Kritische Würdigung

Seit der Weiterentwicklung der finanzwirtschaftlichen Portefeuille-Theorie hat sich die strategische Portfolioanalyse zwischenzeitlich sowohl in der wissenschaftli-chen Diskussion als auch in der praktiswissenschaftli-chen Anwendung etabliert und stellt mithin ein zentrales Analyseinstrument der strategischen Planung dar.442 Hierbei tragen insbesondere der hohe Kommunikationswert sowie die Verständlichkeit des

440 Vgl. zu den Offensiv-, Defensiv- und Übergangsstrategien Hinterhuber, Strategische Unter-nehmensführung I, S. 166 ff.; Antoni/Riekhof, Portfolioanalyse, S. 177.

441 Vgl. Gälweiler, Strategische Untemehmensführung, S. 82; Kreilkamp, Strategisches Manage-ment, S. 502; Bea/Haas, Strategisches ManageManage-ment, S. 151; Nieschlag/Dichtl/Hörschgen, Marketing, S. 883.

442 Vgl. Antoni/Riekhof, Portfolioanalyse, S. 179; Neubauer, Portfolio-Management, S. 111; Schulz, Portfolio-Analyse, S. 81.

Modells zu der bedeutenden Verbreitung und Akzeptanz der Portfolioanalyse in der Unternehmenspraxis bei.

Zu den weiteren Vorzügen des Modelles zählt insbesondere die Gewinnung einer strukturierten Unternehmensgesamtsicht sowie die Ermittlung von Anhaltspunkten für eine prioritäre Allokation der limitierten Unternehmensressourcen.443 Darüber hinaus geht mit der Anwendung der Portfolioanalyse ein weiterer zentraler Vorzug einher: Im Rahmen der Auswahl, Gewichtung und Bewertung der wesensbe-stimmenden Beurteilungskriterien sowie der Abgrenzung der Geschäftsfelder ist das Management zu einer differenzierten und detaillierten Analyse der Unter-nehmung sowie seiner Umwelt gezwungen, welche die Grundlage einer situati-onsadäquaten Strategieformulierung darstellt.444

Trotz der unbestrittenen Bedeutung der Portfolioanalyse ist einschränkend auf die in Literatur und Praxis vorgebrachte Kritik hinzuweisen. Hierbei resultieren die wesentlichen Einwände aus der limitierten Objektivierbarkeit der Auswahl, Gewichtung und Bewertung von Beurteilungskriterien, welche überwiegend auf subjektiven Einschätzungen und Plausibilitätsannahmen basieren. Zudem ist die modellimmanent notwendige Unabhängigkeit der Subkriterien zur isolierten Ermittlung der jeweiligen Beiträge zum Gesamtpunktwert ebenso kritisch wie die Problematik der Saldierung von positiven und negativen Einzelwerten zu beurtei-len.445 Aufgrund der Komplexität der Unternehmens- und umweltbezogenen Ein-flußfaktoren erscheint zudem abschließend die Vollständigkeitsanforderung hin-sichtlich der Beurteilungskriterien problematisch.

Zusammenfassend ist die Portfolioanalyse aufgrund ihrer Vorteile als zentrales Analyseinstrument der strategischen Planung anzusehen, wobei die z.T. elemen-taren Methodenschwächen in die Analyse einbezogen und weitgehend antizipiert werden müssen. Zudem ist von übersteigerten Erwartungen an die Ableitung der Normstrategien abzusehen, da die Entwicklung von detaillierten und

differenzier-Vgl. Neubauer, Portfolio-Management, S. 111; Schäfer, Elemente, S. 187; Kreilkamp, Strategi-sches Management, S. 502; Antoni/Riekhof, Portfolioanalyse, S. 181 f.; Schulz, Portfolio-Analyse, S. 81.

444 Vgl. Kreilkamp, Strategisches Management, S. 502.

445 Vgl. Kreilkamp, Strategisches Management, S. 503 f.; Aaker, Markt-Management, S. 192;

Becker, Konzeption, S. 365; Neubauer, Portfolio-Management, S. 113 ff.; Schäfer, Elemente, S. 179.

ten Strategien keineswegs zu den originären Aufgaben der Portfolioanalyse zählt.446 Vielmehr kann die Ableitung von generellen strategischen Stoßrichtungen als Hilfs- und Kommunikationsinstrument für die Untemehmensführung charakte-risiert werden.447 Hierbei wird versucht, der Unternehmensleitung ein anschauli-ches und zusammenfassendes Gesamtbild der Unternehmung sowie der diversen Geschäftsfelder zu vermitteln, und eine fundierte bzw. kritische Auseinanderset-zung mit der Unternehmensstrategie in Gegenwart und Zukunft zu initiieren.

3.5. Zusammenfassung

Die Analyse der strategischen Ausgangssituation stellt grundsätzlich eine wesentliche Voraussetzung für die Strategieentwicklung von industrieverbunde-nen Wohnungsuntemehmen dar. Entsprechend war es das Ziel der vorstehenden Ausführungen, die komplexe Ausgangslage der Wohnungsuntemehmen in struk-turierter Form zu analysieren. Um dieser Anforderung gerecht zu werden, bedurfte es neben der Analyse der Ist-Situation einer Ausweitung des Analysege-genstands auf eine prognostizierende und zukünftige Veränderungen antizipie-rende Betrachtungsweise.448

Bei der Analyse der strategischen Ausgangssituation von industrieverbundenen Wohnungsunternehmen wurde eine Unterscheidung in Umwelt- und Unter-nehmensanalyse vorgenommen, wobei die Umweltanalyse weiterhin in eine Analyse der globalen Umwelt sowie die Analyse der Branchenstruktur mit den relevanten und potentiellen Marktteilnehmern separiert wurde. Hieraus ergab sich, daß die Wohnungsuntemehmen derzeit in einem Wandlungsprozeß von der ehemals gemeinnützigen Wohnungswirtschaft zu einer wettbewerbsorientierten Immobilienwirtschaft stehen. Kennzeichnend für diese Entwicklung konnten im Umfeld der Wohnungsuntemehmen zahlreiche Chancen und Risiken identifiziert werden. Ursächlich für die Chancen ist zweifellos der Wegfall des WGG im Jahr

446 Vgl. Gälweiler, Strategische Untemehmensführung, S. 82.

447 Vgl. Strüven, Portfolio, S. 16; Grünewald, Portfolio-Analyse, S. 10; Gälweiler, Vorwort, S. 2.

448 Da die aus internen und externen Quellen gewonnenen Prognose-Informationen i.d.R. über Unschärfen verfügen, handelt es sich bei den hieraus resultierenden Strategieentscheidungen grundsätzlich um Entscheidungen unter Unsicherheit. Vgl. Steinmann/Schreyögg, Manage-ment, S. 155; Kreilkamp, Strategisches ManageManage-ment, S. 76.

1990/91 zu nennen, aus dem eine zentrale Erweiterung des unternehmerischen Handlungsfreiraums der Wohnungsunternehmen resultierte. Zudem lassen sich praktische Ansatzpunkte für eine chancenreiche Ausweitung des wirtschaftlichen Handelns der industrieverbundenen Wohnungsuntemehmen ableiten. In diesem Zusammenhang sind beispielsweise der Wachstumsmarkt der Eigentumsbildung, die mittelfristig weiter zunehmende Privatisierung der öffentlichen Liegenschafts-verwaltung sowie die steigende Nachfrage nach Dienstleistungen rund um das Gut Wohnung hervorzuheben.

Demgegenüber gehen mit der derzeit rezessiven Entwicklung auf dem Wohnungsmarkt diverse Risiken einher, von denen vorrangig die stagnierenden bzw. sinkenden Wohnungsmieten sowie die Wandlung zum Mietermarkt zu nennen sind. Insbesondere aus den steigenden Mieteransprüchen an das Gut Wohnung resultieren Risiken für die Unternehmen, die zur Sicherung der nach-haltigen Vermietbarkeit ihrer Wohnungen zunehmende Investitionsmittel zur Bestandspflege sowie zur Anpassung der Wohnungszuschnitte an die Marktbe-dürfnisse vorhalten müssen. Zudem zeichnet sich vielerorts der Eintritt neuer Wettbewerber ab, wodurch das traditionelle Selbstverständnis sowie die entwik-kelten Wettbewerbsstrukturen des Wohnungsmarktes beeinflußt werden könnten.

Im Anschluß an die Umweltanalyse war es Ziel der Unternehmensanalyse, die charakteristischen Stärken, Kompetenzen und Schwächen zu eruieren, welche die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit der Wohnungsuntemehmen maßgeblich prägen. Zu diesem Zweck wurden mit der Stärken-/Schwächen-Analyse, der Wertkettenanalyse sowie dem Kernkompetenz-Portfolio wesentliche Instrumente der Unternehmensanalyse dargestellt.

Abschließend erfolgte die Überführung der paritalanalytischen Untersuchungen von Umwelt und Unternehmen in eine ganzheitliche Portfolioanalyse. Mit der Portfolioanalyse wird gemeinhin dem Bedürfnis der Unternehmensleitung nach einer konzeptionellen Gesamtsicht der strategischen Unternehmenssituation und der hieraus resultierenden Implikationen Rechnung getragen.449 Zur Durchführung

449 Grundsätzlich sind die aus der Portfolioanalyse ableitbaren Implikationen bzw. Normstrategien wenig geeignet, eine detaillierte Strategieentwicklung zu ersetzen. Vielmehr können sie als grobe Hinweise für die strategische Stoßrichtung verstanden werden. Vgl. zur Ableitung von Normstrategien im Rahmen der Portfolioanalyse die Ausführungen in Kapitel 3.4.3.

der Portfolioanalyse bedurfte es im Vorfeld zunächst einer Definition und Abgren-zung von strategischen Geschäftsfeldern, welches am Beispiel einer fiktiven Wohnungsunternehmung dargestellt wurde. Vor dem Hintergrund der Dominanz und Heterogenität des eigenen Wohnungsbestands ergab sich die Notwendigkeit einer weiteren, ausschließlich immobilienspezifischen Portfolioanalyse. Hieraus entstand ein hierarchisches Analysemodell mit einem hochaggregierten Geschäftsfeld-Portfolio sowie einem spezifischen Immobilien-Portfolio, das seinen Ursprung in der Dekomposition des Wohnungsbestands in intra-homogene Bestandssegmente hat.450

Zusammenfassend läßt sich die Analyse der strategischen Ausgangslage als informatorische Grundlage der Strategieentwicklung bezeichnen, deren Aufgabe insbesondere in der Identifikation der umweltlichen Rahmenbedingungen und Trends sowie der unternehmensinternen Kompetenz- und Ressourcensituation besteht. Erst die grundlegende Analyse der Umwelt- und Unternehmenssituation ermöglicht die Situationsadäquanz der nachfolgenden Strategieformulierung und beeinflußt somit nachhaltig deren Umsetzungs- und Erfolgschancen.

450 Bei der inhaltlichen Ausgestaltung der hierarchischen Portfolio-Konzeption wurde insbesondere auf die Ausführungen von Bone-Winkel zurückgegriffen. Vgl. Bone-Winkel, Offene Immobilien-fonds, S. 179 ff.; Bone-Winkel, Immobilienbestände, S. 70 ff.; Bone-Winkel, Immobilienport-folio-Management, S. 765 ff.; Bone-Winkel, Immobilienportfoliomanagement, S. 215 ff.

4. Strategische Optionen für industrieverbundene Wohnungsuntemehmen