseitigung typisch mittelständischer Probleme, wie einer schmalen Eigenkapitalbasis oder vernachlässigten strategischen Überlegun-gen, eingesetzt werden.³⁸⁷ Neben der Kommunikation mit externen Adressaten ist der Businessplan auch für die unternehmensinterne Kommunikation geeignet. Das Management kann ihn zur strukturierten Planung eines Vorhabens verwenden und die geplanten Geschäftsziele fortlaufend im Sinne einer strategischen Abwei-chungsanalyse prüfen.³⁸⁸ Der Aufbau eines Businessplanes ist nicht standardi-siert. Folgende Tabelle fasst wichtige Komponenten zusammen, die in Modulen des Businessplanes subsumiert werden.

385 Vgl. SPRAUL et al. (2004), S. 179.

386 Vgl. SCHWETJE et al. (2004), S. 1.

387 Vgl. VOIGT (2002), S. 236 f.

388 Vgl. SCHWETJE et al. (2004), S. 5.

Opportunities (O)

(Auflisten der Chancen)

Strengths (S)

(Auflisten der Stärken)

Weaknesses (W)

(Auflisten der Schwächen)

Threats (T)

(Auflisten der Bedrohungen und Risiken)

SO-Strategien

Einsatz von Stärken zur Nutzung von Chancen

WO-Strategien

Überwindung der Schwächen durch Nutzung der Chancen

ST-Strategien

Nutzung der eigenen Stärken zur Abwehr von Bedrohungen

WT-Strategien

Einschränkung der Schwächen und Vermeidung von Bedrohungen

Tabelle 14: Modularer Aufbau eines Businessplanes³⁸⁹

Modul Exemplarische Komponenten

1. Executive Summary Zusammenfassung des Vorhabens 2. Geschäftsmodell Unternehmensprofil, Vision

3. Zielmarkt Marktentwicklung, Porter’s 5 Forces 4. Ziele und Strategie Zielgruppenstrategie

5. Leistungsportfolio Produkte, Dienstleistungen, Schutzrechte, Qualitätssicherung 6. Marketing und Vertrieb Marktsegmentierung, Produkt-, Preis-, Vertriebspolitik

7. Organisation Angaben zu Management, Personal, Organisation 8. Chancen und Risiken Analyse von Chancen und Risiken

9. Finanzplanung 5-Jahresplanung von Umsatz, Kosten, Cashflow, Investitionen

Der Businessplan dient der intensiven gedanklichen Vorbereitung (Planungsfunk-tion) sowie der Kontrolle von Vorhaben und ist damit ein effizientes strategisches Controllinginstrument. Businesspläne werden immer öfter als Anleitung zur Kon-kretisierung der Unternehmensvision, zum systematischen Durchdenken von Handlungsalternativen, als Entscheidungsunterstützung oder zur permanenten Kontrolle von Meilensteinen herangezogen. Gegenüber klassischen vergangen-heitsorientierten Controllinginstrumenten, wie beispielsweise der Kosten- und Leis-tungsrechnung, ist der Businessplan zukunftsbezogen.³⁹⁰

389 Vgl. NAGL (2005), S. 17-18.

390 Vgl. VOIGT (2002), S. 236-238.

Im Dokument OPUS 4 | Erleichterung der Finanzierung von kleinen und mittelständischen Unternehmen durch softwaregestützte Planungs- und Controllingsysteme (Seite 120-127)