Kluczowe wyzwania firm w realizacji outplacementu

W literaturze przedmiotu zwraca si uwag na szereg barier we wdra aniu outplacementu w firmach wynikaj cych z mo liwo ci, postaw oraz ze stereotypowych pogl dów przedsi biorców.

A. Pocztowski wskazuje, i barierami w stosowaniu outplacementu w polskich firmach s głównie: wysokie koszty takich programów; niech kierownictwa wynikaj ca z niedoinformowania i l ku przed zmianami; nieufno pracowników wobec takich przedsi wzi oraz brak ich przekonania o po ytku takich programów²⁶¹. T. Nowogródzka za dodaje nast puj ce bariery:

czasochłonno przygotowania i realizacji; niezgodno pomi dzy potrzebami poszczególnych osób, a standardowymi procesami; uznanie zró nicowania oferty jako niesprawiedliwe; problemy organizacyjne; zbyt mał aktywno pracowników w realizacji projektu oraz postaw roszczeniowa z

260Ibidem, s. 46.

261 T. Nowogródzka, Outplacement w marketingu personalnym, „Zeszyty Naukowe Akademii Podlaskiej. Administracja i Zarz dzanie” 10/2009, s. 92-93.

ich strony zwi zan z ci głym domaganiem si nowych szkole ²⁶². Według M. Sidor-Rz dkowskiej barierami po stronie firm s tak e: zbyt pó ne rozpocz cie programu; brak komunikacji w procesie przekształce przedsi biorstwa; niedopasowanie programu do specyfiki osób nim obj tych; oraz trudno ci w kontaktach mi dzy prowadz cymi outplacement i zwalnianymi pracownikami²⁶³.

W uzyskaniu korzy ci z outplacementu mo e pomaga lub przeszkadza skorzystanie z usług zewn trznej firmy doradczej, która mo e przygotowa i przeprowadzi proces outplacementu²⁶⁴. Do zalet takiego rozwi zania nale y: z reguły łatwiejszy kontakt osób z zewn trz ze zwalnianymi pracownikami; posiadanie specjalistycznych kompetencji i do wiadcze w ród konsultantów;

posiadanie przez firm doradcz bazy informacyjnej dotycz cej specyficznych kwestii outplacementu. Wady i ryzyka wynikaj za z: powstawania wra enia, e kierownictwo przedsi biorstwa uchyla si od odpowiedzialno ci; ryzyka niewystarczaj cych kompetencji firmy doradczej; braku wiedzy o specyfice kultury organizacyjnej przedsi biorstwa ograniczaj cego zatrudnienie; oraz dost pu osób z zewn trz do poufnych informacji.

Ponadto trudno ci w osi gni ciu korzy ci z outplacementu dla przedsi biorstwa mog wynika z popełnienia wielu mo liwych bł dów w procesie budowy społecznego planu restrukturyzacji. A.

Ludwiczy ski przybli a dziewi ich typów²⁶⁵:

1. Brak dostatecznej diagnozy organizacji i jej zasobów ludzkich a nast pnie podejmowanie działa w oparciu o niedostateczn liczb informacji niezb dnych do prawidłowego opracowania planu społecznego restrukturyzacji;

2. Podj cie budowy planu społecznego restrukturyzacji bez jasnego planu strategicznego restrukturyzacji, który powinien tworzy zało enia dla wyboru i stosowania pewnych metod i

rodków wspomagania pracowników;

3. Niewł czenie w proces budowy planu kadry kierowniczej, w szczególno ci bezpo rednich przeło onych pracowników;

262 A. Pocztowski, Zarz dzanie zasobami ludzkimi. Strategie - procesy - metody, op. cit., s. 168-171.

263 M. Sidor-Rz dkowska, Zwolnienia pracowników a polityka personalna firmy, op. cit., s. 112.

264 A. Pocztowski, Zarz dzanie zasobami ludzkimi. Strategie - procesy - metody, op. cit., s. 168-170-171.

265 A. Ludwiczy ski, Analiza pracy i planowanie zatrudnienia, op. cit., s. 187.

4. Brak współpracy i negocjacji planu z partnerami społecznymi szczególnie w pierwszym etapie jego tworzenia;

5. Niepełne rozeznanie potrzeb i mo liwo ci pracowników a w konsekwencji proponowanie rozwi za niedostatecznie wykorzystuj cych ich potencjał i aktywno ;

6. Ograniczenie racjonalizacji do „liczby miejsc do zlikwidowania” zamiast po danej struktury zatrudnienia uwzgl dniaj cej niezb dne kompetencje przyszłych pracowników;

7. Stosowanie znanych metod redukcji zatrudnienia jak np. Wcze niejsze emerytury a nie metod zło onych i bardziej opłacalnych w długim okresie;

8. Nieodpowiednie kompetencje członków zespołów tworz cych społeczny plan restrukturyzacji;

9. Nieuwzgl dnienie lub nieprecyzyjne obliczenie kosztów adaptacji zawodowej pracowników pozostaj cych w przedsi biorstwie i odchodz cych z niego.

Podsumowuj c wdro enie programu outplacementowego mo e natrafia na bariery zarówno po stronie samego pracodawcy, jak i pracowników. W ród czynników, które mog ogranicza stosowanie działa outplacementowych przez przedsi biorstwa, a z drugiej utrudnia ich realizacj , je li ju dana firma zdecyduje si na ich przeprowadzenie, wymieni mo na m.in.: (1) brak rodków finansowych na pokrycie kosztów outplacementu; (2) nieodpowiednio przeprowadzon kampani informacyjn nt. outplacementu w firmie - niedoinformowanie pracowników na temat powodów i sposobu wprowadzania outplacementu; (3) brak wybranego przez pracowników przedstawiciela załogi oddelegowanego do kontaktów z zarz dem przedsi biorstwa; (4) niedostateczne poinformowanie pracowników o mo liwo ciach uzyskania wsparcia; (5) nieprzeprowadzenie rozmów przez kadr kierownicz z pracownikiem, który ma odej z pracy; (6) niedostateczn znajomo dost pnych rozwi za w zakresie adaptacyjno ci przedsi biorstw; (7) brak umiej tno ci i praktyki w stosowaniu metod outplacementu; (8) ograniczenia kadrowe działu kadr w firmie; (9) brak do wiadczenia w pozyskiwaniu rodków z UE przez firm ; (9) pogarszanie si kondycji przedsi biorstwa; (10) brak zast pstwa dla pracownika korzystaj cego ze wsparcia (np. szkol cego si ); (11) udział w działaniach outplacementowych koliguje z prac , gdy s one prowadzone w godzinach pracy.

Przedsi biorstwo podejmuj ce si przeprowadzenia działa outplacementowych winno liczy si z faktem, i mog wyst pi równie bariery w ich wdra aniu, które zwi zane s z postawami pracowników organizacji. W ród barier, które mo na wskaza po stronie pracowników firmy wskaza mo na przede wszystkim biern postaw osób zwalnianych, co oznacza, e zwalniani pracownicy mog przejawia niskie zainteresowanie oferowanymi formami wsparcia, które ich aktywno ci. Innym problemem mo e by niedostateczna wiadomo korzy ci płyn cych z przeprowadzenia outplacementu. Pracownicy mog wykazywa niskie zainteresowanie mo liwo ciami przekwalifikowania si , co wi e si z innym problemem jakim jest niski potencjał adaptacyjny pracowników zagro onych zwolnieniem - znaczna cz zwolnie dotyczy zawodów podstawowych.

Działania outplacementowe jakie podejmuj przedsi biorstwa mog by wspierane przez instytucje rynku pracy. Cz sto jednak utrudnieniem jest fakt, e w regionie wyst puje zbyt mała liczba podmiotów zarejestrowanych w regionie jako agencje zatrudnienia. Ponadto nawet te istniej ce podmioty rynku pracy cz sto maj niewielkie do wiadczenie we prowadzaniu projektów outplacementowych. Cz sto równie mo na wskaza na brak dost pu do specjalistów, ograniczenia kadrowe powiatowych urz dów pracy i innych instytucji rynku pracy. Innym powa nym problemem jest brak standardów stosowanych w procesach outplacementu. Ponadto nale y dostrzec problem jakim mo e by brak współpracy ró nych instytucji działaj cych w obszarze wspierania osób bezrobotnych i rozwoju przedsi biorczo ci.

W ród innych barier na które mog napotka podmioty decyduj ce si na wprowadzenie działa outplacementowych, a które nie s zale ne ani od przedsi biorstwa, ani od jego pracowników, czy instytucji rynku pracy, mo e by niski poziom wiadomo ci społecznej nt.

korzy ci z outplacementu. Mo na te wskaza na zł opini na temat wyników stosowania outplacementu, czy te przepisy prawne utrudniaj ce agencjom zatrudnienia udział w projektach dofinansowanych ze rodków UE polegaj cych na doradztwie zawodowym.

Zasadne jest przypuszczenie, i w przypadku małych i rednich przedsi biorstw mog nie wyst powa bł dy zwi zane z konsultowaniem planów ze zwi zkami zawodowymi. Niemniej jednak

wydaje si , e s bardziej nara one na wyst pienie wszystkich pozostałych bł dów z uwagi na brak lub zaw enie zada działów personalnych oraz cz sto ograniczony i mniej strategicznie pojmowany proces zarz dzania rozwojem przedsi biorstwa, w tym dost pem do wył cznie rynku lokalnego lub regionalnego.