Veränderung des Zielsystems

Nach der Identifikation der übergeordneten Gesamtunternehmenszielsetzung bedarf es im weiteren einer Systematisierung der Zielsetzungen von industriever-bundenen Wohnungsunternehmen. Die gesamtunternehmerische Bedeutung des Wertsteigerungsziels impliziert für die industrieverbundenen Wohnungsunter-nehmen eine verstärkte Hinwendung zu einer wertorientierten Untemehmensfüh-rung, die sich letztlich an der Realisierung von Wertsteigerungsbeiträgen messen lassen muß.465 Hierin läßt sich eine drastische Veränderung der zentralen Ziel-und Orientierungsgrößen des unternehmerischen Handelns von industrieverbun-denen Wohnungsuntemehmen identifizieren. Wie bereits ausgeführt, entspra-chen die Wohnungsunternehmen während der Geltungsdauer des WGG keinen gewinnorientierten Organisationen. Vielmehr ließen sie sich eher als Non-Profit-Organisationen mit dem Grundsatz der Kostendeckung bzw. einer gemäßigten Gewinnerzielung charakterisieren.466

Vor dem Hintergrund des grundlegenden Wertsteigerungsziels bedarf es im Rahmen der vorliegenden Arbeit somit einer Veränderung des unternehmerischen Zielsystems von industrieverbundenen Wohnungsunternehmen. Anstelle der langjährig vorherrschenden Schwerpunktlegung auf soziale Zielsetzungen mit allenfalls beschränkten ökonomischen Anforderungen tritt nunmehr ein ökonomi-scher Zielfokus mit sozialen Nebenbedingungen in das Zentrum des unterneh-merischen Handelns.

4 Bei der Bestimmung der Kapitalkosten ist diesbezüglich von einer gesamtuntemehmensein-heitlichen Mindestverzinsung zu abstrahieren, da diese den immobilienspezifischen Besonder-heiten nicht hinreichend gerecht wird. Darüber hinaus sind bei der Ermittlung der Kapitalverzin-sung neben den zumeist relativ geringen Cash-Renditen aus der Vermietung ebenso das wohnimmobilienspezifische Risikoausmaß sowie der nachhaltige Wertzuwachs der immobiliä-ren Vermögenswerte zu quantifizieimmobiliä-ren und in die Kapitalkostenermittlung zu integrieimmobiliä-ren.

"^Ähnlich auch bei Schulte, Reserven, S. 45; Schäfers, Untemehmensimmobilien, S. 71;

Schulte, Untemehmensimmobilien, S. 16.

466 Zur Abgrenzung zwischen Organisationen mit erwerbswirtschaftlichen Prinzipien und Non-Pro-fit-Organisationen vgl. Wöhe, Einführung, S. 392 ff.; Meffert/Bruhn, Dienstleistung, S. 141 f.

Die Modifikation des Zielsystems impliziert jedoch nicht, daß die auf eine Ver-besserung der Wohnraumversorgung abstellenden, sozial orientierten Zielset-zungen ihre Gültigkeit verlieren. Vielmehr erscheint absehbar, daß lediglich von ihrer Maßgeblichkeit Abstand genommen wird. Unter Berücksichtigung der Ent-wicklung des sozialen Versorgungsauftrags sowie der Bedeutung der Wohnung als Wirtschafts- und Sozialgut bzw. als „basic need"467 dürfen bei der Definition eines strategischen Zielsystems die sozialen Zielsetzungen nicht außer Acht gelassen werden. Zusammenfassend verdeutlicht Abbildung 21 die veränderten Bedeutungsinhalte von finanzwirtschaftlichen, leistungswirtschaftlichen und sozia-len Ziesozia-len bei industrieverbundenen Wohnungsuntemehmen.468

hohe Bedeutung

{

• Kapitalverzinsung

• Maximierung des Portfoliowertes

• Mieteinnahmen/Mietausfall

• lnstandhaltungs-/Modemisierungs-kosten

• Erlöse aus Veräußerungen

• Identifikation und Ausschöpfung von V\fertsteigerungshebeln

• Ausweitung Immobilien- und/oder mieterbezogener Leistungen

• Übernahme öffentlicher Leistungen

Lelstungs-vArtscheftHche

Ziele

• Neubau von Mietwohnungen

• lnstandhatungs-/Modemisierungs-maßnahmen

• Übernahme öffentlicher Leistungen

• Beitrag zur Stadtentwicklung

)

Bedeutung

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• g l Ol $

{

• Angebot von preis- und leistungs-adaquatem Wohnraum

• Verbesserung der VN/bhnqualität

• Erhöhung der V\fohneigentumsquote Soziale Ziele

• Sicherstellung einer preisgünstigen und qualitativ hochwertigen V\fohn-raumversorgung

• Sicherstellung einer hinreichend quantitativen Wohnraum Versorgung

• Verbesserung der VNtohnqualität

• Erhöhung der Wbhneigentumsquote

• Schaffung sicherer Arbeitsplätze etc

\

^II

Abbildung 21: Zielstrukturierung von industrieverbundenen Wohnungsunter-nehmen

467 Vgl. Heuer, Soziale Komponente, S. 61; Conradi/Zöpel, Wohnen in Deutschland, S. 38 f.;

Kühne-Büning, Besonderheiten, S. 5; Heuer/Nordalm, Wohnungsmärkte, S. 23.

468 Vgl. grundsätzlich zu den finanzwirtschaftlichen, leistungswirtschaftlichen und sozialen Ziel-elementen Becker, Konzeption, S. 13; Ulrich, Untemehmenspolitik, S. 107 ff.; Meffert, Marke-ting-Management, S. 90.

Hieraus wird deutlich, daß die Wertsteigerung als grundlegende Gesamtunter-nehmenszielgröße auch für die industrieverbundenen Wohnungsunternehmen über eine grundsätzliche Relevanz verfügt, daneben allerdings eine Vielzahl weiterer, überwiegend sozialer Zielgrößen zu berücksichtigen ist.

Dieses Nebeneinander von einerseits wertorientierten und andererseits sozialen Zielsetzungen impliziert eine potentielle Existenz von Zielkonflikten, die eine Ziel-gewichtung im Sinne einer Differenzierung nach Haupt- und Nebenzielen erfor-derlich machen.469 Entsprechend ist es Aufgabe der Entscheidungsträger, den relevanten Stellenwert bzw. die Gewichtung sozialer Zielsetzungen innerhalb des ökonomischen Orientierungsrahmens eindeutig zu definieren. Eine Berücksichti-gung sozialer Zielsetzungen kann beispielsweise explizit durch eine Beschrän-kung der finanzwirtschaftlichen Handlungsziele (z.B. Begrenzung der Mietsteige-rungen auf max. 20 % in 5 Jahren) oder auch implizit durch eine Einbeziehung sozialer Zielkomponenten bei der Ermittlung eines spezifischen Kapitalkosten-satzes für die industrieverbundenen Wohnungsuntemehmen erfolgen.470

4.2. Ausgestaltung von strategischen Optionen

Nach der vorhergehenden Erörterung strategischer Zielsetzungen stellen nun-mehr die Zielerreichungsentscheidungen, mithin die Ausgestaltung von strategi-schen Handlungsoptionen der industrieverbundenen Wohnungsunternehmen, den Gegenstand der nachfolgenden Ausführungen dar. In diesem Verständnis lassen sich Strategien als Vehikel zur Erreichung und Satisfaktion von Unterneh-menszielen klassifizieren.471 Grundsätzlich ist die Realisierung derjenigen Strate-gieoption zu präferieren, welche nachhaltig den höchsten Beitrag zur Zielerrei-chung generiert.472

469 Vgl. Heinen, Zielsystem, S. 109.

470 Vgl. zu den Komponenten bei der Ermittlung von Kapitalkostensätzen die Ausführungen in 2.2.2.1.

471 Vgl. Schreyögg, Untemehmensstrategie, S. 84.

472 Vgl. Steinmann/Schreyögg, Management, S. 153.

4.2.1. Spektrum der relevanten strategischen Gestaltungsoptionen

In Abhängigkeit der definierten Präferenzordnung von ökonomischen und sozia-len Zielsetzungen steht der Untemehmensführung i.d.R. ein Kontinuum verschie-denartiger strategischer Handlungsoptionen zur Verfügung. Hierbei gilt es zu berücksichtigen, daß die Entscheidung über die zu wählende Strategieoption zumeist nicht den Wohnungsuntemehmen selbst obliegt, sondern überwiegend durch deren Mutterunternehmungen bzw. Konzergesellschaften getroffen wird.

Die Ausgestaltung der gewählten strategischen Handlungsoption vollzieht sich dagegen auf der Ebene der Wohnungsuntemehmen.

Das Spektrum der strategischen Gestaltungsoptionen reicht grundsätzlich von der Aufgabe der Wohnungsunternehmen bis hin zu deren Weiterentwicklung zu inte-grierten Immobilienkonzernen.473 Zwischen den vielfältigen Strategieoptionen existieren zahlreiche Überschneidungen und Parallelen, so daß eine trennscharfe Abgrenzung bzw. systematische Inhaltsbestimmung problematisch erscheint.474

Entsprechend erfolgt im Rahmen der vorliegenden Arbeit eine thematische Fokussierung auf zwei grundlegende Strategiealternativen.

Hierbei handelt es sich zum einen um Wachstumsstrategien für industrieverbun-dene Wohnungsunternehmen. Zum anderen wird als zweite Strategieoption die Desinvestition der Wohnungsunternehmen eingehend diskutiert. Beide Strategie-optionen stellen gleichermaßen die begrenzenden Pole des Spektrums von stra-tegischen Handlungsoptionen dar und weisen von daher eine grundsätzliche Eignung zur polarisierenden Erörterung der jeweiligen Charakteristika auf.

Neben der Ausgestaltung von Wachstums- und Desinvestitionsstrategien werden abschließend Kombinationsstrategien überblickartig dargestellt, welche gemein-hin konstituierende Bestandteile der beiden vorgenannten Strategieoptionen umfassen können. Die Abbildung 22 verdeutlicht zusammenfassend das Spek-trum der im Rahmen der vorliegenden Arbeit als relevant erachteten strategischen Gestaltungsoptionen für die industrieverbundenen Wohnungsunternehmen.

473 Vgl. Komemann, Strategische Felder, S. 8.

474 Eine trennscharfe und eindeutige Abgrenzung wird insbesondere durch vielfältige konzeptio-nelle Interdependenzen und inhaltliche Überschneidungen erschwert, so daß im Rahmen der vortiegenden Arbeit eine Konzentration auf die Erörterung von signifikant verschiedenartigen Strategiealternativen erfolgt.

Gemeinnützigkeit bis 1990

Strategiespektrum

\ *

Abbildung 22: Kontinuum der strategischen Handlungsoptionen