Kontrollstruktur

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präferieren, die den einzelnen Beschäftigten wenig kreative Anforderungen abver-langen. Eine Strategie der „verantwortlichen Autonomie“ hingegen sollte eher auf die individuellen Lösungsfähigkeiten der Beschäftigten abzielen und ihnen daher Zeit und Handlungsspielräume bei der Bearbeitung einräumen, die sich dann in grob spezifizierten und langfristig terminierten Arbeitspaketen niederschlagen sollten, die von hohen kreativen Ansprüchen gekennzeichnet sind.

lassen sich doch auch Unterschiede in der Schwerpunktsetzung ausmachen. Wenn ein Unternehmen z.B. den Schwerpunkt auf die möglichst detaillierte Anleitung und Anweisung der Beschäftigten legt, kann damit ein weniger straffes Überwa-chungssystem ausgeglichen werden. Umgekehrt kann eine enge Überwachung des Prozesses auch hohen Aufwand bei der Evaluation ersparen. Dementsprechend können diese drei Ebenen der Kontrolle auch substitutiv zueinander stehen.

Die Aktivitäten des Managements im Feld der Kontrollstruktur können sich je-doch nicht nur auf unterschiedliche Ebenen, sondern zudem auf unterschiedliche Phasen des Kontrollzyklus richten. Unter Kontrollzyklus wird verstanden, dass jeder arbeitsteilige Arbeitsprozess grundsätzlich aus den (wiederkehrenden) Pha-sen des Arbeitsbeginns, -prozesses und -ergebnisses besteht, die vom Management auf den genannten Ebenen jeweils kontrolliert werden können.

Die strategischen Dimensionen des Feldes derKontrollstrukturbestehen in der Dichte und Genauigkeit von Anweisung, Überwachung und Beurteilung. Diese Dimension zielt also schwerpunktmäßig auf die Erfassung des Handlungsspiel-raums der Beschäftigten ab. Weitere strategische Dimensionen sind der Formali-sierungsgrad der Kontrolle, die Frage, ob vornehmlich Arbeitsergebnisse oder -prozesse überwacht werden, sowie die im Betrieb präferierte Anreizstruktur (vgl.

Friedman 1987, S.117).

Für restriktive Kontrollstrategien wird erwartet, dass die Kontrollstruktur möglichst kleinschrittige und detaillierte Anweisungen und engmaschige Über-wachungsmechanismen beinhaltet, sowie schwerpunktmäßig mit einer präzisen Überwachung der Arbeitsprozesseeinhergeht. Die präferierte Anreizstruktur be-steht hier erwartungsgemäß im Bestrafen von Abweichungen vom vorgegebenen Vorgehen⁴.

Permissive Kontrollstrategien werden hingegen eher weniger detaillierte Vor-gaben hinsichtlich der ArbeitsaufVor-gaben und auch eine ebenfalls weniger strikte Überwachung beinhalten, um die Selbstorganisation und Initiative der Beschäf-tigten so wenig wie möglich zu hemmen. Statt dessen setzen permissive Kontroll-strategien, so die Erwartung, eher auf eine Überwachung der Arbeitsergebnisse am Ende der Arbeitsprozesse bzw. einzelner Abschnitte der Arbeitsabläufe. Ein derartiger Ansatz setzt demnach eher bei den beteiligten Personen an, indem

4 Es muss zum besseren Verständnis an dieser Stelle noch einmal erwähnt werden, dass es sich hier um sehr zugespitzte Annahmen über Zusammenhänge handelt. So kann natürlich auch selbst in sehr eng überwachten Arbeitsformen, wie der Fließbandarbeit auch mit positiven Leistungsanreizen gearbeitet werden, die dann entsprechend negative Anreize ergänzen und ausgleichen.

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die individuell gezeigte Arbeitsleistung über die gelieferten Ergebnisse, z.B. in Form von Zielvereinbarungsgesprächen und/oder regelmäßig stattfindenden Mei-lensteinen überwacht und gemessen wird. Um freiwillige Leistungsbereitschaft und selbstständiges Arbeiten zu befördern, beinhalten die Anreizstrukturen bei permissiven Kontrollstrategien idealer Weise primär positive Anreize, z.B. in Form von Bonuszahlungen bei besonderen Leistungen.

4.3.3 Kooperationsstrukturen

Das Aktivitätsfeld der Kooperationsstrukturen beinhaltet „die Förderung, die Behinderung und das Organisieren der Kommunikation“ (ebd., S.120) zwischen verschiedenen Gruppen von Beschäftigten.

Das verweist auf die Herstellung von Kern- und Randbelegschaften, die unter-schiedlich kontrolliert werden, wobei die Existenz der einen Gruppe eine schär-fere Kontrolle der anderen erst ermöglicht. Zu denken ist an Konstellationen, in denen die eher nach verantwortlicher Autonomie kontrollierte Kernbelegschaft über die Existenz einer großen Randbelegschaft, die auf den Kernbereich drängt, unter Druck gesetzt werden kann.

Für Friedman ist dieses Aktivitätsfeld demnach stark an die Aufrechterhaltung von betrieblicher Herrschaft gekoppelt, und er untersucht es vor allem in Be-zug auf möglichen Arbeiterwiderstand. Dies ist zwar bei den hier untersuchten IT-Firmen – und vermutlich auch generell bei IT-Firmen und IT-Beschäftigten aufgrund deren traditionell niedrigem gewerkschaftlichen oder sonstwie kollekti-ven Organisierungsgrad – nicht so relevant, jedoch hat diese Dimension auch für die in dieser Studie behandelte Fragestellung einigen Erklärungswert.

Dies betrifft etwa das Verhältnis, das die Firma zwischen den räumlich getrenn-ten Teilen des Projektteams (Onsite/Offshore) zu errichgetrenn-ten bemüht ist: Lernen sich die Beschäftigten persönlich kennen oder sind es eher knapp gehaltene, for-malisierte Kontakte? Kommt es zu persönlichem Austausch und wie nehmen sich die beiden Gruppen gegenseitig wahr? Da es sich bei Offshoring-Konstellationen meist um Kooperationsstrukturen zwischen Hoch- und Niedriglohnstandorten handelt, stellen die Standorte jeweils auch eine Gefahr füreinander dar. Bei No-voProd z.B. beschweren sich einige indische Beschäftigte, dass die deutschen Beschäftigten unwillig seien, ihre Arbeit zu dokumentieren und ihr Wissen zu teilen, was zu schlechteren Ergebnissen auf indischer Seite führe. Gleichzeitig haben die deutschen Beschäftigten Angst, dass bald auch ihr Arbeitsplatz nach Indien verlagert wird. Da es sich in diesem Fall jedoch wirklich um ein transna-tionales Projektteam handelt, also beide Seite miteinander kooperieren müssen,

stellen solche Konkurrenzverhältnisse eine Gefahr für das Gelingen der Projek-te dar. Das Verhältnis, in das die beiden StandorProjek-te zueinander gesetzt werden, hat demnach großen Einfluss auf die Form der Zusammenarbeit und die Ko-operationsbereitschaft der Beschäftigten. Es darf daher erwartet werden – und die empirischen Ergebnisse stützen diese Vermutung – dass die Gestaltung der Kooperationsstrukturen zwischen dem deutschen und dem indischen Teil eines Projektteams ein wichtiges Feld für Managementaktivitäten in unseren beiden Sampleunternehmen darstellt.

Doch auch über die reine Onsite-Offshore-Beziehung hinaus, ist die Art und Weise, in der das jeweilige Management Kooperationsbeziehungen zwischen den Beschäftigten fördert oder auch hemmt, von hohem Erkenntniswert.

Wie Kontrolle sich gestaltet, hängt nicht zuletzt davon ab, in welches Verhältnis die verschiedenen Abteilungen und auch die einzelnen Beschäftigten eines Betrie-bes zueinander gesetzt werden und wie intensiv die Kooperationsbeziehungen zwischen den Entwicklern eines Teams sind – teamübergreifend und evtl. auch organisationsübergreifend (zu Beschäftigten bei Kunden- oder Partnerfirmen).

Die strategischen Dimensionen des Feldes derKooperationsstrukturenbetreffen zum einen die Intensität der Kommunikation und die Form derselben (technisch, persönlich), und zum anderen die Art und Weise, in der Beschäftigtengruppen miteinander in Verhältnis gesetzt werden (kooperativ oder konkurrenzförmig).

Es wird erwartet, dass restriktive Kontrollstrategien auch aufgrund der typi-schen Formen der Aufgabenorganisation weniger intensive Kommunikations-beziehungen erfordern, als dies bei permissiven Strategien der Fall ist. Werden Arbeitspakete detailliert vorgeschrieben und eng überwacht, ist das Maß der zur Bearbeitung nötigen Kommunikation eingrenzbar. Zudem würde man bei restrik-tiven Kontrollstrategien erwarten, dass die Kommunikation stark formalisiert und – sofern realisierbar – auch technisch gestützt stattfindet.

Sind Arbeitspakete hingen weit spezifiziert und sind die Beschäftigten aufgeru-fen, eigene Lösungen zu finden, sollte der Grad der Kommunikation zwischen Beschäftigten im Team oder auch in anderen Abteilungen zunehmen, von denen Informationen eingezogen werden müssen und deren Kooperation erwünscht oder nötig ist.

Für die vorliegende Studie sind diese strategischen Dimensionen zentral. Denn der Grad der Kommunikation und die Form derselben sind, sowohl im Hinblick auf die Beziehung zwischen einzelnen Abteilungen und Teams an einem Standort, als auch auf die Beziehung zwischen Standorten, eine wichtige Dimension bei der Gestaltung der räumlich verteilter Projektteams. Gilt IT-Arbeit gemeinhin

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als schwierig exakt vorzuschreiben und im Ablauf eng zu überwachen, so werden gute Kommunikationsbeziehungen als wesentliche Voraussetzung der Arbeits-verausgabung angesehen. Gerade diese wird durch die räumliche Verlagerung erschwert. Zum einen natürlich ganz grundsätzlich durch die große Entfernung zwischen Standorten – zusätzlich erschwert durch unterschiedliche Zeitzonen, die das gemeinsame „Zeitfenster“ für direkte Kommunikation verkleinern – aber zum anderen auch durch die oft beschworenen kulturellen Unterschiede zwi-schen Beschäftigtengruppen an weit entfernten Standorten. Die Steuerung der Kommunikation zwischen den Standorten genießt demnach bei Verlagerungs-projekten hohe Priorität (vgl. z.B. BITKOM 2005).

4.3.4 Arbeitsmarktbeziehungen

Das Aktivitätsfeld derinternen und externen Arbeitsmarktbeziehungenschließlich betrifft das Verhältnis des Betriebes sowohl zu den externen Arbeitsmärkten (von denen Beschäftigte rekrutiert und auf die sie wieder entlassen werden), als auch zu den internen Arbeitsmärkten, die Friedman als „Mechanismen innerhalb der Firma“ bezeichnet, „durch die den Arbeitern Positionen mit unterschiedlicher Bezahlung und Status zugewiesen werden“ (Friedman 1987, S. 118).

Die Aktivitäten des Managements lassen sich in diesem Feld in Rekrutierung, Aus- und Weiterbildung, Aufstieg und Freisetzung unterteilen (ebd., S. 118).

Erfasst wird also zunächst die Art und Weise, in der Unternehmen ihre Be-schäftigten rekrutieren. Hier können große Unterschiede dahingehend bestehen, nach welchen Kriterien die Unternehmen vorgehen und welche Zielgruppe sie anpeilen. Gerade im Hinblick auf die in dieser Studie untersuchten Betriebe im indischen Bangalore mit seinen umkämpften Arbeitskräften z.B. stellt sich das Problem, an eine ausreichende Zahl gut qualifizierter Arbeitskräfte zu kommen.

Nach der Rekrutierung müssen Beschäftigte an das Unternehmen heran- und in die Arbeitsprozesse eingeführt werden. Dabei sind die Einarbeitungs- und in der Folge die Weiterbildungsaktivitäten von besonderer Bedeutung. Wie lange dauert es z.B., bis die neueingestellten Beschäftigten selbständig im Betrieb ar-beiten können und wie wird das nötige Wissen vermittelt? Hier bestehen enge Verbindungen zum Bereich der Aufgabenorganisation, denn enge, klar spezifizier-te Arbeitsaufgaben werden voraussichtlich wesentlich weniger Einarbeitungszeit und qualifikatorische Voraussetzungen erfordern, als weite, mehr den Problemlö-sungsfähigkeiten der Beschäftigten überlassene Arbeitspakete.

Ebenfalls wichtig in diesem Feld sind die Karrierewege, die eng mit der Orga-nisationsstruktur des Betriebes zusammenhängen. Entscheidend sind hier neben

der Zahl an Hierarchiestufen auch die Beförderungsmodalitäten, also wer Einfluss auf etwaige Beförderungen hat und wie über solche entschieden wird.

Der letzte Punkt betrifft schließlich den Umgang des Unternehmens mit Beschäftigten, die kündigen oder entlassen werden. Auch dies ist für die Un-tersuchung der indischen Betriebe aufgrund der hohen Fluktuationsraten am indischen Standort enorm wichtig. Zentral sind in dieser Hinsicht die Aktivitäten des Unternehmens, um Personalfluktuation zu vermeiden und Beschäftigte an das Unternehmen zu binden (vgl. dazu auch Mayer-Ahuja und Feuerstein 2008).

Im Feld derinternen und externen Arbeitsmarktbeziehungenbetreffen die stra-tegischen Dimensionen den Grad der Abhängigkeit des Betriebes von den Be-schäftigten (bzw. bestimmten BeBe-schäftigtengruppen) und das Ausmaß, in dem ein Betrieb bestrebt ist, sie an das Unternehmen zu binden.

Die Abhängigkeit verweist auf die mögliche Ersetzbarkeit von Personen (ent-sprechend deren Qualifikationen und Erfahrung) und ist damit in hohem Maße von der verfolgten Aufgabenschneidung und den daraus resultierenden Quali-fikationsanforderungen, wie z.B. der Relevanz von betriebsspezifischem, bzw.

Erfahrungswissen, abhängig.

Eine hohe Abhängigkeit der Arbeitsabläufe von bestimmten (wenn nicht allen) Beschäftigten – wie dies für permissive Kontrollstrategien aufgrund der beson-deren Form der Aufgabenschneidung typisch ist – sollte dazu führen, dass die Bindung der Beschäftigten an den Betrieb für das Management hohe Relevanz be-sitzt und dass in dieser Hinsicht bestimmte Maßnahmen ergriffen werden müssen.

Diese Maßnahmen können durchaus unterschiedlicher Art sein. Darunter wür-den z.B. bestimmte Sicherheitsgarantien, aber auch finanzielle oder symbolische Sonderzuwendungen fallen. Zentrales Feld für derlei Aktivitäten sind natürlich auch Fragen der Karrierewege und Beförderungen in einem Unternehmen.

Eine Kontrollstrategie der direkten Kontrolle, die auf kleine Arbeitspakete ohne hohe kreative Anforderungen setzt, wird hingegen in geringerem Maße von bestimmten Beschäftigten oder -gruppen abhängig sein, eine Strategie der verantwortlichen Autonomie, die aufgrund der expliziten Nutzung individueller Problemlösungskompetenzen der Beschäftigten stark an Individuen gebunden ist.

So sollten sich in den Dimensionen „Abhängigkeit des Betriebes von Beschäf-tigten“ und „Gewährung von Arbeitsplatzsicherheit“ wichtige Unterschiede zwischen diesen beiden Strategierichtungen festmachen lassen.

Internationalisierungswege und Arbeitsmarkt 79

4.4 Reorganisationsmodi zwischen variierenden Internationalisierungswegen und indischem Arbeitsmarkt

Mit diesem Kapitel endet der konzeptionelle Teil dieser Arbeit, und die Hypo-these dieser Studie kann nun genauer und exakter reformuliert werden.

In Abgrenzung von den Vertretern der „Industrialisierungsthese“ geht diese Arbeit nicht von einem linearen und gleichmäßigen Trend der Industrialisierung von IT-Arbeit im Zuge der Internationalisierung der IT-Industrie aus. Vielmehr wird angenommen, dass sich in der IT-Industrie unterschiedliche Reorganisations-modiidentifizieren lassen, die in ihrer Gestalt durch das Wechselspiel zwischen denspezifischen Internationalisierungswegenauf der einen und denArbeitsmärkten der Zielstandorteauf der anderen Seite beeinflusst werden und unterschiedliche Formen der Arbeitsorganisation und -kontrolle beinhalten.

In den folgenden Fallstudien werden zwei sehr unterschiedliche Varianten der Reorganisation von Arbeit in internationalisierten IT-Unternehmen näher beschrieben. Dabei wird sich zeigen, dass die Internationalisierung durchaus mit zunehmend restriktiven Formen der betrieblichen Kontrolle einhergehen kann, wie die Vertreter der Industrialisierungsthese unterstellen. Jedoch lässt sich anhand der Untersuchung des IT-Dienstleisters ServiceTec zeigen, dass diese

„Industrialisierung“ der Arbeitsprozesse keineswegs als einfache Reaktion auf die Erfordernisse der globalen Produktionsprozesse zurückzuführen ist, son-dern ihrerseits Ausdruck eines „Synergieeffekts“ zwischen dem spezifischen Geschäftsmodell von IT-Dienstleistern und eines Umgangs mit den Eigenheiten des indischen Arbeitsmarktes ist. Es ist daher kein Zufall, dass die Vorreiter des

„Global Delivery Model“ im Bereich der IT-Dienstleistungen gerade aus Indien stammen.

Der Fall hingegen, an den bei der Rede von IT-Offshoring in der Regel am häu-figsten gedacht wird – die Verlagerungsaktivitäten westlicher IT-Unternehmen an entfernte Standorte – zeigt, dass international verteilte Software-Entwicklung nicht notwendigerweise „industrialisierte“ Arbeitsprozesse beinhalten muss. Viel-mehr prägen bei NovoProd nach wie vor viele traditionelle Formen auch am indischen Entwicklungsstandort die betriebliche Kontrollstrategie. Der Grund hierfür liegt in dem speziellen Internationalisierungsweg von Standardsoftware-Herstellern, der nicht nur der Standardisierung und Formalisierung der Ar-beitsprozesse Grenzen setzt, sondern auch Möglichkeiten bietet, den indischen

Arbeitsmarkt in einer ganz anderen Weise organisatorisch zu bearbeiten, als ServiceTec dies vermag.

Mit der Untersuchung eines deutschen Standardsoftware-Herstellers und eines indischen IT-Dienstleisters konzentriert sich die vorliegende Arbeit auf zwei wesentliche Arten der Verlagerung von IT-Arbeit aus den Hochlohnregionen der kapitalistischen Zentren in die Niedriglohnregionen der kapitalistischen Semi-Peripherie und damit auf zwei dominante Internationalisierungswege in der IT-Industrie: die Verlagerung mithilfe eines externen Dienstleisters, das sogen.

Offshore-Outsourcing, und die unternehmensinterne Verlagerung an eine eigene Niederlassung, das sogen.Captive-Offshoring. Es konnte gezeigt werden, dass die für die Industrialisierung von IT-Arbeit als zentral erachtete Standardisierung und Formalisierung bei diesen beiden Varianten der Verlagerung einen unter-schiedlichen Fokus aufweist. Steht bei IT-Dienstleistern die Standardisierung und Formalisierung der Geschäfts- und Arbeitsprozesseim Mittelpunkt, so richten sich die Bemühungen von unternehmensintern verlagernden Standardsoftware-Herstellern vielmehr zentral auf Produkte, also möglichstmodulareProdukt- und Prozessarchitekturen. Daraus ergeben sich erwartungsgemäß unterschiedliche Richtungen bzw. unterschiedliche Schwerpunkte der Reorganisationsbemühun-gen.

Ist mit den variierenden Internationalisierungswegen in der IT-Industrie auch ein wesentliches Differenzierungsmerkmal zwischen den verschiedenen Reor-ganisationsmodi benannt, so bedeutet das nicht, dass sich die in den indischen Niederlassungen der beiden Unternehmen vorfindbaren Formen der Arbeitsor-ganisation und -kontrolle gänzlich durch diesen Einflussfaktor erklären ließen.

Vielmehr, so wird sich in den folgenden Falldarstellungen zeigen, lassen sich die jeweiligen Reorganisationsmodi von Arbeit nur angemessen verstehen, wenn gleichzeitig auch der Einfluss des indischen Arbeitsmarktes auf diese berücksich-tigt wird.

Mit Indien fokussiert diese Studie auf den weltweit gegenwärtig größten Off-shore-Standort für die Verlagerung von IT-Arbeit. Diese Eigenschaft macht den indischen Standort für die verlagernden Unternehmen zunehmend problematisch.

Mit den hohen Fluktuationsraten des indischen Arbeitsmarktes und den damit verknüpften hohen Erwartungen der Beschäftigten hinsichtlich Karriereverläufen und Gehaltsentwicklung, die durch das arbeitsmarktinduzierte Machtpotential der Beschäftigten auch durchsetzungsfähig werden, sind zentrale Eigenschaften des indischen Arbeitsmarktes benannt, auf die beide Unternehmen sich jeweils

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organisatorisch einstellen müssen. In Kapitel 3 wurde gezeigt, dass aus der Si-tuation auf dem Arbeitsmarkt z.T. widersprüchliche Herausforderungen für die IT-Unternehmen erwachsen, auf die mit unterschiedlichen organisatorischen Strategien reagiert werden kann.

Wie sich in den folgenden Falldarstellungen noch genauer zeigen wird, ist sowohl die Art und Weise in der die Unternehmen jeweils vom indischen Ar-beitsmarkt beeinflusst werden, als auch die Art und Weise, in der versucht wird, mit diesem organisatorisch umzugehen, vom jeweils verfolgten Internationalisie-rungsweg abhängig, da diese unterschiedliche Chancen und Risiken im Umgang mit dem indischen Arbeitsmarkt begründen.

Analysiert werden sollen die unterschiedlichen Reorganisationsmodi in den For-men der betrieblichen Arbeitskontrolle in den Offshore-Standorten. Es konnte gezeigt werden, dass sich die von den Vertretern der Industrialisierungsthese erwarteten Veränderungen in der Kontrolle von IT-Arbeit in der Begrifflichkeit Friedmans als ein Strategiewechsel von Strategien der „verantwortlichen Auto-nomie“ hin zu jenen Strategien fassen lässt, die eher dem Muster der „direkten Kontrolle“n folgen.

Die Rede von unterschiedlichen Reorganisationsmodi impliziert die Erwar-tung, dass sich die Formen der betrieblichen Kontrolle in den beiden Unter-suchungsfällen als unterschiedliche Ausprägungen derselben Dimensionen der Arbeitskontrolle identifizieren lassen. Als zentrale Dimensionen der Arbeitskon-trolle werden in Anlehnung an Friedman dieAufgabenschneidung, die Kontroll-struktur, dieKooperationsstrukturenund dieinternen und externen Arbeitsmarkt-beziehungenherangezogen. Als Erwartung kann formuliert werden, dass sich die Reorganisationsmodi der beiden untersuchten Unternehmen in den genannten Dimensionen anhand der für jedes Feld definiertenstrategischen Dimensionen unterscheiden lassen. Als Ergebnis sind wesentlich unterschiedliche Formen der betrieblichen Kontrolle feststellbar.

Die Darstellung 4.2 (S. 82) stellt den konzeptionellen Zugriff dieser Studie noch einmal zusammenfassend dar, bevor wir uns in den folgenden Kapiteln ausführlich den Formen der betrieblichen Arbeitskontrolle in den beiden Unter-suchungsbetrieben zuwenden.

Dabei folgt die Gliederung der Fallstudien der vorgenommenen Dimensionierung der betrieblichen Kontrollformen. Für die beiden untersuchten Unternehmen werden die Aktivitäten des Managements in den vier zentralen Aktivitätsfeldern beschrieben, und anhand der feldspezifischen strategischen Dimensionen in ih-rem Bezug zur im Unternehmen dominierenden Kontrollstrategie analysiert.

Unterschiedliche Geschäfts- und Verlagerungsmodelle - Produkte/Leistungen - Globale Arbeitsteilung - Art der Standardisierung

Indischer Arbeitsmarkt

Betriebliche Reorganisationsmodi:

- Aufgabenorganisation - Kontrollstruktur - Kooperationsstrukturen - Arbeitsmarktbeziehungen

Deutschland

Indien

Abbildung 4.2: Betriebliche Kontrolle zwischen Geschäfts- und Verlagerungs-modellen und indischem Arbeitsmarkt

Jede Fallstudie endet mit einem zusammenfassenden Zwischenfazit, in dem die Er-gebnisse zu den Aktivitätsfeldern verknüpft und im Zusammenhang interpretiert werden.

Entsprechend der zentralen Hypothese dieser Studie wird sich das Augen-merk bei der Beschreibung und Interpretation der Aktivitäten des Managements in jedem Aktivitätsfeld vor allem auf die Einflüsse richten, die dem Interna-tionalisierungsweg und dem damit zusammenhängenden Geschäftsmodell des Unternehmens bzw. der Situation auf dem indischen Arbeitsmarkt zugeschrieben werden können.

5 „It’s like making a car“ –

Kontrolle von Arbeit beim indischen IT-Dienstleister ServiceTec

Mit ServiceTec wird im Folgenden ein Fall präsentiert, der sich in der Gestal-tung seiner international verteilten Erbringung von IT-DienstleisGestal-tungen durch eine sehr starke Standardisierung und Formalisierung der Arbeitsprozesse und eine extrem restriktive Form der Arbeitskontrolle auszeichnet. Damit entspricht der Fall ServiceTec auf den ersten Blick zunächst weitgehend den Erwartungen der Vertreter der Industrialisierungsthese. Wie ich in der folgenden detaillierten Untersuchung der Kontrollstrategie ServiceTecs jedoch zeigen möchte, ist dieser spezielle Reorganisationsmodus ServiceTecs das Ergebnis eines „Synergieeffekts“:

Die vorfindbare Standardisierung und Formalisierung der Arbeitsprozesse bei ServiceTec ist auf der einen Seite den Notwendigkeiten des von IT-Dienstleistern verfolgten Internationalisierungsweges geschuldet, auf der anderen Seite stellt dieses Vorgehen jedoch auch einen wirksamen organisatorischen Umgang mit den hohen Fluktuationsraten des indischen Arbeitsmarktes dar. Beide Aspekte verstärken sich gegenseitig und treiben die Standardisierung und Formalisierung der Arbeitsprozesse voran. Werden die indischen IT-Dienstleister in der Literatur häufig als Vorreiter der Etablierung globaler Produktionsprozesse im Bereich der IT-Dienstleistungen angesehen und deren „Prozessorientierung“ als entscheiden-der Wettbewerbsvorteil hervorgehoben (vgl. z.B. Boes u. a. 2007, Athreye 2005b), so zeigt sich, dass diese Eigenschaft mehr dem indischen Herkunftsstandort ge-schuldet ist, als reiner Ausdruck der fortschreitender Internationalisierung zu sein.

Die Falldarstellung gliedert sich in die folgenden Schritte: nach einem kurz-en Kapitel mit näherkurz-en Informationkurz-en zum Profil des Unternehmkurz-ens (5.1) soll anhand der Darstellung des von ServiceTec verfolgten Geschäftsmodells näher beschrieben werden, wie die Standardisierung und Formalisierung der Arbeitspro-zesse bereits durch die globale Arbeitsteilung zwischen den vor Ort beim Kunden und den in den Offshore-Entwicklungszentren arbeitenden Beschäftigten,

so-wie die für IT-Dienstleister typische Form der Kundenbindung gefördert wird (5.2). Die anschließende detaillierte Untersuchung der betrieblichen Kontroll-strategie bringt diese Einflüsse dann mit denen des indischen Arbeitsmarktes zusammen und zeigt anhand der detaillierten Untersuchung der vier zentralen Aktivitätsfelder, wie sich diese beiden Einflussfaktoren gegenseitig verstärken und die Arbeitsprozesse in der Folge stark standardisiert und formalisiert werden (5.3).

5.1 Das Profil von ServiceTec

ServiceTec ist eines der großen indischen IT-Dienstleistungsunternehmen, die in den letzten Jahren durch enorme Wachstumsraten sowohl der Umsätze als auch der Beschäftigtenzahlen aufgefallen sind. Der Umsatz ServiceTecs wuchs in den letzten Jahren mit z.T. weit über 30% auf über 4 Mrd. US-Dollar im Jahr 2008. Die Zahl der weltweit Beschäftigten des Unternehmens wuchs alleine in den Jahren von 2002 bis 2008 rasant von ungefähr 10.000 auf über 90.000 an¹. Der Großteil der Beschäftigten arbeitet in den indischen Entwicklungszentren ServiceTecs.

ServiceTec bietet seinen Kunden die volle Bandbreite an IT-Dienstleistungen:

von relativ einfachen Support- und Maintenance-Projekten, über Business Process Management, Beratungs- und Implementierungsprojekte, Test- und Integrations-arbeiten, bis hin zu komplexeren Forschungs- und Entwicklungsprojekten zur Herstellung von individuellen Softwareprodukten. Den Schwerpunkt der Aktivi-täten bildet dabei der Bereich der Entwicklung und Wartung von Software, auf diesen Bereich entfallen knapp 45% des Gesamtumsatzes ServiceTecs.

Historisch ist ServiceTec vor allem durch Kunden in den USA gewachsen.

Dominierte in den Anfängen der Firmengeschichte vor allem das die Entsendung indischer Programmierer in die USA das Geschäft von ServiceTec, so begann ServiceTec nach der Verschärfung der US-amerikanischen Visa-Regularien, die vor allem die indischen IT-Fachkräfte traf², mit einem groß angelegten Aufbau von Offshore-Kapazitäten, um zukünftig Arbeiten für amerikanische Kunden von Indien aus zu erbringen.

Auch gegenwärtig entfällt noch der Großteil des Firmenumsatzes auf Projekte mit amerikanische Kunden. Erklärtes strategisches Ziel der letzten Jahre ist es

1 Alle Zahlenangaben sind dem aktuellen Geschäftsbericht des Unternehmens entnommen.

2 Nach einer Studie der Deutschen Bank gingen 43% der zwischen Oktober 1999 und Februar 2000 gewährten H1B Visa an indische IT-Fachkräfte (Deutsche Bank Research 2005, S.8)

Im Dokument Viele Wege führen nach Indien (Seite 75-88)