Qualitätsmanagement für die Verkehrssteuerung in München

Rolle spielen. Mit den Netzdiagrammen kann in Szenarien verdeutlicht werden, wie sich bei Veränderung eines Qualitätsmerkmals andere Qualitätsmerkmale voraussichtlich ändern. Damit kann auch das Nutzen-Kosten-Verhältnis von Maßnahmen verdeutlicht werden. Diese Darstellung kann als Grundlage verkehrspolitischer Entscheidungen verwendet werden. Darauf aufbauend können Maßnahmen umgesetzt und in ihrer Wirksamkeit überprüft werden.

Positive Erfahrungen wurden in Bezug auf den Aufwand im Rahmen der externen Audits gemacht.

Bereits der Zertifizierungsaufwand wird als wesentlich geringer als zu Anfangszeiten des Qualitäts-managements eingeschätzt, weil die Dokumentationsanforderungen nicht mehr so umfassend und starr sind, sondern von den spezifischen Anforderungen der jeweiligen Organisation ausgegangen wird. Bei den Folgeaudits im Bereich Regelung + Entwicklung entsteht inzwischen nur noch geringer Aufwand. Während nach der Erstzertifizierung umfangreiche Audit-Vorbereitungen getroffen wurden, werden die Audits von den Mitarbeitern inzwischen „aus dem Tagesgeschäft“

bestritten.

Eine Ausweitung des Qualitätsmanagementsystems auf die Dienstabteilung ist grundsätzlich angedacht. Es wird jedoch kein Handlungsdruck gesehen, deshalb sind hierzu keine zeitlichen Aussagen möglich.

Unabhängig von diesem Projekt wurde die Idee des Qualitätsmanagements von einem Mitarbeiter der HA III/12 mit entsprechenden Vorerfahrungen angeregt und gegenüber der Leitung beständig vertreten. Auslöser war das Auftreten von Fehlern und Mehraufwänden durch nicht dokumentierte Abläufe. Der Mitarbeiter konnte mit der Einschätzung überzeugen, dass durch eine entsprechende Dokumentation und die darauf aufbauende Identifikation und Beseitigung von Fehlerquellen im Rahmen eines Qualitätsmanagements Arbeitsabläufe effizienter gestaltet werden könnten. Es wurde allerdings gleichzeitig darauf hingewiesen, dass zunächst Mehraufwände entstehen.

Dies war der wesentliche Auslöser für den Einführungsprozess, der durch die arrive-Aktivitäten gestärkt wurde. Es ist darauf hinzuweisen, dass die HA III/12 noch kein vollständiges Qualitätsmanagement aufgebaut hat, sondern sich noch im Einführungsprozess befindet. Im Mai 2008 wurde die erste Version des Qualitätsmanagement-Handbuches eingeführt.

Es ist festzustellen, dass nur eine eingeschränkte Akzeptanz des Qualitätsmanagements innerhalb der Unterabteilung besteht. Auch wenn es keinen offenen Widerspruch gibt, ist das Engagement bei der Mitgestaltung teilweise gering. Der individuelle Nutzen für das Qualitätsmanagement wird nicht immer gesehen. Darüber hinaus bestehen Ängste auf Seiten der Mitarbeiter vor einer verstärkten Kontrolle, die durchaus den Vorstellungen von Mitgliedern der Führungsebene entsprach. Hier ist ein beiderseitiger Lernprozess erforderlich, der noch andauert.

Andererseits besteht das Bekenntnis der Führung zum Qualitätsmanagement, das sich auch an den eigesetzten Ressourcen zeigt. Derzeit verfügt die Unterabteilung über fünf Mitarbeiter mit Green-Belt-Ausbildung im Rahmen des Six-Sigma-Konzepts (s. Kapitel 2.2.4), alle Mitarbeiter haben eine White-Belt-Schulung erhalten, ein Mitarbeiter durchläuft eine Black-Belt-Ausbildung.

4.3.4.2. Aufbau und Inhalte

Das Qualitätsmanagement der HA III/12 ist grundsätzlich auf die Optimierung der Prozesse fokussiert. Der Rahmen wird im Qualitätsmanagement-Handbuch vorgegeben, das jedoch sehr allgemein formuliert ist und inhaltlich nicht auf die konkreten Abläufe der Unterabteilung eingeht.

Der Bezug zu den spezifischen Prozessen wird erst durch Verfahrensanweisungen bzw.

Arbeitsanweisungen hergestellt. Derzeit werden folgende Verfahrensanweisungen (VA) erstellt:

VA zur Projektierung von Lichtzeichenanlagen, VA zur Planung von Lichtzeichenanlagen, VA zur Planung von Grünen Wellen,

VA zur Durchführung des LZA-Bauprogramms VA zur Durchführung der Verkehrsschau

Diese Qualitätsmanagement-Dokumente werden in einem Wiki allen Beteiligten innerhalb der Unterabteilung bereitgestellt. Dieses Wiki ist zunächst für am Projekt arrive beteiligten Sachbearbeiter entstanden und wurde entsprechend erweitert. Der Nutzungsumfang ist jedoch individuell unterschiedlich. Die Lichtsignal-Daten selbst werden nicht im Wiki gepflegt, sondern in einer speziellen Verwaltungssoftware, über die alle erforderlichen Dokumente im PDF-Format angelegt sind.

Abgeschlossene Verfahrensanweisungen liegen noch nicht vor. Bei der Erarbeitung der Anweisungen wird es als wesentlich erachtet, dass sich die Planungen an den individuellen Anforderungen orientieren. Es sollen nicht nur einfache Standardlösungen aufgezeigt werden, sondern alle möglichen Lösungswege angeboten werden. Auch die realistische Terminplanung ist dabei ein wichtiger Aspekt. Die zu berücksichtigenden Anforderungen ergeben sich aus der Lage des Knotenpunkts und dem Verkehrsaufkommen, weiterhin werden Wünsche von Bezirksausschüssen, Interessengemeinschaften und Einzelpersonen berücksichtigt.

Der zugrundliegende Kundenbegriff ist differenziert. Bürger als Teilnehmer am Straßenverkehr werden als indirekte Kunden, die Bauabteilung als direkter Kunde gesehen. Im

Qualitätsmanagement-Handbuch werden die Bürger nur im Rahmen von der Beachtung von Bürgerrückmeldungen berücksichtigt. Weiterhin werden grundsätzlich die Organisationen bzw.

Einzelpersonen als Kunden gesehen, die die angebotenen Informationsdienste nutzen. Sie sind jedoch nicht im Qualitätsmanagement-Handbuch adressiert.

Befragungen werden derzeit nicht durchgeführt, sind jedoch vorgesehen und werden grundsätzlich positiv beurteilt. Inhalte und Durchführung sind noch nicht festgelegt. Grundsätzlich wird eine Differenzierung nach Interessengruppen, z. B. nach Verkehrsmittel angedacht.

Entsprechend des Kundenbegriffs wird als Hauptprodukt die verkehrsrechtliche Anordnung gesehen, die vom Baureferat umgesetzt wird. Darüber hinaus werden Dienstleistungen im Bereich der Gerichtsanfragen und -gutachten sowie in den verkehrstechnischen Gutachten und in der Mitarbeit in unterschiedlichen Kommissionen erbracht.

Die Frage nach der Ergebnisqualität aus der Kundenwahrnehmung wird als sekundäres Ziel gesehen, das in einer späteren Phase im Qualitätsmanagement aufgenommen wird. Unabhängig davon werden in der Verkehrssteuerung kontinuierlich Messungen zum Verkehrsablauf durchgeführt, um die Steuerung anzupassen. Entsprechende Tools wurden im Rahmen von arrive am Beispiel Grüne Welle initiiert und werden weiter entwickelt.

Die Funktion des Qualitätsmanagement-Beauftragten wird derzeit noch von der Unterabteilungs-leitung wahrgenommen. Letztlich sind alle Mitarbeiter mit dem Qualitätsmanagement beschäftigt, zwei Mitarbeiter sind mit der Qualitätssicherung beschäftigt, wobei bisher nur ein Teil ihrer Ressourcen für diese Thematik eingesetzt wird. Die Qualitätsprüfer werden in den Verfahrensanweisungen festgelegt und durch Sachbearbeiter der einzelnen Sachgebiete gestellt.

4.3.4.3. Erfahrungen und Ausblick

Das Qualitätsmanagement für die Verkehrssteuerung in München befindet sich noch im Einführungsprozess. Die bisherigen Erfahrungen zeigen, dass die Einführung eines Qualitätsmanagements die uneingeschränkte Rückendeckung durch die Vorgesetzten erfordert und ein langfristiger Prozess ist. Das Qualitätsbewusstsein der Mitarbeiter muss langsam und kontinuierlich aufgebaut und gefestigt werden. Verfahren dürfen nicht angeordnet werden, sondern sind mit allen Mitarbeitern zu erarbeiten.

Hinsichtlich der Nutzung von Rückmeldungen der Verkehrsteilnehmer ist aufgefallen, dass die Bevölkerung „leidensfähig“ geworden ist. Meldungen erfolgen meist spät und nur bei erheblichen Störungen. Insofern scheint diese Quelle für das frühzeitige Erkennen und Beseitigen von Mängeln ungeeignet. Das Kreisverwaltungsreferat betreibt ein Beschwerdemanagement für Bürgeranfragen, momentan werden etwa 500 Beschwerden pro Monat registriert. Wie damit im Rahmen des QM umzugehen ist, ist jedoch noch nicht abgeklärt.

Es bestehen Überlegungen, die Ressourcen für die Aufgaben im Qualitätsmanagement auf drei Vollzeitkräfte zu erhöhen. Langfristig soll durch ständige Schulung des gesamten Personals das Qualitätsbewusstsein gestärkt und dadurch der Ressourcenbedarf in der Qualitätsprüfung gemindert werden. Es wird erwartet, dass Aufwandreduzierung nach zwei bis drei Jahren erreicht wird.

Die Aufgabe des Qualitätsmanagement-Beauftragen soll von der Leitung abgegeben werden. Für den Qualitätsmanagement-Beauftragten wird das Qualitätsmanagement die Hauptaufgabe sein, er soll mit entsprechender Entscheidungskompetenz ausgestattet werden, so dass nur größere Entscheidungen mit der Leitung abzustimmen sind. Interne Audits durch den Qualitätsmanagement-Beauftragten sind vorgesehen, aber inhaltlich noch nicht ausgearbeitet.

Qualitätsberichte sollen als interne Dokumente erstellt werden.

Eine Zertifizierung wird von der Unterabteilung derzeit nicht angestrebt.

Der Qualitätsmanagement-Ansatz der Unterabteilung wurde in der Hauptabteilung und im Referat vorgestellt. Wenn die Erfahrungen positiv sind, kann eine Ausweitung des Ansatzes auf die Hauptabteilung erfolgen.

4.4 Performance Measurement für Verkehrssysteme