Anforderungsprofil eines Managers im mittelständischen Unternehmen

das Vorhandensein eines Controllingsystems (mit entsprechender Unternehmens-planung, z.B. in Form einer Softwarelösung) als auch eine adäquate Manage-mentkompetenz (z.B. in Form qualifizierter Firmeninhaber, Manager und Mitarbei-ter) Ratingkriterien von Kreditinstituten darstellen, welche für die Vergabe von Ka-pital entscheidend sein können. Sollten diese Kriterien nicht in der erwarteten Art und Weise erfüllt werden können, so wird die kreditgebende Institution ihr Enga-gement zurückziehen bzw. einstellen.

3.3 Anforderungsprofil eines Managers im mittelständischen

kleinere Unternehmen. Die von Gutenberg unterschiedenen fünf globalen Aufga-ben bzw. Funktionen der Unternehmensführung, zu denen:²²⁴

- die Festlegung der Unternehmenspolitik auf weite Sicht;

- die Koordinierung der großen betrieblichen Teilbereiche;

- die Beseitigung von Störungen im laufenden Betriebsprozess;

- geschäftliche Maßnahmen von außergewöhnlicher betrieblicher Bedeut-samkeit und

- die Besetzung der Führungsstellen im Unternehmen

zählen, werden entsprechend in großen Unternehmungen von mehreren, in klei-neren Unternehmungen von wenigen Personen durchzuführen sein. Diese Aussa-ge wird u.a. von KOSMIDER unterstützt, der die Unternehmensführung in kleinen und mittleren Unternehmen anhand von Einzelbeobachtungen bzw. Plausibilitäts-überlegungen zahlreicher Autoren untersucht hat. Er stellt fest, dass aus organisa-torischer Sicht der Kreis von Führungskräften in KMU meist auf eine oder wenige Personen begrenzt ist. Der Umfang der Betriebsführungsaufgaben erfordert noch keine betriebsinterne Arbeitsteilung zur Gewährleistung einer sachgerechten Un-ternehmensführung, führt aber gleichzeitig dazu, dass viele zusätzliche, verschie-denartige Aufgaben in dieser einen bzw. diesen wenigen Stellen zusammenge-fasst sind. Durch die beschriebenen Funktionshäufungen ergeben sich sowohl positive, wie auch negative Folgen für die Unternehmensführung und die Anforde-rungen an das Management. Auf der einen Seite verringern sich die notwendigen interpersonalen Koordinationsprozesse und Entscheidungen können leichter auf die Ziele des Unternehmens ausgerichtet werden. Andererseits steigen gleichzei-tig die Anforderungen an die Qualifikation und Belastbarkeit der betreffenden Füh-rungsperson(en) sowie das Risiko, dass die eigentlichen Führungsaufgaben ver-nachlässigt werden. Aus personeller Sicht zeigt sich, dass in der Regel die Träger mittelständischer Unternehmensführung und die Eigentümer des Unternehmens identisch sind. Obwohl die Qualifikation des Führungskreises für die Leistungsfä-higkeit eines Unternehmens entscheidend ist, kommt gerade der Aus- und Weiter-bildung der Unternehmensführung in KMU nur eine untergeordnete Bedeutung zu, da das Eigentum am Unternehmen schlechthin als Voraussetzung für die Wahr-nehmung von Unternehmensführungsaufgaben angesehen wird. Aus diesem Grund werden, wie es in Abbildung 11 veranschaulicht wurde, insbesondere die

224 Vgl. GUTENBERG (1962), S. 61 ff.

mangelhaften Unternehmensführungskenntnisse und das lückenhafte betriebs-wirtschaftliche Wissen im Mittelstand angeprangert. Unzureichende betriebswirt-schaftliche Kenntnisse mit der Neigung zur Selbstüberschätzung stehen in einem engen Zusammenhang mit der oftmals anzutreffenden geringen Bereitschaft zur Delegation, Beratung und Weiterbildung. Eine gute maßgeschneiderte Führungs-unterstützung könnte diese Mängel beseitigen.²²⁵

Welche Anforderungen werden nun aber speziell erwartet? Zur Beantwortung die-ser Frage verweist der Autor auf die im Kapitel 3.1 vorgestellte und diedie-ser Arbeit zugrunde gelegte Definition der Managementkompetenz, welche sich in vier Teil-kompetenzen untergliedern lässt (Fach-, Methoden-, Sozial- und Systemkompe-tenz). Diese werden nun erneut aufgegriffen, im Detail untersucht und als Anforde-rung an das Management formuliert.

Fachkompetenz bedeutet fachliches Wissen zu besitzen und situationsgerecht umsetzen zu können. Dieses Wissen erwirbt der Manager durch ein einschlägiges Hochschulstudium oder eine entsprechende (internationale) Berufserfahrung. Das fachliche Wissen stellt demnach eine zwingende Voraussetzung und die wichtigs-te Anforderung an einen Manager dar. Die große Bedeutung der fachlichen Kom-petenz rührt aus dem generalistischen Einsatz eines Managers im mittelständi-schen Unternehmen her. Daneben benötigt der Manager, speziell in Hinblick auf das Controlling, ein technisches Grundverständnis, das ihm hilft, die Sprache der Unternehmung zu verstehen. Kenntnisse in der EDV, im (internationalen) Rech-nungswesen und der Kostenrechnung sowie optimalerweise Fremdsprachen-kenntnisse (englisch) komplettieren das fachliche Wissen.²²⁶

Methodenkompetenz impliziert die Fähigkeit, verschiedene Hilfsmittel heranzuzie-hen und anhand derer zu Problemlösungen zu gelangen. Zu diesen Hilfsmitteln zählen in erster Linie verschiedenste betriebswirtschaftliche Methoden und In-strumente. „Die Führungskraft greift in diesem Kompetenzbereich auf das Wissen im Bereich der Fachkompetenz zurück, um es situationsadäquat einzusetzen.“²²⁷ Spiegelbildlich ist die Methodenkompetenz mitverantwortlich, dass Fachkompe-tenz aufgebaut und erfolgreich genutzt wird. Manager müssen demnach Zusam-menhänge, Abhängigkeiten und Wirkungsketten erkennen können, um eine fort-laufende Verbesserung der Geschäftsprozesse zu ermöglichen. Wie bereits die

225 Vgl. KOSMIDER (1991), S. 38-41.

226 Vgl. KALWAIT et al. (1998), S. 58, BAUER et al. (2005), S. 141-142.

227 BRAKE (1997), S. 158.

Fachkompetenz kann die Methodenkompetenz durch ein Hochschulstudium sowie entsprechende Anwendung im Beruf erlernt und vertieft werden.

Die Kompetenz im Umgang mit komplexen, dynamischen Systemen wie einer Un-ternehmung wird als Systemkompetenz bezeichnet. Unternehmensplanspiele er-möglichen eine effektive und erfahrungsorientierte Förderung der Systemkompe-tenz. Zwischen Systemkompetenz und Methodenkompetenz besteht eine unmit-telbare Abhängigkeit. Erstere ermöglicht das Verständnis der komplexen Prozesse eines Unternehmens; die zweite soll die gezielte Steuerung dieser Prozesse zu-lassen.

Neben den bisher dargestellten Anforderungen an die Fach-, Methoden- und Sys-temkompetenz einer Führungskraft ist die Sozialkompetenz, welche auch als soft skills bezeichnet wird, eine nicht zu unterschätzende Komponente. Teilweise wird die Sozialkompetenz zusätzlich von der Persönlichkeitskompetenz abgegrenzt.

Soziale Kompetenz umfasst die persönlichen Fähigkeiten und Einstellungen, die dazu befähigen, das eigene Verhalten von einer individuellen auf eine gemein-schaftliche Handlungsorientierung hin auszurichten und des Weiteren auch das Verhalten von Mitarbeitern und deren Einstellungen in diesem Sinne zu beeinflus-sen. Das bedeutet, dass Sozialkompetenz sowohl auf die eigene Person des Ma-nagers, als auch die Personen in seinem Umfeld gerichtet ist. Die persönlichen Anforderungen an einen Controller, die sich aber größtenteils auch mit denen ei-nes Unternehmers decken, untersuchten KALWAIT und MAGINOT im Jahr 1998 anhand von Stellenanzeigen, die in der Frankfurter Allgemeinen Zeitung sowie der Süddeutschen Zeitung veröffentlicht wurden. Folgende Anforderungen wurden dabei mit abnehmender Häufigkeit der Nennungen ermittelt: Kooperationsbereit-schaft/Teamgeist, Engagement, Kommunikationsfähigkeit, analytisches Denken, Durchsetzungsvermögen/Überzeugungsfähigkeit, Ergebnisorientierung, Selbst-ständigkeit, Führungs- und Motivationsfähigkeit, unternehmerisches Denken u.a.²²⁸ Die aufgeführten Kenntnisse und Fähigkeiten könnten durchaus noch um einige weitere ergänzt werden. Gerade in der Psychologie wurden diese mensch-lichen Aspekte umfangreich erforscht und ausgewertet. Der Autor sieht daher an diesem Punkt von einer ausführlicheren Darstellung der persönlichen bzw.

228 Vgl. KALWAIT (1998), S. 58.

len Anforderungen ab, weist jedoch auf die einschlägige Literatur zum Thema hin.²²⁹

Das Anforderungsprofil eines Managers in kleinen und mittelständischen Unter-nehmen setzt sich demnach aus den vier genannten Kompetenzbereichen zu-sammen. Welches Gewicht dabei den einzelnen Kompetenzen zukommt, wurde bisher nur qualitativ beschrieben. BAUER und KUMMERT führten im Jahr 2005 eine Untersuchung durch, welche die Anforderungen an einen Controller in einem technologieorientierten KMU (Dienstleistungssektor) ermitteln sollte.²³⁰ Dabei wur-den sowohl Unternehmen befragt, die selbst Controllingerfahrung besitzen, als auch solche, die ihr Controlling z.B. an einen Steuerberater outgesourct haben und demnach nicht selbst durchführen. Im Gegensatz zu der in dieser Arbeit vor-genommenen Kompetenzdefinition verzichten Bauer und Kummert auf eine vier-teilige Abgrenzung. Sie verwenden hingegen die Einteilung in Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz. Überträgt man die Erkenntnisse dieser Studie auf die An-sprüche an die Führung von KMU, so zeigt sich im Ergebnis, dass mit ca. 44 Pro-zent der Fachkompetenz die höchste Bedeutung beigemessen wird. Ihr folgt in deutlichem Abstand die Methodenkompetenz mit 29 Prozent. Der Sozialkompe-tenz wird von KMU eine Relevanz von noch ca. 27 Prozent zugestanden. Die glei-che Befragung wurde von Bauer und Kummert ebenfalls an ein Expertengremium gerichtet, welches sich aus Praktikern, Beratern und Wissenschaftlern zusam-mensetzte. Dabei wurde festgestellt, dass keine der Kompetenzkategorien über-wiegt (jeweils ca. ein Drittel pro Kompetenzbereich). Einzig eine leichte Tendenz zur Sozialkompetenz kann aus den ermittelten Werten abgelesen werden. Aus diesen Ergebnissen kann daher geschlussfolgert werden, dass im Mittel alle un-tersuchten Kompetenzbereiche gleich bedeutsam sind. Eine Führungskraft im kleinen und mittelständischen Unternehmen muss alle Kompetenzen in einem ausgewogenen Verhältnis besitzen.

229 Vgl. dazu CRISAND, E. (2002): Soziale Kompetenz als persönlicher Erfolgsfaktor, Heidelberg, 2002; FAIX, W., LAIER, A. (1996): Soziale Kompetenz – faktor der Zukunft, Wiesbaden, 1996 und HAHN, W. (1993): Soziale Kompetenz im kooperativen Personal- und Bildungsmanagement, Bonn, 1993.

230 Vgl. BAUER et al. (2005), S. 141-146.