3. Zwolnienia monitorowane w kontek cie procesów derekrutacyjnych
3.3. Instrumenty stabilizacji zatrudnienia i derekrutacji
Jak twierdz K. Schwan i K.G. Seipel małe i rednie przedsi biorstwa staraj si unika redukcji personelu cz ciej ni du e firmy32. Wynika to z faktu, i w przypadku podejmowania zwolnie zasadne jest przedstawienie strategii rozwoju przedsi biorstwa a nie jedynie zamierze i szans zwi zanych z redukcj kadr. Do tego zwolnienia prowadz do naruszenia utrwalonych wi zi mi dzyludzkich, nara enia przedsi biorstwa na koszty oraz powstania ryzyka w zakresie mo liwo ci ponownego naboru pracowników. Z tych wzgl dów wi kszo przedsi biorstw raczej d y do stabilizacji zatrudnienia lub ewolucyjnej derekrutacji personelu.
31 J. Jarczy ski, A. Zakrzewska-Bielawska, Restrukturyzacja zatrudnienia w przedsi biorstwie, [w:] S. Lachiewicz, A.
Zakrzewska (red.), Restrukturyzacja organizacji i zasobów kadrowych przedsi biorstwa, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s. 215.
32 K. Schwan, K.G. Seipel, Marketing kadrowy, op. cit., s. 237.
Minimalizowanie ryzyka wymuszonej redukcji zatrudnienia według A. Pocztowskiego powinno opiera si na przeciwdziałaniu powstawania nadmiaru zatrudnienia33. Mo liwe jest to poprzez tworzenie planów działa strategicznych, które b d obejmowa zadania do wykonania w dłu szej perspektywie czasu i z wyprzedzeniem oraz planów operacyjnych opisuj cych działania w sytuacji bezpo redniego zagro enia nadmiarem zatrudnienia. Pierwsze z nich powinny obejmowa w szczególno ci prognozowanie zmian poda y i pobytu na prac , uwzgl dnia zmiany w otoczeniu organizacji oraz wprowadza elastyczne formy zatrudnienia, czasu pracy i wynagradzania. Działania dora ne to chocia by m.in. sterowanie ruchliwo ci pracownicz , zmiany w organizacji czasu pracy, ograniczanie godzin nadliczbowych, blokady etatów, ograniczenie zatrudnienia pracowników czasowych i zwolnienia dobrowolne.
Podobne zalecenia i ich kolejno w kontek cie restrukturyzacji formułuje A. Nalepka, który zwraca uwag , i zmiany zatrudnienia powinny wpierw dotyczy wewn trznych przemieszcze , a dopiero w ostateczno ci transferu pracowników na zewn trz przedsi biorstwa34. W pierwszym przypadku celem jest zachowanie pracowników, których trudno b dzie pozyska w przypadku poprawy koniunktury. Zaleca si wobec tego przykładowo: zmniejszenie liczby zlece dla firm z zewn trz; czasowe zwi kszenie produkcji na magazyn; rozszerzenie zakresu własnej oferty dla klientów wewn trznych i zewn trznych; przy pieszenie prac remontowych; ograniczenie zatrudnienia pracowników czasowych; zmiany planów urlopowych oraz okresowe skrócenie czasu pracy. Je eli jednak derekrutacja ma mie charakter trwały i zmierza do zmniejszenia rozmiarów organizacji to szczegółowej analizie mo e zosta poddane wykorzystanie nast puj cych działa : przemieszczenia pracowników wewn trz organizacji; zmniejszenie wymiaru i/lub organizacji czasu pracy; ograniczenie liczby godzin nadliczbowych; zmiana urlopów; wprowadzenie nowych form organizacji pracy; okresowe wstrzymanie przyj nowych pracowników; zmiana regulacji dotycz cych przechodzenia na emerytur i rent ; wykorzystanie naturalnej płynno ci pracowniczej;
nieprzedłu anie umów na czas okre lony; dobrowolne odej cia pracowników; wymuszone zwolnienia personelu.
33 A. Pocztowski, Zarz dzanie zasobami ludzkimi. Strategie - procesy - metody, op. cit., s. 176-177.
34 A. Nalepka, Restrukturyzacja przedsi biorstwa. Zarys problematyki, op. cit., s. 78.
Rysunek 1. Przegl d instrumentów przy planowej redukcji pracowników
ródło: K. Schwan, K.G. Seipel, Marketing kadrowy, C.H. Beck, Warszawa 1997, s. 239.
Zbli one metody zapobiegania nadwy ce zatrudnienia opisuje te M. Armstrong35. Zdaniem badacza za podstawowe nale y uzna planowanie zatrudnienia z wyprzedzeniem, zawieszenie rekrutacji nowych pracowników oraz przenoszenie pracowników na inne stanowiska i przekwalifikowywanie ich. Inne metody dzieli za w kolejno ci od najmniej do najbardziej dotkliwych: rezygnacja z zamawiania prac na zewn trz, zaprzestanie korzystania z usług wszystkich podwykonawców, ograniczenie lub nawet wyeliminowanie pracy w godzinach nadliczbowych,
35 M. Armstrong, Zarz dzanie zasobami ludzkimi, op. cit., s. 424.
- poszerzenie zakresu zada
wprowadzenie podziału pracy poprzez współdzielenie stanowisk pracy, zmniejszenie liczby pracowników zatrudnionych w niepełnym wymiarze czasu pracy, zwolnienia okresowe.
Unikaniu lub zapobieganiu redukcji kadry pracowniczej według K. Schwan i K.G. Seipel słu m.in. takie rodki jak: przemieszczanie na stanowiskach wewn trz przedsi biorstwa; zmiany czasu pracy; redukcja pracy w godzinach nadliczbowych; restrukturyzacja stanowisk pracy; zmniejszanie stanu zatrudnienia drog naturalnych odej ; wstrzymanie przyjmowania nowych pracowników;
stosowanie wypowiedze 36. Rysunek 1. przybli a podział rodków polityki kadrowej w wymiarze zmian jako ciowych i ilo ciowych w organizacji.
Zastosowanie podobnych rodków zaleca si w przypadku racjonalizacji zatrudniania w przedsi biorstwach zagro onych niewypłacalno ci 37. Szczególnie podkre la si by w planach naprawczych uwzgl dni wykorzystanie nie tylko zwolnie i przyj pracowników, lecz tak e stworzy harmonogram i obliczy koszty tych zmian. Działania na rzecz restrukturyzacji zatrudnienia mog obejmowa : czasowe przestoje produkcyjne; urlopy pracowników; okresowe obni ki wynagrodze ; zawieszenie na okre lony czas przywilejów socjalnych i dodatków do wynagrodze ; terminowe obni ki wynagrodze ; wcze niejsze oraz terminowe odej cia emerytalne; odej cia dobrowolne w wyniku wypłacania odpraw; zwolnienia indywidualne oraz grupowe.
Jeszcze inn typologi instrumentów zwi zanych unikaniem zwolnie przedstawia A.
Ludwiczy ski (tabela 1). Autor ten proponuje znacznie pełniejszy podział rodków zwi zanych z ograniczaniem nadwy ki zatrudnienia w kontek cie budowy społecznego planu restrukturyzacji na takie, które maj prowadzi do stabilizacji zatrudnienia oraz jego okresowej lub stałej redukcji.
Poszczególne rodki ró ni si , co do negatywnych i pozytywnych skutków ich zastosowania dla przedsi biorstwa i pracowników, kosztów oraz zakresu i czasu realizacji. Ich szczegółowe omówienie wykracza poza ramy niniejszej publikacji. W tym miejscu jedynie warto zwróci uwag na ryzyka stosowania cz ci z technik stałej redukcji zatrudnienia (tabela 2).
36 K. Schwan, K.G. Seipel, Marketing kadrowy, op. cit., s. 238.
37 G. Dorozik, Restrukturyzacja zatrudnienia, [w:] L. Dorozik (red.), Restrukturyzacja ekonomiczna przedsi biorstw w wietle polskiego prawa upadło ciowego i naprawczego, PWE, Warszawa 2006, s. 95.
Tabela 1. Instrumenty stabilizacji i redukcji zatrudnienia
• Transfer w ramach tego samego przedsi biorstwa
• Grupy zadaniowe do okresowych lub specjalnych zada realizowanych w wielu miejscach
• Wykonywanie pewnych prac z wyprzedzeniem, tj. napraw, produkcji, planowanych przedsi wzi inwestycyjnych itp.
• wiadczenie usług wewn trz własnego przedsi biorstwa zamiast na zewn trz
• Zast pienie usług wiadczonych przez firmy zewn trzne wykonywaniem takich prac przez własnych pracowników
• Programy tworzenia nowych miejsc pracy wewn trz przedsi biorstwa
• Przyjmowanie dodatkowych prac z zewn trz przedsi biorstwa w celu wykorzystania zb dnego potencjału pracowniczego
• Okresowo przyjmowanie zlece opłacanych poni ej kosztów
Instrumenty
okresowej redukcji zatrudnienia
• Przekazywanie robotników na kontrakty do innych przedsi biorstw
• Wyga ni cie i nieodnawianie kontraktów na wynajem pracowników
• Wybieranie urlopów z wyprzedzeniem
• Przymusowe urlopy krótkoterminowe
• Płatne urlopy szkoleniowe
• Urlopy bezpłatne
• Wykorzystanie z wyprzedzeniem czasu wolnego za prace w nadgodzinach
• Zawieszenie (przerwanie) umów o prac
• Zwolnienia z gwarantowanych ponownym zatrudnieniem
• Zwi kszenie liczby programów szkoleniowych organizowanych w czasie pracy
• Ułatwienie dodatkowego szkolenia zewn trznego w godzinach pracy
• Transfery na zewn trz do innych zakładów
• Lokowanie miejsc pracy w innej grupie przedsi biorstw
• Nieodnawianie umów o prac na czas ograniczony
• Dobrowolne odej cie z pracy z rekompensat
• Wczesna emerytura, skorzystanie ze statutowych mo liwo ci
• Wczesne emerytury w poł czeniu z towarzysz cymi pakietami socjalnymi
• Redukcja zatrudnienia poprzez wprowadzenie mo liwo ci skrócenia wieku uprawniaj cego do przej cia na emerytur przez pracowników zatrudnionych w wyj tkowo uci liwych warunkach pracy
• Redukcja liczby godzin przepracowanych w roku poprzez:
skrócony dzie pracy, skrócony tydzie pracy, wi ksze potrzeby w zakresie wolnego czasu
• Wspieranie przedsi wzi zwi zanych z zatrudnianiem si na własn r k
• Zwolnienia, informacja o zako czeniu stosunku pracy
• Zaanga owanie si w reindustrializacj regionu
ródło: A. Ludwiczy ski, Analiza pracy i planowanie zatrudnienia, [w:] H. Król, A. Ludwiczy ski (red.), Zarz dzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, PWN, Warszawa 2006, s. 188.
Tabela 2. Mo liwo ci i ryzyka stosowania technik stałej derekrutacji pracowników
Działania Skutki
Zamro enie przyj Zahamowanie dopływu „ wie ej krwi” do
zakładu
Wcze niejsze emerytury Utrata cennych fachowców
Przej cie cz ci pracowników na prac w niepełnym wymiarze godzin
Osoby, których stanowiska nie zostały skre lone mog sprzeciwia si ograniczeniu ich zakresu pracy dana osoba nie b dzie wykonywa obowi zków na obu stanowiskach
ródło: K. Lanz, Zatrudnianie i zarz dzanie personelem, PWN, Warszawa 1995, s. 119.
Uporz dkowaniu dost pnych danemu przedsi biorstwu instrumentów mo e słu y procedura dotycz ca nadwy ki zatrudnienia, która powinna zosta wykorzystana, gdy zaistnieje konieczno
przeprowadzenia zwolnie . Za M. Armstrongiem mo na uzna , i powinna by tworzona w trzech celach: (1) traktowania pracowników w jak najbardziej uczciwy sposób; (2) aby jak najbardziej zmniejsza uci liwo ci zwi zane ze zwolnieniem; oraz (3) aby chroni zdolno kierownictwa do skutecznego zarz dzania przedsi biorstwem38. Zaleca si by procedura obejmowała m.in. definicj sytuacji redukcji zatrudnienia w danym przedsi biorstwie, cele procedury, zasady stosowane w realizacji procedury, opis kolejnych etapów procedury np. przegl d wymaga wzgl dem pracowników, sposoby unikania redukcji zatrudnienia, konsultacje w sprawie redukcji zatrudnienia, proces i kryteria wyboru pracowników do zwolnienia, mo liwo ci wyboru innych miejsc pracy w obr bie firmy i mo liwo ci pomocy w szukaniu nowej pracy zwalnianym osobom39.