Munich Personal RePEc Archive
Outplacement for Companies - Barriers, Needs, Growth Factors
Klimczuk, Andrzej and Klimczuk-Kochańska, Magdalena
2015
Online at https://mpra.ub.uni-muenchen.de/63888/
MPRA Paper No. 63888, posted 03 May 2015 11:23 UTC
Outplacement dla firm
- bariery, potrzeby, czynniki rozwoju
Outplacement dla firm
- bariery, potrzeby, czynniki rozwoju
Autorzy:
dr Magdalena Klimczuk-Kocha ska: rozdziały 1; 2;3.1; 3.5; 6; 7.1; 8 mgr Andrzej Klimczuk: rozdziały 3.2; 3.3; 3.4;4; 5; 6.3;7.2; 8
Akceptacja:
dr Cz. Noworol - opiekun merytoryczny bada
Spis tre ci
1. Poj cie i istota outplacementu ... 1
1.1. Przegl d definicji ... 6
1.2. Istota outplacementu ... 9
2. Zarys historii outplacementu ... 11
2.1. Outplacement jako pomoc w powrocie do aktywno ci zawodowej ... 11
2.2. Urynkowienie i upowszechnienie outplacementu ... 13
2.3. Ró nicowanie modeli i typów outplacementu ... 15
3. Zwolnienia monitorowane w kontek cie procesów derekrutacyjnych ... 17
3.1. Poj cie i rodzaje derekrutacji... 17
3.2. Nadmiar zatrudnienia przyczyn zwolnie ... 19
3.3. Instrumenty stabilizacji zatrudnienia i derekrutacji ... 21
3.4. Outplacement na tle innych typów zwolnie pracowników ... 27
3.5. Uregulowania prawne outplacementu w Polsce ... 30
4. Outplacement w warunkach wzrostu ryzyka i elastyczno ci organizacji ... 44
4.1. Zapobieganie negatywnym efektom redukcji zatrudnienia ... 44
4.2. Kryteria zwolnie pracowników - wybór uczestników outplacementu ... 48
4.3. Outplacement elementem ochrony kompetencji istotnych przedsi biorstwa ... 53
5. Outplacement narz dziem społecznej odpowiedzialno ci biznesu i ekonomii społecznej .. 60
5.1. Ł czenie warto ci społecznych i ekonomicznych ... 60
5.2. Outplacement dobr praktyk społecznej odpowiedzialno ci biznesu ... 64
5.3. Rola podmiotów gospodarki społecznej w outplacemencie ... 67
5.4. Główni interesariusze programów zwolnie monitorowanych ... 71
6. Praktyka stosowania outplacementu w Polsce ... 77
6.1. Zarys polskich do wiadcze w realizacji programów outplacementu ... 77
6.2. Przebieg procesu outplacementu ... 87
6.3. Instrumenty outplacementu ... 97
6.4. Rodzaje i modele outplacementu ... 102
6.5. Outplacement w ofercie agencji doradczych ... 115
6.6. Wybór narz dzi outplacementu przez przedsi biorców ... 124
6.7. Finansowanie outplacementu... 128
6.8. Przykłady projektów dotycz cych outplacementu zrealizowanych w województwie podlaskim ... 143
7. Korzy ci i bariery stosowania outplacementu z perspektywy przedsi biorstw ... 159
7.1. Główne pozytywne efekty zwolnie monitorowanych dla firm ... 159
7.2. Kluczowe wyzwania firm w realizacji outplacementu ... 175
8. Wnioski – bariery, potrzeby, czynniki rozwoju ... 179
8.1. Bariery wdra ania outplacementu ... 179
8.2. Potrzeby wdra ania outplacementu ... 181
8.3. Czynniki rozwoju outplacementu ... 182
Bibliografia ... 182
1. Poj cie i istota outplacementu
1.1.Przegl d definicji
Termin outplacement stanowi poł czenie dwóch angielskich słów „out” oraz „placement”.
Pierwsze - słowo „out” tłumaczone jest jako „poza/na zewn trz”. Podczas gdy słowo „placement”
oznacza „umiejscowienie/umieszczenie”. Ł cznie oba oznaczaj w j zyku polskim „umiejscowienie na zewn trz” zwalnianych pracowników lub ich ulokowanie na nowych stanowiskach pracy poza przedsi biorstwem dotychczasowego pracodawcy. Z uwagi na do nieatrakcyjne poł czenie tych dwóch słów od czasu powstania terminu „outplacement” pojawiło si wiele prób jego modyfikacji lub zast powania go innymi. Pocz tkowo usługi przypisywane do outplacementu okre lane były jako
„job search counseling services”, co mo na tłumaczy jako „usługi w zakresie poszukiwania pracy”.
W literaturze przedmiotu spotka si mo na równie z takimi jak: „career management counseling” czyli „doradztwo z zakresu zarz dzania karier zawodow ”, lub „career transition services”, które w j zyku polskim mo na przetłumaczy jako „zarz dzanie zmianami w karierze”.
Ponadto mo na spotka poj cia:„career planning” – planowanie kariery, „career change coaching” – wspomaganie zmian w karierze zawodowej. Innym terminem, który jest bliski powy szym jest
„executive outplacement”, czy „executive career coaching”. S to działania outplacementowe odnosz ce si do kadry kierowniczej organizacji1.
W Polsce stosuje si zamiennie najcz ciej poj cia outplacement i zwolnienia monitorowane.
Spotykane s równie nast puj ce okre lenia: system łagodnych zwolnie , kompleksowa pomoc udzielana osobom zwalnianym, wsparcie pracodawcy i pracownika w okresie restrukturyzacji, program adaptacji zawodowej, program aktywizacji zawodowej, program kontynuacji
1Podr cznik outplacementu w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Warszawa2010, s. 10.
kariery2.Mo na te spotka si z u yciem poj cia derekrutacja, jako „wytrudniania” zamiast zwalniania.
Nie tylko zidentyfikowanie wła ciwego poj cia, ale i zdefiniowanie jego zawarto ci okazuje si nie by łatwym zadaniem, ze wzgl du na liczne definicje wyst puj ce w literaturze przedmiotu.
Generalnie jednak outplacement mo e by rozumiany, jako zwolnienia pracowników, którym towarzyszy podejmowanie przez organizacj działa słu cych pomoc odchodz cym pracownikom.
S to przede wszystkim: doradztwo, przekwalifikowanie i poszukiwanie nowego miejsca pracy.
Dzi ki temu mo liwe jest złagodzenie skutków odej cia z pracy.
W innej definicji przedstawionej przez L. Konarskiego podkre la si , e w sytuacji konieczno ci przeprowadzenia redukcji zatrudnienia uruchomienie programu outplacementu zapobiega lub znacznie ogranicza niezdrow konkurencj i konflikty w ród zagro onych zwolnieniem pracowników. Ponadto pozwala nadzorowa ich zachowania w trakcie trwania okresu wypowiedzenia, zmniejsza poczucie zagro enia, frustracji, niepowodzenia w ród zwalnianych. Ze strony dotychczasowego pracodawcy zwalniany otrzymuje wsparcie w postaci rekomendacji, dodatkowych porad i szkole . Ma mo liwo skorzystania z usług profesjonalistów, rzetelnie przygotowanych analiz rynku pracy, ocen rozwoju bran , sytuacji gospodarczej kraju, trendów rozwojowych, zapotrzebowania na okre lonych specjalistów3.
J. Stru yna i E. Madej podobnie do powy szych zwracaj uwag , e outplacement to grupa zorganizowanych przez profesjonalistów działa , jednocze nie jednak podkre laj , e s one najcz ciej finansowane i autoryzowane przez firm zwalniaj c pracowników, która ma pomóc zwalnianym w oswojeniu si z now sytuacj i skutecznym ulokowaniu si w interesuj cym dla nich, nowym miejscu pracy4.
2 A. Binda, Sk d pochodzi i jak zmienia si poj cie outplacementu, L.Grant HR Consulting, www.lgrant.com/skad- pochodzi-i-jak-zmienia-sie-pojecie-outplacement- [8.08.2012].
3 J. Borkowski, M. Dyrda, L. Konarski, B. Rokicki, Człowiek w organizacji. Podr czny słownik psychologii, zarz dzania i dziedzin pokrewnych, Elipsa, Warszawa 2001, s. 90; [cyt. za:] M. Sidor-Rz dkowska, Zwolnienia pracowników a polityka personalna firmy, WoltersKluwer, Warszawa 2010, s. 111.
4 J. Stru yna, E. Madej, B. Stokłosa, Przewodnik po outplacement, Rudzka Agencja Rozwoju Inwestor, Ruda l ska 1999; [cyt. za:] Podr cznik outplacementu w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, op. cit., s. 6.
W słowniku „Szczegółowego Opisu Priorytetów Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki”
outplacement zdefiniowany został wła ciwie poprzez instrumenty jakimi mo e by prowadzony, gdy s to „Usługi rynku pracy wiadczone na rzecz pracownika, b d cego w okresie rozwi zania umowy o prac lub zagro onego wypowiedzeniem. Outplacement mo e obejmowa w szczególno ci:
doradztwo zawodowe i psychologiczne, pomoc w znalezieniu nowego miejsca pracy, finansowanie szkole , kursów doszkalaj cych, pomoc w zmianie miejsca zamieszkania, rodki na rozpocz cie działalno ci gospodarczej”5.
Inne podej cie proponuje M. Armstrong dla którego zwolnienia monitorowane to programy, które maj wspiera zwalnianych pracowników poprzez doradztwo, pomoc w ponownym okre laniu mo liwo ci rozwoju swojej kariery i celów pracy oraz zapewnienie wskazówek dotycz cych osi gania tych celów6.M. Juchnowicz okre la za outplacement szerzej, bez wskazywania stosowanych instrumentów, jako „zaplanowany program działa , którego celem jest skuteczne zarz dzanie programem zwolnie pracowników oraz ograniczenie wpływu negatywnych skutków decyzji personalnych na ocen i reputacj firmy w jej otoczeniu biznesowym”7.
Jeszcze szersz i bardziej szczegółow definicj proponuje K. Makowski twierdz c, i outplacement to: „system wszechstronnej i kompleksowej opieki: mened erskiej, organizacyjno- prawnej, instytucjonalnej, psych-socjologicznej, a w razie potrzeby – równie medycznej nad osobami zwalnianymi z pracy, maj cy na celu ograniczanie wszelkiego rodzaju dolegliwych skutków redukcji zatrudnienia i w maksymalnym stopniu ułatwiaj cy im przyszł aktywizacj zawodow ”8.
5Szczegółowy opis priorytetów Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Warszawa 2010, s. 346.
6 M. Armstrong, Zarz dzanie zasobami ludzkimi, Oficyna WoltersKluwer, Kraków 2007, s. 426.
7 M. Juchnowicz, Outplacement kompetencji jako sposób poprawy elastyczno ci kapitału ludzkiego, [w:] M. Juchnowicz (red.), Elastyczne zarz dzanie kapitałem ludzkim w organizacji wiedzy, Difin, Warszawa 2007, s. 176.
8 K. Makowski (red.), Zarz dzanie pracownikami. Instrumenty polityki personalnej, Poltext, Warszawa 2001, s.167; [cyt.
za:] A. Ludwiczy ski, Alokacja zasobów ludzkich w organizacji, [w:] H. Król, A. Ludwiczy ski (red.), Zarz dzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, op. cit., s. 225.
1.2.Istota outplacementu
Przy próbach definiowania outplacementu zwraca uwag fakt, e działania te maj przede wszystkim na celu złagodzenie skutków restrukturyzacji zatrudnienia i zwi zanych z tym zwolnie pracowników. Wynika z powy szych, e outplacement to nowoczesny instrument, który wspomaga funkcjonowanie rynku pracy. Jego rol jest z jednej strony pokonanie stresu, wywołanego utrat lub brakiem zatrudnienia. Z drugiej za stymulowanie do sprawnego wej cia na zewn trzny rynek pracy.
Programy outplacementowe, okre lane równie , jako programy adaptacji zawodowej, prowadzone s przez specjalistów z obszaru kreowania zmiany: doradców zawodowych, po redników pracy, psychologów i innych9.
Według A. Pocztowskiego istot outplacementu jest dostarczenie przez pracodawc zwalnianym pracownikom wsparcia wykraczaj cego poza wiadczenia wynikaj ce z obowi zuj cego prawa pracy10. Podobnie J. Religa i A. Kicior twierdz , i : „rol outplacementu jest stymulowanie do sprawnego wej cia na zewn trzny rynek pracy i pokonania stresu, wywołanego utrat b d brakiem zatrudnienia. Idea zwolnie monitorowanych jest taka, e pracodawca oferuje co wi cej ni standardowe, minimalnie wymagane przez powszechnie obowi zuj ce przepisy prawa pracy wiadczenia”11. Zwolnienia monitorowane maj łagodzi skutki odej cia z pracy, aktywnie wspiera zwalniane osoby oraz wywiera pozytywny wpływ na pracowników pozostaj cych w firmie. W zale no ci od wła ciwo ci mog to by programy dzielone np. na indywidualne i grupowe, wewn trzne i zewn trzne, w skie i szerokie, akcyjne i systematyczne. Zwolnienia monitorowane stanowi przykład strategii „wygrana-wygrana” gdy korzy ci maj z nich czerpa i pracodawca, i pracownik, poprzez ukierunkowanie działa na przyszło , wyeksponowanie porady i pomocy, a nie roszcze oraz ułatwienie odreagowania sytuacji kryzysowej12.
9 J. Religa, A. Kicior, Outplacement jako wyspecjalizowana usługa doradcza w kontek cie polskich uwarunkowa prawnych, społecznych i ekonomicznych, „Edukacja Ustawiczna Dorosłych” 2/2010, s. 105.
10 A. Pocztowski, Zarz dzanie zasobami ludzkimi. Strategie - procesy - metody, PWE, Warszawa 2007, s. 168-169.
11 J. Religa, A. Kicior, Outplacement jako wyspecjalizowana usługa doradcza…, op. cit., s. 105.
12 A. Pocztowski, Zarz dzanie zasobami ludzkimi. Strategie - procesy - metody, op. cit., s. 168-169.
Jak zauwa a A. Ludwiczy ski outplacement ma stanowi inwestycj gwarantuj c porozumienie społeczne13. Program taki ma łagodzi negatywne emocje towarzysz ce zmianom organizacyjnym, zmniejsza ryzyko powstania otwartych konfliktów, ogranicza spadek wydajno ci pracy i ryzyko odej cia z firmy najbardziej warto ciowych pracowników. Podobnie K. Schwał i K.G.
Seidel podkre laj , e outplacement oferuje mo liwo „zgodnego z umow społeczn ” zwolnienia zasłu onych pracowników w rezultacie, którego powinno doj do dynamicznego „nakr cenia rozwoju” i przedsi biorstwa, i pracowników14. Co za tym idzie nie powinno by tych, którzy stracili, ale tylko wygrani.
Programy pomocy zwalnianym pracownikom maj te sprawi , i paradoksalnie osoby te b d bardziej przywi zane do przedsi biorstwa mimo opuszczenia jej struktur. Potencjalnie outplacement mo e by , bowiem kształtowany tak by nowe miejsce pracy osoby zwalnianej było powi zane z dotychczasow firm 15. W takiej sytuacji zwolnienie monitorowane mo e by nawet traktowane, jako pewnego rodzaju awans, szansa na wi ksz samodzielno i innowacyjno w wykonywaniu dotychczasowych zada . Przykładem mo e by tu tworzenie firm satelickich wiadcz cych usługi na rzecz firmy-matki.
W ród stosowanych form outplacementu wyró ni mo na te odnosz ce si nie tylko do przyznania pracownikowi odprawy pieni nej, ale i do ró nego rodzaju wsparcia doradczego, szkoleniowego i psychologicznego. W pierwszej grupie wymieni mo na takie rodzaje działa jak:
(1) diagnoza i ocena predyspozycji i kompetencji zawodowych, (2) specjalistyczna pomoc w szukaniu ofert pracy, (3) dost p do interesuj cych ofert pracy, które nie zawsze s ogólnodost pne, (4) pomoc prawna, (5) coaching, (6) wsparcie w zakresie organizacji własnej działalno ci gospodarczej. Szkolenia organizowane pracownikom obj tych programem outplacementowym mog dotyczy m.in.: (1) metod i narz dzi poszukiwania pracy, (2) podwy szania kwalifikacji zawodowych, (3) przekwalifikowania zawodowego. Je li chodzi o wsparcie psychologiczne mo e ono polega na indywidulanych spotkaniach pracownika z psychologiem. Mo e tak e dotyczy
13 A. Ludwiczy ski, Alokacja zasobów ludzkich w organizacji, op. cit., s. 225.
14 K. Schwan, K.G. Seipel, Marketing kadrowy, C.H. Beck, Warszawa 1997, s. 239.
15 Por. D. Lewicka, Zarz dzanie kapitałem ludzkim w polskich przedsi biorstwach. Metody, narz dzia, mierniki, PWN, Warszawa 2010, s. 118.
takich zagadnie z zakresu rozwoju umiej tno ci osobistych, jak np. trening dobrego samopoczucia, pokonywanie oporów wobec zmian, komunikacja. Oprócz powy szych mo na spotka si w literaturze przedmiotu tak e ze wsparciem outplacementowym w postaci mo liwo ci dalszego korzystania z biura (np. sprz tu – telefon, ksero, współpracowników) dawnego pracodawcy w czasie poszukiwania pracy. Organizacje chc ce wesprze swoich zwalnianych pracowników, mog równie zorganizowa specjaln wewn trzn komórk organizacyjn do obsługi zwalnianych pracowników, czy ofertowa skierowanym do zwolnie pracownikom propozycje współpracy ze „star ” firm w innej formie np. samozatrudnienia.
2. Zarys historii outplacementu16
2.1.Outplacement jako pomoc w powrocie do aktywno ci zawodowej
Outplacement ma swoje korzenie w Stanach Zjednoczonych. Jako wyspecjalizowana dziedzina konsultingu narodził si po II wojnie wiatowej. Pierwsze programy outplacement były projektami rz dowymi, które miały pomóc byłym ołnierzom znale zaj cie w czasach pokoju17. Jako komercyjna usługa pojawił si za kilka lat pó niej, gdy dostrze ono, e podobne problemy maj osoby nagle i niespodziewanie trac ce prac w latach 60. XX wieku.
Pierwsze potrzeby w zakresie doradztwa w poszukiwaniu pracy pojawiły si w USA w 1945 roku. Powracaj cy do kraju po zako czonej wojnie ołnierze stan li przed konieczno ci reintegracji społecznej i zawodowej. Gospodarka ameryka ska prze ywała wówczas okres intensywnego rozwoju przemysłowego i nie było problemów z prac , jednak w ci gu 4 lat wojennej nieobecno ci w kraju, wiele dziedzin rozwin ło si do tego stopnia, e kwalifikacje wi kszo ci powracaj cych ołnierzy wymagały znacznego uzupełnienia. Potrzeb t jako pierwsze dostrzegło Society for the Advancement of Management z Nowego Jorku. Organizacja ta zwróciła si z pro b do Bernarda
16 Na podst.: A. Binda, Historia i rozwój outplacementu jako wyspecjalizowanej usługi doradczej, L.Grant HR consulting, www.lgrant.com/historia-i-rozwoj-outplacement-u-jako-wyspecjalizowanej-uslugi-doradczej- [12.08.2012].
17Ibidem.
Haldane, jednego z członków swojej Rady Dyrektorskiej, aby spróbował opracowa metody, jakimi towarzystwo mogłoby pomóc weteranom wojennym wywodz cym si z grona swych członków.
Pierwszym podj tym przez niego krokiem było przeprowadzenie rozmów z osobami odpowiedzialnym za rekrutacj w najwi kszych firmach lokalnych. W wyniku licznych rozmów B.
Haldane ustalił, e firmy nie posiadały, ani nawet nie usiłowały wypracowa adnej metody, na bazie której oceniałyby predyspozycje kandydatów do wykonywania wymaganej przez nie pracy.
Rekrutacja polegała w wi kszo ci przypadków na ogłaszaniu wolnych miejsc pracy i przyjmowaniu pojawiaj cych si kandydatów, którzy potrafili dowie , e posiadaj odpowiednie kwalifikacje do wykonania danej pracy. Nast pnie B. Haldane przeprowadził rozmowy z mened erami najwy szego szczebla, do których nale ało ostateczne zdanie w sprawie przyj do pracy. Równie w tym przypadku zapytani odpowiadali, e bardziej od posiadanych kwalifikacji liczyły si odpowiednie znajomo ci lub uko czona szkoła. Po przeprowadzeniu bada potencjalnych pracodawców zrealizował rozmowy z weteranami, w celu ustalenia ich oczekiwa zawodowych. Okazało si , e wielu z nich nie chciało podj pracy, któr wykonywali przed wst pieniem do wojska. Oczekiwali pracy bardziej satysfakcjonuj cej, lepiej opłacanej i daj cej mo liwo ci wykorzystania umiej tno ci organizatorskich nabytych podczas działa wojennych. Z drugiej strony jednak nie potrafili podj działa z zakresu poszukiwania pracy, która odpowiadałaby ich oczekiwaniom.
Na podstawie przeprowadzonych wywiadów z potencjalnymi pracodawcami i pracownikami B.
Haldane opracował metod „System to Identify Motivated Skills” - System Identyfikacji Umiej tno ci Motywacyjnych. Polegała ona na zidentyfikowaniu 10 najwi kszych osi gni kandydata, a nast pnie ich analizie w odniesieniu do 52 czynników sukcesu pod k tem tych, które w najwi kszym stopniu przyczyniły si do sukcesu tego przedsi wzi cia. Te zidentyfikowane, kluczowe czynniki sukcesu słu yły w dalszej kolejno ci do analizy umiej tno ci oraz predyspozycji zawodowych kandydata i pozwalały na dopasowanie najbardziej odpowiednich czynno ci zawodowych. Działania praktyczne w jakich brali udział polegały na uczestnictwie w warsztatach pisania aplikacji, sposobów kontaktu z pracodawcami oraz autoprezentacji podczas rozmów kwalifikacyjnych.
Po opracowaniu i sprawdzeniu metod towarzystwo umie ciło w New York Times informacje o bezpłatnym programie dla weteranów wojennych. Zainteresowanie programem przerosło oczekiwania organizatorów. Okazało si , e potrzebni s kolejni, przeszkoleni wolontariusze do prowadzenia zaj . Wkrótce potem Fiorella Laguardia, burmistrz Nowego Jorku, zwróciła si do B.
Haldane z pro b o rozszerzenie programu dla wszystkich weteranów wojennych z Nowego Jorku. W efekcie, w ci gu niecałych dwóch lat B. Haldane, wraz z 19 wolontariuszami pomogli ponad 2500 weteranom wojennym.
2.2. Urynkowienie i upowszechnienie outplacementu
Ogromne powodzenie przeprowadzonych działa sprawiło, e B. Haldane skomercjalizował metod . W 1947 roku zało ył w Nowym Jorku firm Executive Job Search Counselors. Usługi oferowane przez ni były skierowane do szerokiego grona odbiorców indywidualnych. Ponadto w 1948 roku B. Haldane został poproszony o przygotowanie siedmio-tygodniowego seminarium dla przyszłych absolwentów Harvardu na temat wykorzystania swoich motywacji oraz mocnych stron w zarz dzaniu karier zawodow . Inn ciekaw propozycj zawodow było przeprowadzenie działa outplacementowych na zamienienie administracji rz dowej. Firma zacz ła si rozwija tworz c kolejne własne oddziały zamiejscowe i sprzedaj c umowy franchisingowe na otwarcie biur w całych Stanach Zjednoczonych.
Co wa ne outplacement był usług oferowana dla odbiorców indywidualnych i dopiero na zamówienie firmy HumbleOil Company, został stworzony projekt dla przedsi biorstwa. Firma ta w wyniku automatyzacji jednej z rafinerii była zmuszona zwolni grup swoich wieloletnich pracowników, a poniewa mimo prób znalezienia dla nich pracy nie poradziła sobie z prowadzonymi zwolnieniami, st d te zwróciła si do B. Haldane o pomoc. Znacz cym sukcesem jest, i w efekcie przeprowadzonego programu, po 90 dniach wszyscy pracownicy znale li now prac . Nawi zana współpraca z firm Standard Oil, wła cicielem rafinerii Humble Oil, sprawiła e B. Haldane realizował kolejne programy pomocy w poszukiwaniu pracy dla innych zwalnianych pracowników.
Nast pnie za usługi wiadczone przez jego firm dotarły do innych krajów. W latach 1964-65 klientem była firma Lagos Oil and Transport Company, która spotkała si z konieczno ci oddelegowania swoich ameryka skich pracowników z Wyspy Aruba na kontynent. Projekt ten został uznany za pierwszy, który obejmował równie doradztwo dla mał onek i mał onków uczestników programu.
W 1969 roku powstała firma wiadcz ca specjalistyczne usługi outplacementu korporacyjnego Thinc Consulting Group, Inc. Jej zało ycielem był Saul G. Gruner, jeden z pracowników firmy B.
Haldane, pełni cy u niego obowi zki dyrektora ds. doradztwa. W ramach tego podmiotu opracowano kompleksowy program outplacementu indywidualnego, który składał si z trzech faz: (1)faza pierwsza – corporatepre-lim – obejmowała diagnoz sytuacji oraz przyczyn, dla których firma była zmuszona zwolni pracownika oraz przygotowanie bezpo rednich przeło onych pracownika do przeprowadzenia tego procesu; (2) konsultant przejmował pełn opiek nad zwalnianym, aby w pełni przygotowa go do wej cia na zewn trzny rynek pracy; (3) przyst powano do poszukiwania pracy, uczestnik otrzymywał pełne wsparcie administracyjno-biurowe oraz doradcze. Firma Thinc kierowała swoje usługi przede wszystkim do managerów najwy szego szczebla zarz dzania. Firma była powszechnie znana w bran y jako autor programu mened erskiego „Key Executive Program”, przeznaczonego dla osób zajmuj cych kluczowe dla organizacji funkcje. Wa nym uzupełnieniem oferty był pi cioletni okres monitoringu losów uczestnika programu po zdobyciu satysfakcjonuj cej pracy. Oznaczało to, e je li w tym czasie osoba taka straciłaby prac , wówczas mogła si ponownie zwróci do Thinc o porad w sprawie poszukiwania nowej pracy.
Podsumowuj c nale y stwierdzi , e nast powało przesuni cie w wiadczonych usługach outplacementu z oferty dla odbiorców indywidualnych do oferty dla przedsi biorstw. Co wi cej nast piło odej cie od usługi „dla ka dego” do specjalistycznej usługi doradczej, przeznaczon zazwyczaj dla kadry mened erskiej. Była ona niezbyt tani – kosztuj c około kilkudziesi ciu tysi cy dolarów oraz wiadczon przez w sk grup specjalistów. Jednak wraz ze zmianami technologicznymi oraz coraz wi kszym wpływem mi dzynarodowej konkurencji na gospodarki poszczególnych krajów, firmy coraz cz ciej zmuszone były do zwalniania wi kszych grup
pracowników. Zjawisko to nabrało szczególnego znaczenia w latach 70. XX wieku, podczas gdy w latach 80. grupowe zwolnienia oraz restrukturyzacja całych bran stały si stałym elementem ycia gospodarczego krajów rozwini tych. Na fali tych zmian pojawił si outplacement grupowy.
2.3. Ró nicowanie modeli i typów outplacementu
Jednocze nie zachodził rozwój form wiadczenia usług outplacementowych. Jedn ze znacz cych nowo ci wprowadzonych do bran y było opracowanie komputerowego banku ofert pracy. Ide tak skonstruowanej bazy danych było pozyskiwanie od pracodawców jak najwi kszej liczby ofert pracy oraz próba dopasowania odpowiednich kandydatów w ród uczestników programów outplacementu. To pozwoliło na szybki dost p do du ej ilo ci ofert pracy, a pracodawcy zyskali dodatkowe ródło warto ciowych kandydatów na wolne stanowiska. Usługa ta została szeroko upowszechniana w ród przedsi biorstw i szybko stała si standardem w zakresie pakietu usług oferowanych przez firmy outplacementowe. Wprowadzenie skomputeryzowanej bazy danych ofert pracy tak e wpłyn ło na sposób postrzegania usług outplacementu przez ich uczestników. Coraz wi cej osób zacz ło postrzega tego typu działalno , jako swego rodzaju wyspecjalizowan usług
„po rednictwa pracy”. To w konsekwencji prowadziło do ograniczenia znaczenia procesu doradczego zwi zanego z utrat pracy oraz szukaniem nowego podej cia do swojej kariery. Inn zmian technologiczn jest coraz powszechniejsze u ycie technik audio-wizualnych. Licz ce si na rynku firmy outplacementowe wprowadziły w skład swoich usług wiczenia przygotowuj ce do rozmów kwalifikacyjnych z wykorzystaniem kamer wideo. Uczestnicy programu po raz pierwszy mieli okazj samodzielnie przeanalizowa swoje bł dy popełniane podczas specjalnie zaaran owanej rozmowy kwalifikacyjnej.
Upowszechnienie usług outplacementu sprawiło, e coraz wi cej przedsi biorstw zainteresowanych tymi usługami, przy wyborze programu zwracało znaczn uwag na jego cen . Zwolnienia pracowników cz sto były bezpo rednim skutkiem problemów finansowych firmy macierzystej, wobec czego przedsi biorstwa te nie były w stanie zaproponowa swoim pracownikom rozbudowanych i kosztownych programów outplacementu. Dodatkowo, zamówienie warsztatów
grupowych było zbyt kosztowne, je li firma zwalniała jednorazowo mniej ni osiem osób.
Odpowiedzi na taka sytuacj było wprowadzenie w latach 80. XX wieku „warsztatów otwartych”, w których mogli bra udział uczestnicy z ró nych firm. To zastosowanie tej formy równie znacznie obni ało koszty takiego szkolenia w przeliczeniu na jedn osob i stworzyło mo liwo ci skorzystania z usług dla jeszcze wi kszej ilo ci zainteresowanych.
Do połowy lat 80. XX wieku oferowane programy outplacementu zawsze obejmowały pełen pakiet usług, w tym opieka firmy konsultingowej zapewniała pracownikowi wsparcie a do momentu znalezienia nowej pracy, lub czasami nawet jeszcze dłu ej. Jednak ze wzgl du na koszty klienci zacz li preferowa ta sze, cho cz ciowo ograniczone programy, które mogliby zaproponowa szerszej grupie pracowników. T sytuacj wykorzystała jedna z wiod cych na rynku firm proponuj c ró ne typy programów ograniczonych czasowo - dwu, trzy lub sze ciomiesi cznych oraz programy o charakterze kafeteryjnym - czyli takie, których przebieg klient mógł skomponowa samodzielnie w zale no ci od swoich potrzeb lub mo liwo ci finansowych. To zwi kszyło dost p do usług outplacementu wielu małym i rednim przedsi biorstwom (MSP) oraz zwi kszyło ich zainteresowanie ze strony du ych korporacji. Inne firmy z bran y zmuszone zostały tym samym do rozszerzenia swojej oferty i lepszego dostosowania si do wci rosn cych oczekiwa klientów.
Nast pnym krokiem w rozwoju usługi było wprowadzenie na stałe programów mieszanych, oferuj cych uczestnictwo w interaktywnych warsztatach grupowych poł czonych z cyklem spotka indywidualnych, podczas których koncentrowano si na szczególnych potrzebach ka dego uczestnika.
Zło ono zjawiska jakim jest outplacement sprawia, e usługi z tego zakresu stale ewoluuj i na rynku obserwuje si coraz wi ksz wariantowo oferowanych usług oraz nowe podej cia do tematu. Usługa sama w sobie jedynie w ograniczony sposób zale y od technologii, dlatego mo na powiedzie , e w ci gu ostatniej dekady sam charakter wiadczenia usług outplacementu raczej si nie zmienił, jednak nast puje coraz wi ksze wykorzystanie szeregu narz dzi bardziej zaawansowanych technologicznie.
3. Zwolnienia monitorowane w kontek cie procesów derekrutacyjnych
3.1. Poj cie i rodzaje derekrutacji
Cz sto słowo outplacement jest stosowane zamiennie z okre leniem derekrutacji. Niemniej z perspektywy zarz dzania zasobami ludzkimi derekrutacja jest poj ciem szerszym. Derekrutacja co prawda jest powi zana z przeprowadzeniem programu outplacementowego, ale nie jest z nim równoznaczna. Najcz ciej bowiem to po zwolnieniu podj tym z inicjatywy pracodawcy zaleca si wprowadzenie outplacementu, czyli danie mo liwo ci odnalezienia nowej pracy poza strukturami firmy dla zwolnionego pracownika18.
Bez w tpienia derekrutacja ma du y wpływ na postrzeganie firmy przez pracowników. To, w jaki sposób przeło ony rozstaje si z osob zwalnian jest odbierane i komunikowane przez otoczenie wewn trzne i zewn trzne organizacji. Przeprowadzona niewła ciwie mo e spowodowa istotne szkody w wizerunku firmy jako pracodawcy, jak równie zaszkodzi morale personelu i na długi czas obni y jego motywacj . Nieprzemy lane zwolnienia obci aj bud et, negatywnie odbijaj si na wizerunku, mog powodowa długotrwałe osłabienie firmy, cz sto uniemo liwiaj c efektywne odrobienie strat w momencie polepszenia koniunktury19.
Proces derekrutacji stanowi przeciwie stwo procesu rekrutacji, czyli pozyskiwania pracowników przez pracodawc . A. Pocztowski definiuje derekrutacj jako proces, którego „celem jest racjonalizacja zatrudnienia w przekroju pojedynczych stanowisk pracy, poszczególnych komórek organizacyjnych oraz całego przedsi biorstwa, niezale nie od wywołuj cych go czynników”20. Jednocze nie odwołuje si w swojej definicji do innego poj cia, jakim jest racjonalizacja zatrudnienia polegaj ca na ograniczeniu zatrudnienia w przedsi biorstwie. Badacz ten proponuje tak e odró nienie procesów derekrutacji na wewn trznym rynku pracy organizacji i derekrutacji
18 A. Ragan, Derekrutacja czyli „wytrudnianie” zamiast zwalniania, „Work Express” 08.09.2011, http://kosztypracy.pl/hr/derekrutacja/ [12.08.2012].
19M. Staszewski, Słowa na po egnanie, czyli jak odpowiedzialnie rozmawia o zmianach w zatrudnieniu, „Personel i Zarz dzanie” 2/2009, www.wnp.pl/artykuly/slowa-na-pozegnanie-czyli-jak-odpowiedzialnie-rozmawiac-o-zmianach-w- zatrudnieniu,5459.html [12.08.2012].
20 A. Pocztowski, Zarz dzanie zasobami ludzkimi. Strategie - procesy - metody, op. cit., s. 163.
zewn trznej, czyli redukcji zatrudnienia21. W pierwszym przypadku przykładem mo e by zmiana czasu pracy, jej lokalizacji lub kompetencji. Nie nast puje wi c rozwi zanie stosunku pracy, lecz jego modyfikacja. W drugim przypadku s to za np. zwolnienia i naturalne formy odej pracowników, jak odej cia na emerytury i renty. Derekrutacja zewn trzna prowadzi zatem do zmniejszenia zatrudnienia. Ponadto A. Pocztowski wi e te podej cia z utrat przez organizacje kompetencji, które mog by istotne dla dalszego jej rozwoju.
Natomiast A.J. Mackiewicz opisuje derekrutacj jako „proces racjonalizacji zatrudnienia, podejmowany w przypadku stwierdzenia niedopasowania kadr w ich aspekcie ilo ciowym, ale te jako ciowym, czasowym, przestrzennym, lub kosztowym, który to proces ma prowadzi do podniesienia efektywno ci funkcjonowania organizacji i mo e przebiega tak w całej, jak i w cz ci organizacji”22. Autor ten dzieli derekrutacj na ewolucyjn i radykaln 23. Kryterium rozró nienia stanowi czas wprowadzenia i oddziaływania procesu derekrutacji na organizacj . Działania ewolucyjne stanowi zjawiska zachodz ce samoistnie, nie ma tu planowanej potrzeby ingerowania w nie. S to np. sytuacje losowe, przechodzenie pracowników na emerytur , indywidualne zwolnienia, wypowiedzenia lub dobrowolne odej cia pracowników z zakładu pracy. Tymczasem działania radykalne obejmuj rozło one w czasie strategie – szczególnie zwolnienia grupowe nastawione na rozwi zanie przez pracodawc stosunku pracy z wi ksz liczb pracowników.
Według K. Sochackiej derekrutacja jest elementem racjonalizacji zatrudnienia, która nie opiera si wył cznie na zmniejszaniu zatrudnienia. Podstawow przyczyn uruchamiaj c omawiany proces stanowi niedopasowanie zatrudnienia do potrzeb zakładu pracy. Owo niedopasowanie ma kilka aspektów24:
• ilo ciowy, gdy liczba osób zatrudnionych w organizacji nie odpowiada rzeczywistemu zapotrzebowaniu organizacji;
21Ibidem, s. 163-164.
22 A.J. Mackiewicz, Psychologia zwolnie . Jak wła ciwie prowadzi działania derekrutacyjne, Difin, Warszawa 2010, s.
15.
23Ibidem, s. 33-34.
24K. Sochacka, Skuteczne rozwi zanie stosunku pracy z pracownikiem, C.H. Beck, Warszawa 2012, s. 4.
• czasowy, gdy potrzeba zatrudnienia ulega zmianie w ci gu roku, a rzeczywisty stan zatrudnienia nie zostanie do tego dopasowany;
• jako ciowy, gdy kompetencje pracowników nie odpowiadaj potrzebom organizacji;
• przestrzenny, gdy mamy do czynienia z organizacj , która działa w kilku zakładach produkcyjnych, filiach, oddziałach i stan zatrudnienia w tych pojedynczych jednostkach nie odpowiada ich rzeczywistym potrzebom;
• kosztowy, gdy dochodzi do strat finansowych organizacji spowodowanych nadmiernymi wydatkami na wynagrodzenia dla pracowników i inne działania zwi zane z czynnikiem zatrudnienia.
Powy sze przyczyny sprawiaj , i celem derekrutacji w opinii K. Sochackiej jest podniesienie efektywno ci funkcjonowania organizacji25. Przy czym proces ten nie ogranicza si do samego rozwi zywania stosunku pracy z pracownikami. Derekrutacja nie mo e by bowiem rozumiana równoznacznie z procesem redukcji zatrudnienia.
3.2.Nadmiar zatrudnienia przyczyn zwolnie
Pojawienie si zjawiska niedopasowania zatrudnienia do potrzeb organizacji wynika ze zło onego splotu czynników ekonomicznych, technicznych i organizacyjnych. Zdaniem K.
Sochackiej proces derekrutacji jest podejmowany jako konieczno dopasowania pracodawcy do zmieniaj cych si czynników ekonomicznych, technicznych i organizacyjnych oraz likwidacji wyst puj cego w danym momencie niedopasowania zatrudnienia do potrzeb organizacji26.
Podobnie nadmiar zatrudnienia stanowi cy jedn z głównych przyczyn jego ograniczania opisuje A. Pocztowski. Według tego badacza jest to sytuacja, w której zachodzi niedopasowanie zatrudnienia do potrzeb biznesowych organizacji w jednym z wymiarów: ilo ciowym, jako ciowym, czasowym, przestrzennym lub kosztowym27. Zjawisko to mo e wynika z czynników: (1)
25Ibidem, s. 4-5.
26Ibidem, s. 6.
27 A. Pocztowski, Zarz dzanie zasobami ludzkimi. Strategie - procesy - metody, op. cit., s. 162-163.
ekonomicznych jak koniunktura gospodarcza, nieracjonalne wykorzystanie czasu, wysokie koszty pracy i nieodpowiednie systemy wynagradzania; (2) technicznych jak nowe technologie modernizuj ce stanowiska pracy lub zmieniaj ce popyt na prac ; oraz (3) organizacyjnych jak zmiany struktur organizacyjnych, procesów, pracy, fuzje i przej cia. Redukcja zatrudnienia wi e si te z tendencj do zmniejszania rozmiarów i kosztów prowadzenia działalno ci współczesnych organizacji. Istot tych zmian jest ich powszechny charakter, przez co dotycz wszystkich kategorii zatrudnionych wł cznie z kadr kierownicz .
Outplacement okre lany jest niekiedy etyczn i nowoczesn form prowadzenia zwolnie pracowników. Za niezb dne nale y zatem uzna ukazanie szerszego tła przyczyn wyst powania redukcji zatrudnienia. Mo na stwierdzi , i konieczno podejmowania zwolnie wynika z zewn trznego i wewn trznego otoczenia organizacji. Z jednej strony s to m.in. nacisk na konkurencyjno organizacji i podnoszenie standardów ograniczaniem tradycyjnego modelu zatrudnienia na czas nieokre lony. Z drugiej strony za ograniczanie zatrudnienia tych, którzy nie spełniaj standardów oraz upowszechnianie elastycznych form zatrudnienia i organizacji czasu pracy28.
Uwarunkowania zewn trzne ukazuj w swojej typologii głównie K. Schwan i K.G. Seipel29. Wskazuj oni siedem czynników oddziałuj cych na konieczno podj cia redukcji personelu: zbyt wolny wzrost gospodarczy lub zastój bran y; wprowadzenie nowych technologii do przedsi biorstwa; proces koncentracji gospodarczej; wpływ koniunktury; nadmiar potencjału siły roboczej i wymiana personelu; przeniesienie centrum produkcji; oraz wahania sezonowe.
W odniesieniu do wewn trznych przyczyn redukcji zatrudnienia w przedsi biorstwach pewnych wyja nie dostarczaj obserwacje E. Długosz-Truszkowskiej. Autorka ta zwraca uwag na przynajmniej siedem problemów organizacji, które mog prowadzi do nadwy ki zatrudnienia30. S to: (1) zatrudnianie przypadkowych osób; (2) trudno ci w stabilizacji kadry fachowców, przy
28 Por. D. Lewicka, Zarz dzanie kapitałem ludzkim w polskich przedsi biorstwach…, op. cit., s. 116.
29 K. Schwan, K.G. Seipel, Marketing kadrowy, op. cit., s. 238.
30 E. Długosz-Truszkowska, System oceny pracowników jako element strategii personalnej, [w:] Współczesne tendencje w zarz dzaniu zasobami pracy, Akademia Ekonomiczna, Kraków 1997, s. 196; [cyt. za:] A. Nalepka, Restrukturyzacja przedsi biorstwa. Zarys problematyki, PWN, Warszawa-Kraków 1999, s. 77.
równoczesnych trudno ciach pozbycia si gorszych pracowników; (3) szkolenie wszystkich pracowników, a nie wył cznie tych, którzy s rozwojowi i umo liwiaj realizowanie nowej strategii przedsi biorstwa; (4) niejasne kryteria wynagradzania; (5) niskie morale zespołów pracowniczych - brak komunikacji mi dzy „gór ” a „dołem”, brak wspólnego j zyka, integracji; (6) brak jasno wytyczonej cie ki kariery; (7) brak kultury organizacyjnej wynikaj cej z tradycji i etyki. Zbli one typowe problemy polskich przedsi biorstw w sferze zasobów ludzkich okre laj J. Jarczy ski i A.
Zakrzewska-Bielawska31. Ich wnioski pozwalaj uzupełniaj c list o kolejne problemy: (8) kierowanie na szkolenia wył cznie pracowników postrzeganych za „rozwojowych”, którzy umo liwiaj realizacje nowej strategii przedsi biorstwa; (9) pozornie wytyczone cie ki kariery; oraz (10) nieodpowiednie dopasowanie kultury organizacyjnej.
Przypuszcza mo na, i problemy te szczególnie cechuj małe i rednie przedsi biorstwa, które nie posiadaj specjalnych działów odpowiedzialnych za prowadzenie zło onej i opartej o innowacyjne techniki polityki personalnej.
3.3. Instrumenty stabilizacji zatrudnienia i derekrutacji
Jak twierdz K. Schwan i K.G. Seipel małe i rednie przedsi biorstwa staraj si unika redukcji personelu cz ciej ni du e firmy32. Wynika to z faktu, i w przypadku podejmowania zwolnie zasadne jest przedstawienie strategii rozwoju przedsi biorstwa a nie jedynie zamierze i szans zwi zanych z redukcj kadr. Do tego zwolnienia prowadz do naruszenia utrwalonych wi zi mi dzyludzkich, nara enia przedsi biorstwa na koszty oraz powstania ryzyka w zakresie mo liwo ci ponownego naboru pracowników. Z tych wzgl dów wi kszo przedsi biorstw raczej d y do stabilizacji zatrudnienia lub ewolucyjnej derekrutacji personelu.
31 J. Jarczy ski, A. Zakrzewska-Bielawska, Restrukturyzacja zatrudnienia w przedsi biorstwie, [w:] S. Lachiewicz, A.
Zakrzewska (red.), Restrukturyzacja organizacji i zasobów kadrowych przedsi biorstwa, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s. 215.
32 K. Schwan, K.G. Seipel, Marketing kadrowy, op. cit., s. 237.
Minimalizowanie ryzyka wymuszonej redukcji zatrudnienia według A. Pocztowskiego powinno opiera si na przeciwdziałaniu powstawania nadmiaru zatrudnienia33. Mo liwe jest to poprzez tworzenie planów działa strategicznych, które b d obejmowa zadania do wykonania w dłu szej perspektywie czasu i z wyprzedzeniem oraz planów operacyjnych opisuj cych działania w sytuacji bezpo redniego zagro enia nadmiarem zatrudnienia. Pierwsze z nich powinny obejmowa w szczególno ci prognozowanie zmian poda y i pobytu na prac , uwzgl dnia zmiany w otoczeniu organizacji oraz wprowadza elastyczne formy zatrudnienia, czasu pracy i wynagradzania. Działania dora ne to chocia by m.in. sterowanie ruchliwo ci pracownicz , zmiany w organizacji czasu pracy, ograniczanie godzin nadliczbowych, blokady etatów, ograniczenie zatrudnienia pracowników czasowych i zwolnienia dobrowolne.
Podobne zalecenia i ich kolejno w kontek cie restrukturyzacji formułuje A. Nalepka, który zwraca uwag , i zmiany zatrudnienia powinny wpierw dotyczy wewn trznych przemieszcze , a dopiero w ostateczno ci transferu pracowników na zewn trz przedsi biorstwa34. W pierwszym przypadku celem jest zachowanie pracowników, których trudno b dzie pozyska w przypadku poprawy koniunktury. Zaleca si wobec tego przykładowo: zmniejszenie liczby zlece dla firm z zewn trz; czasowe zwi kszenie produkcji na magazyn; rozszerzenie zakresu własnej oferty dla klientów wewn trznych i zewn trznych; przy pieszenie prac remontowych; ograniczenie zatrudnienia pracowników czasowych; zmiany planów urlopowych oraz okresowe skrócenie czasu pracy. Je eli jednak derekrutacja ma mie charakter trwały i zmierza do zmniejszenia rozmiarów organizacji to szczegółowej analizie mo e zosta poddane wykorzystanie nast puj cych działa : przemieszczenia pracowników wewn trz organizacji; zmniejszenie wymiaru i/lub organizacji czasu pracy; ograniczenie liczby godzin nadliczbowych; zmiana urlopów; wprowadzenie nowych form organizacji pracy; okresowe wstrzymanie przyj nowych pracowników; zmiana regulacji dotycz cych przechodzenia na emerytur i rent ; wykorzystanie naturalnej płynno ci pracowniczej;
nieprzedłu anie umów na czas okre lony; dobrowolne odej cia pracowników; wymuszone zwolnienia personelu.
33 A. Pocztowski, Zarz dzanie zasobami ludzkimi. Strategie - procesy - metody, op. cit., s. 176-177.
34 A. Nalepka, Restrukturyzacja przedsi biorstwa. Zarys problematyki, op. cit., s. 78.
Rysunek 1. Przegl d instrumentów przy planowej redukcji pracowników
ródło: K. Schwan, K.G. Seipel, Marketing kadrowy, C.H. Beck, Warszawa 1997, s. 239.
Zbli one metody zapobiegania nadwy ce zatrudnienia opisuje te M. Armstrong35. Zdaniem badacza za podstawowe nale y uzna planowanie zatrudnienia z wyprzedzeniem, zawieszenie rekrutacji nowych pracowników oraz przenoszenie pracowników na inne stanowiska i przekwalifikowywanie ich. Inne metody dzieli za w kolejno ci od najmniej do najbardziej dotkliwych: rezygnacja z zamawiania prac na zewn trz, zaprzestanie korzystania z usług wszystkich podwykonawców, ograniczenie lub nawet wyeliminowanie pracy w godzinach nadliczbowych,
35 M. Armstrong, Zarz dzanie zasobami ludzkimi, op. cit., s. 424.
- poszerzenie zakresu zada - opracowanie koncepcji obsady stanowisk
- kształcenie - dokształcanie - przyuczanie
- wdra anie do nowych zada
PLANOWANIE REDUKCJI
ILO CIOWE JAKO CIOWE
ORGANIZACJA PRACY
PODNOSZENIE KWALIFIKACJI ORGANIZACJA CZASU PRACY
BEZPO REDNIA REDUKCJA PERSONELU
PO REDNIA REDUKCJA PERSONELU
- redukcja godzin nadliczbowych, zmian - zmiany modelu czasu pracy
- zmiana czasu w pełnym wymiarze na niepełny wymiar
- planowanie i organizowanie urlopów - skrócony czas pracy
- wcze niejsze emerytury - zwolnienia
- wstrzymanie przyj - praca na zlecenia - redukcja pracy nakładczej - przeniesienia (np. do filii)
wprowadzenie podziału pracy poprzez współdzielenie stanowisk pracy, zmniejszenie liczby pracowników zatrudnionych w niepełnym wymiarze czasu pracy, zwolnienia okresowe.
Unikaniu lub zapobieganiu redukcji kadry pracowniczej według K. Schwan i K.G. Seipel słu m.in. takie rodki jak: przemieszczanie na stanowiskach wewn trz przedsi biorstwa; zmiany czasu pracy; redukcja pracy w godzinach nadliczbowych; restrukturyzacja stanowisk pracy; zmniejszanie stanu zatrudnienia drog naturalnych odej ; wstrzymanie przyjmowania nowych pracowników;
stosowanie wypowiedze 36. Rysunek 1. przybli a podział rodków polityki kadrowej w wymiarze zmian jako ciowych i ilo ciowych w organizacji.
Zastosowanie podobnych rodków zaleca si w przypadku racjonalizacji zatrudniania w przedsi biorstwach zagro onych niewypłacalno ci 37. Szczególnie podkre la si by w planach naprawczych uwzgl dni wykorzystanie nie tylko zwolnie i przyj pracowników, lecz tak e stworzy harmonogram i obliczy koszty tych zmian. Działania na rzecz restrukturyzacji zatrudnienia mog obejmowa : czasowe przestoje produkcyjne; urlopy pracowników; okresowe obni ki wynagrodze ; zawieszenie na okre lony czas przywilejów socjalnych i dodatków do wynagrodze ; terminowe obni ki wynagrodze ; wcze niejsze oraz terminowe odej cia emerytalne; odej cia dobrowolne w wyniku wypłacania odpraw; zwolnienia indywidualne oraz grupowe.
Jeszcze inn typologi instrumentów zwi zanych unikaniem zwolnie przedstawia A.
Ludwiczy ski (tabela 1). Autor ten proponuje znacznie pełniejszy podział rodków zwi zanych z ograniczaniem nadwy ki zatrudnienia w kontek cie budowy społecznego planu restrukturyzacji na takie, które maj prowadzi do stabilizacji zatrudnienia oraz jego okresowej lub stałej redukcji.
Poszczególne rodki ró ni si , co do negatywnych i pozytywnych skutków ich zastosowania dla przedsi biorstwa i pracowników, kosztów oraz zakresu i czasu realizacji. Ich szczegółowe omówienie wykracza poza ramy niniejszej publikacji. W tym miejscu jedynie warto zwróci uwag na ryzyka stosowania cz ci z technik stałej redukcji zatrudnienia (tabela 2).
36 K. Schwan, K.G. Seipel, Marketing kadrowy, op. cit., s. 238.
37 G. Dorozik, Restrukturyzacja zatrudnienia, [w:] L. Dorozik (red.), Restrukturyzacja ekonomiczna przedsi biorstw w wietle polskiego prawa upadło ciowego i naprawczego, PWE, Warszawa 2006, s. 95.
Tabela 1. Instrumenty stabilizacji i redukcji zatrudnienia Kategoria
instrumentów Rodzaj instrumentów
Instrumenty stabilizacji zatrudnienia
• Transfer w ramach tego samego przedsi biorstwa
• Grupy zadaniowe do okresowych lub specjalnych zada realizowanych w wielu miejscach
• Wykonywanie pewnych prac z wyprzedzeniem, tj. napraw, produkcji, planowanych przedsi wzi inwestycyjnych itp.
• wiadczenie usług wewn trz własnego przedsi biorstwa zamiast na zewn trz
• Zast pienie usług wiadczonych przez firmy zewn trzne wykonywaniem takich prac przez własnych pracowników
• Programy tworzenia nowych miejsc pracy wewn trz przedsi biorstwa
• Przyjmowanie dodatkowych prac z zewn trz przedsi biorstwa w celu wykorzystania zb dnego potencjału pracowniczego
• Okresowo przyjmowanie zlece opłacanych poni ej kosztów
Instrumenty
okresowej redukcji zatrudnienia
• Przekazywanie robotników na kontrakty do innych przedsi biorstw
• Wyga ni cie i nieodnawianie kontraktów na wynajem pracowników
• Wybieranie urlopów z wyprzedzeniem
• Przymusowe urlopy krótkoterminowe
• Płatne urlopy szkoleniowe
• Urlopy bezpłatne
• Wykorzystanie z wyprzedzeniem czasu wolnego za prace w nadgodzinach
• Zawieszenie (przerwanie) umów o prac
• Zwolnienia z gwarantowanych ponownym zatrudnieniem
• Zwi kszenie liczby programów szkoleniowych organizowanych w czasie pracy
• Ułatwienie dodatkowego szkolenia zewn trznego w godzinach pracy
• Praca w skróconym wymiarze czasu Instrumenty stałej
redukcji zatrudnienia
• Wstrzymanie nowych przyj
• Transfery na zewn trz do innych zakładów
• Lokowanie miejsc pracy w innej grupie przedsi biorstw
• Nieodnawianie umów o prac na czas ograniczony
• Dobrowolne odej cie z pracy z rekompensat
• Wczesna emerytura, skorzystanie ze statutowych mo liwo ci
• Wczesne emerytury w poł czeniu z towarzysz cymi pakietami socjalnymi
• Redukcja zatrudnienia poprzez wprowadzenie mo liwo ci skrócenia wieku uprawniaj cego do przej cia na emerytur przez pracowników zatrudnionych w wyj tkowo uci liwych warunkach pracy
• Redukcja liczby godzin przepracowanych w roku poprzez:
skrócony dzie pracy, skrócony tydzie pracy, wi ksze potrzeby w zakresie wolnego czasu
• Wspieranie przedsi wzi zwi zanych z zatrudnianiem si na własn r k
• Zwolnienia, informacja o zako czeniu stosunku pracy
• Zaanga owanie si w reindustrializacj regionu
ródło: A. Ludwiczy ski, Analiza pracy i planowanie zatrudnienia, [w:] H. Król, A. Ludwiczy ski (red.), Zarz dzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, PWN, Warszawa 2006, s. 188.
Tabela 2. Mo liwo ci i ryzyka stosowania technik stałej derekrutacji pracowników
Działania Skutki
Zamro enie przyj Zahamowanie dopływu „ wie ej krwi” do
zakładu
Wcze niejsze emerytury Utrata cennych fachowców
Przej cie cz ci pracowników na prac w niepełnym wymiarze godzin
Osoby, których stanowiska nie zostały skre lone mog sprzeciwia si ograniczeniu ich zakresu pracy
Zmniejszenie lub eliminacja godzin nadliczbowych
Zmniejsza swobod kierownictwa w manipulowaniu obsad
Zaprzestanie zatrudniania pracowników okresowych
Zmniejsza swobod kierownictwa w operowaniu obsad stanowisk
Zatrzymanie lub przeniesienie pracowników
Mo e stworzy „luk ” w innym punkcie, je eli dana osoba nie b dzie wykonywa obowi zków na obu stanowiskach
ródło: K. Lanz, Zatrudnianie i zarz dzanie personelem, PWN, Warszawa 1995, s. 119.
Uporz dkowaniu dost pnych danemu przedsi biorstwu instrumentów mo e słu y procedura dotycz ca nadwy ki zatrudnienia, która powinna zosta wykorzystana, gdy zaistnieje konieczno
przeprowadzenia zwolnie . Za M. Armstrongiem mo na uzna , i powinna by tworzona w trzech celach: (1) traktowania pracowników w jak najbardziej uczciwy sposób; (2) aby jak najbardziej zmniejsza uci liwo ci zwi zane ze zwolnieniem; oraz (3) aby chroni zdolno kierownictwa do skutecznego zarz dzania przedsi biorstwem38. Zaleca si by procedura obejmowała m.in. definicj sytuacji redukcji zatrudnienia w danym przedsi biorstwie, cele procedury, zasady stosowane w realizacji procedury, opis kolejnych etapów procedury np. przegl d wymaga wzgl dem pracowników, sposoby unikania redukcji zatrudnienia, konsultacje w sprawie redukcji zatrudnienia, proces i kryteria wyboru pracowników do zwolnienia, mo liwo ci wyboru innych miejsc pracy w obr bie firmy i mo liwo ci pomocy w szukaniu nowej pracy zwalnianym osobom39.
3.4.Outplacement na tle innych typów zwolnie pracowników
Wyja nienia wymaga umiejscowienie outplacementu w ród ró nych form zwolnie . Za punkt wyj cia posłu y typologia zaproponowana przez A. Ludwiczy skiego (rysunek 2). Wskazuje on na trzy rodzaje zwolnie pracowników, czyli przemieszcze ich na zewn trz organizacji40. S to: (1) odej cia dobrowolne - z inicjatywy pracownika, (2) zwolnienia na zasadzie porozumienia stron oraz (3) zwolnienia z inicjatywy pracodawcy.
W literaturze przedmiotu mo na te spotka si z odmiennym rozumieniem tych poj . J.
Sutherland i D. Canwell poprzez zwolnienia dobrowolne postrzegaj sytuacje, w której pracodawca informuje wybrany dział lub załog o zamiarze dokonania zwolnie pozostawiaj c pracownikom mo liwo zgłaszania ch ci odej cia z organizacji, przy czym propozycje pracowników nie musz zosta przyj te41. Tymczasem zwolnienie przymusowe okre laj , jako sytuacj , gdy pracodawca arbitralnie, bez konsultacji z pracownikami, wybiera osoby do zwolnienia. Ponadto zwolnienia z
38 M. Armstrong, Zarz dzanie zasobami ludzkimi, op. cit., s. 425.
39Ibidem, s. 771-774.
40 A. Ludwiczy ski, Alokacja zasobów ludzkich w organizacji, op. cit., s. 222-224.
41 J. Sutherland, D. Canwell, Klucz do zarz dzania zasobami ludzkimi. Najwa niejsze teorie, poj cia, postaci, PWN, Warszawa 2007, s. 266-267.
inicjatywy pracownika niekiedy okre lane s , jako „konstruktywne”42. Dotyczy to odej pracowników, którzy uznaj , i s zmuszeni zrezygnowa z zatrudnienia w danej organizacji z uwagi na zachowania pracodawcy takie jak np. brak wsparcia, molestowanie i poni anie, zmiana wykonywanych zada bez uprzedniej konsultacji, zmiana miejsca pracy bez wcze niejszego uprzedzenia, fałszywe oskar enie pracownika o popełnienie przewinienia, zbytnia degradacja lub zbytnie dyscyplinowanie pracownika.
Rysunek 2. Odej cia pracowników na zasadzie zwolnienia
ródło: A. Ludwiczy ski, Alokacja zasobów ludzkich w organizacji, [w:] H. Król, A. Ludwiczy ski (red.), Zarz dzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, PWN, Warszawa 2006, s. 222.
42Ibidem, s. 266-267.
Rodzaje zwolnie pracowników
Zwolnienie z inicjatywy pracownika
(odej cie dobrowolne)
Zwolnienie na zasadzie porozumienia
stron
Zwolnienie z inicjatywy pracodawcy
(odej cie przymusowe)
Zwolnienie w wyniku restrukturyzacji, w tym
redukcji zatrudnienia (outplacement)
Zwolnienie w wyniku usprawnie organizacyjnych lub
zmian organizacyjnych
Zwolnienie w wyniku negatywnej oceny
pracownika
Outplacement stanowi szczególny typ derekrutacji zewn trznej podj tej z inicjatywy pracodawcy. Wyró nia si je obok innych zwolnie przymusowych. S one niekiedy dzielone na43: (1) zwolnienia w wyniku negatywnej oceny pracownika – zwi zane z obni eniem wkładu pracy ze strony pracownika, niespełnianiu wymaga regulaminowych lub jego zachowaniami i postawami; (2) zwolnienia indywidualne lub grupowe w wyniku usprawnie organizacyjnych lub zmian organizacyjnych np. racjonalizacji struktury zatrudnienia lub sytuacji rynkowej; (3) zwolnienia w wyniku restrukturyzacji, w tym redukcji zatrudnienia okre lane, jako zwolnienia monitorowane.
Zwolnienia pracowników z inicjatywy pracodawcy mog wynika ponadto z: niedostosowania si do procedury dyscyplinuj cej; niedostosowania potencjału i kwalifikacji do wykonywania zada wymaganych na stanowisku pracy; redukcji zatrudnienia; lub popełnienia przez pracownika powa nego wykroczenia b d zaniedbania44. Te ostatnie mog by zwolnieniami ze skutkiem natychmiastowym, które s traktowane, jako najbardziej radykalne formy zwolnie w przypadku takich zachowa jak np. kradzie , napa z uszkodzeniem ciała, pija stwo, za ywanie narkotyków, grubia skie zachowanie w stosunku do klientów lub pracowników firmy45. Pracodawca ma jednak wówczas obowi zek dostarczenia dowodów na złamanie zasad umowy o prac .
Outplacement mo na, zatem uzna za krok, który nast puje po decyzji o derekrutacji i polega na podj ciu działa wspieraj cych zwalnianych pracowników, tak aby mimo e ich kompetencje i kwalifikacje nie s potrzebne ju danemu pracodawcy, to jednak mo liwe stało si ich dopasowanie do potrzeb innych pracodawców.
Zwolnienia monitorowane s zatem cz sto elementem szerszych procesów wdra ania zmian w organizacji dotycz cych ich przekształce własno ciowych, zmiany profilu działalno ci, bran y i sektora, struktur finansowych i organizacyjnych. K. Schwan i K.G. Seipel twierdz , e outplacement powinien by prowadzony w szczególno ci przy wyst pieniu okre lonych okoliczno ci46. Mianowicie gdy: dochodzi do intryg, napi , zaburzenia stosunków zaufania; zastoju zdolno ci rozwojowych; spadku zdolno ci do ponoszenia wydajno ci pracy; wstrzymania produkcji, fuzji,
43 A. Ludwiczy ski, Alokacja zasobów ludzkich w organizacji, op. cit., s. 222-224.
44 J. Sutherland, D. Canwell, Klucz do zarz dzania zasobami ludzkimi…, op. cit., s. 265-266.
45Ibidem, s. 267.
46 K. Schwan, K.G. Seipel, Marketing kadrowy, op. cit., s. 239-240.
zmiany obszarów działalno ci; udoskonalania struktury kadrowej; renowacji organizacji; zmian technologicznych; wprowadzania nowego stylu kierowania; oraz zmiany filozofii przedsi biorstwa.
Mo na zaryzykowa twierdzenie, i we współczesnych organizacjach działaj cych w warunkach globalizacji i regionalizacji sytuacje te wyst puj stale, cho z ró n dynamik i o ró nej skali oddziaływania na konieczno ich elastycznego dostosowywania si do wymogów rynku i konkurencji.
W tym miejscu warto podkre li , i outplacement nie stanowi jedynej metodologii łagodzenia negatywnych skutków restrukturyzacji zatrudnienia. Poza outplacementem wyró nia si te koncepcj rekonwersji zawodowej pracowników, czyli ich adaptacji do nowych warunków funkcjonowania przedsi biorstw i ryku pracy. Niemniej o ile rekonwersja nie musi si wi za ze zwolnieniami i jest elementem restrukturyzacji rozwojowej - o celach długoterminowych, to outplacement mie ci si w ramach podejmowanej dora nie restrukturyzacji naprawczej47. Innymi słowy outplacement w odró nieniu od rekonwersji, cho mo e niwelowa negatywne skutki zwolnie , to nie słu y antycypacji restrukturyzacji.
3.5. Uregulowania prawne outplacementu w Polsce
Zwolnienia pracowników wynikaj ce zarówno z powodu upadku przedsi biorstwa, jak i te odnosz ce si do ich restrukturyzacji, zostały w Polsce uregulowane prawnie. Zakres wsparcia przewidziany w tych sytuacjach jest zale y od okoliczno ci w jakich zachodz procesy zwolnienia pracowników. Celem zidentyfikowania form wsparcia i odniesienia ich do praktyki outplacementu poni ej dokonano analizy wybranych regulacji polskiego prawa.
47 K. Makowski (red.), Zarz dzanie pracownikami. Instrumenty polityki personalnej, Poltext, Warszawa 2000, s. 172-174;
[cyt. za:] J. Jarczy ski, A. Zakrzewska-Bielawska, Restrukturyzacja zatrudnienia w przedsi biorstwie, op. cit., s. 218, 235-237. Wi cej o koncepcji rekonwersji zawodowej zob. M.E. Egeman, Problemy restrukturyzacji i kierowania zatrudnieniem, „Ekonomika i Organizacja Przedsi biorstwa” 8/2001, s. 24-33; Z. Bombera, J. Telep, T. Baszczy ski (red.), Bezrobotny i co dalej? Rekonwersja jako forma pomocy zwalnianym z pracy w wybranych grupach zawodowych, Almamer, Warszawa 2006; H. Brandenburg, Projekty restrukturyzacyjne. Planowanie i realizacja, Wyd. Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2010, s. 47-49.
W kontek cie upadło ci przedsi biorstw wsparcie byłych pracowników udzielane jest w ramach Kodeksu pracy, ustawy z 13 lipca 2006 roku o ochronie roszcze pracowniczych niewypłacalno ci pracodawcy48 oraz ustawy z 28 lutego 2003 roku, czyli prawo upadło ciowe i naprawcze49.
Je li chodzi o zwolnienia w wyniku upadło ci przedsi biorstwa reguluje je Kodeks pracy w art.
36. Zostało w nim zapisane, e je eli wypowiedzenie pracownikowi umowy o prac zawartej na czas nieokre lony nast puje z powodu ogłoszenia upadło ci lub likwidacji przedsi biorstwa albo z innych przyczyn niedotycz cych pracowników, pracodawca mo e w celu wcze niejszego rozwi zania umowy o prac skróci okres trzymiesi cznego wypowiedzenia, najwy ej jednak do jednego miesi ca. W takim przypadku pracownikowi przysługuje odszkodowanie w wysoko ci wynagrodzenia za pozostał cz okresu wypowiedzenia.
Kolejnym wa nym aktem prawnym jest ustawa z 13 lipca 2006 roku o ochronie roszcze pracowniczych w razie niewypłacalno ci pracodawcy, która stanowi podstaw prawn Funduszu Gwarantowanych wiadcze Pracowniczych. Fundusz jest finansowany ze składek płaconych przez pracodawców, windykacji i zwrotów rodków od pracodawców oraz z innych dochodów. Jego głównym celem jest zagwarantowanie wypłaty wiadcze dla pracowników w sytuacji niewypłacalno ci pracodawcy. W ustawie przyj to definicj pracownika. Jest to osoba fizyczna, która pozostaje z pracodawc w stosunku pracy lub jest zatrudniona na podstawie umowy o prac nakładcz albo wykonuje prac na podstawie umowy agencyjnej lub umowy zlecenia albo innej umowy o wiadczenie usług. Wszystkie wymienione kategorie pracowników maj prawo do zaspokojenia swoich roszcze ze rodków Funduszu. Ustawa wyznacza równie kolejno dochodzenia roszcze przez pracowników. Na pocz tku wypłacane s wynagrodzenia, nast pnie wiadczenia finansowe wymienione w kodeksie pracy, takie jak odprawy czy wynagrodzenie za czas zwolnienia chorobowego. Roszczenia te podlegaj zaspokojeniu za okres nie dłu szy ni trzy miesi ce poprzedzaj ce dat wyst pienia niewypłacalno ci pracodawcy. Ł czna kwota wiadcze za
48Ustawa z 13 lipca 2006 roku o ochronie roszcze pracowniczych niewypłacalno ci pracodawcy, Dz.U. Z 2006 r. nr 158, poz. 1121.
49Ustawa z 28 lutego 2003 roku, czyli prawo upadło ciowe i naprawcze, Dz. U. Z 2009 r. nr 175, poz. 1361, ze zm.
okres jednego miesi ca nie mo e przekracza przeci tnego miesi cznego wynagrodzenia z poprzedniego kwartału.
Inn regulacj je li chodzi o sytuacj upadło ci przedsi biorstwa jest ustawa z 28 lutego 2003 roku, czyli prawo upadło ciowe i naprawcze. Ustawa ta okre la zasady wspólnego dochodzenia roszcze wierzycieli od niewypłacalnych dłu ników b d cych przedsi biorcami lub osobami fizycznymi nieprowadz cymi działalno ci gospodarczej, których niewypłacalno powstała wskutek wyj tkowych i niezale nych od nich okoliczno ci. Odnosi si równie do kwestii skutków ogłoszenia upadło ci oraz zasad post powania naprawczego wobec przedsi biorców zagro onych niewypłacalno ci . Post powanie uregulowane ustaw nale y prowadzi tak, aby roszczenia wierzycieli mogły zosta zaspokojone w jak najwy szym stopniu, a je li racjonalne wzgl dy na to pozwol – dotychczasowe przedsi biorstwo dłu nika zostało zachowane.
Ustawa przewiduje dwa rodzaje procedur, które mog by stosowane w odniesieniu do niewypłacalnego pracodawcy. S to upadło dłu nika z mo liwo ci zawarcia układu oraz upadło obejmuj c likwidacj maj tku dłu nika. Pierwsza z nich umo liwia zawarcie układu z dłu nikami oraz dalsze funkcjonowanie przedsi biorstwa pod warunkiem przedstawienia przez nie propozycji układowych wraz z propozycjami finansowania postanowie zapisanych w układzie. Druga procedura upadło ciowa przewiduje za upadło przedsi biorstwa z przekazaniem maj tku wierzycielom. W tym przypadku procedura definiuje kolejno zaspokajania wierzycieli i kategorie nale no ci: pierwsza kategoria obejmuje takie nale no ci jak koszty post powania upadło ciowego, zobowi zania wynikaj ce z umów o prac , np. nale no ci alimentacyjne, renty, wiadczenia chorobowe czy te zobowi zania wzgl dem Funduszu Gwarantowanych wiadcze Pracowniczych.
Jak wynika z powy szych w zwi zku z upadło ci przedsi biorstwa nast puje dokonanie zapłaty odpraw czy zaspokojenie roszcze do wiadcze z odpowiedniego funduszu. Takie działania jednak nie oznaczaj wsparcia pracowników mimo, e upadek podmiotu nie wynika z przyczyn zale nych od pracowników zatrudnionych w danym podmiocie.
W przypadku procesu restrukturyzacji podmiotów równie wyst puj odpowiednie regulacje prawne w których szczególnie mocno unormowane s kwestie restrukturyzacji zatrudnienia.
