Erkenntnisse aus der Erfolgsfaktorenforschung

Im Rahmen der Debatte um Sachverhalte, die der Erfolgsfaktorenforschung zugeordnet sind, werden unterschiedliche Begrifflichkeiten für die „Erfolgsfaktoren“ verwendet, z. B.

„strategische Faktoren“, „kritische Erfolgsfaktoren“, „strategische Schlüsselfaktoren“,

„critical success factor“ etc.⁵³⁷ Letztlich bedienen sich die bei der Erfolgsfaktorenfor-schung zu klärenden Fragestellungen⁵³⁸ der Annahme, dass trotz der Mehrdimensiona-lität und MultikausaMehrdimensiona-lität des Unternehmenserfolgs einige wenige zentrale Einflussfakto-ren existieEinflussfakto-ren, die den Erfolg von Unternehmen bestimmen.⁵³⁹ Die Forschungsbemü-hungen der Erfolgsfaktorenforschung stellen darauf ab, die wesentlichen langfristig gül-tigen Einflussgrößen des Unternehmenserfolgs empirisch zu ermitteln.

536 In Anlehnung an KLEINEIDAM,H.-J., in: Schaumburg, H., Internationale Verrechnungspreise, 1994, S.120.

537 Vgl. KUBE,C., Erfolgsfaktoren, 1991, S. 2. Einen Überblick liefert auch GRUBER,M., Erfolgsfaktoren, 2000, S. 29–45.

538 Die Erfolgsfaktorenforschung setzt sich zum einen mit den Bestimmungsgründen des Unternehmenser-folgs und zum anderen mit der Klärung der Frage nach ihrer Wirkung, Beeinflussbarkeit oder Beherrsch-barkeit auseinander. Der ursprüngliche Ansatz geht auf ROCKHART zurück. Vgl. ROCKHART,J.,F., HRB, 1979, S. 81–93. Kritische Auseinandersetzungen mit der Erfolgsfaktorenforschung liefern NICOLAI,A./K IE-SER,A, DBW, 2002, S. 579 - 596.

539 Vgl. HOFFMANN,F., ZfbF, 1986, S. 832 f., LEIDECKER,J.,K./BRUNO,A.V., LRP, 1984, S. 24.

109 Im Kontext der Identifizierung von Erfolgsfaktoren wird einerseits theoretisch-deduktiv⁵⁴⁰ und andererseits empirisch-induktiv⁵⁴¹ vorgegangen. Hinsichtlich der Spezifität bzw. der Reichweite differieren die bestehenden Untersuchungen stark.⁵⁴² Auch die Genauigkeit der Ergebnisse wird von den verwendeten Erhebungs- und Auswertungsverfahren be-stimmt.⁵⁴³ Die Erfolgsfaktorenforschung hat die Ermittlung von Einflussgrößen des Un-ternehmenserfolgs zum Ziel, die im Sinne von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen be-schrieben werden können.⁵⁴⁴ Aus dem Bereich der empirischen Forschung existieren einerseits etliche Untersuchungen zur Erfolgsfaktoren-, Lizenz-⁵⁴⁵, Markenwert-⁵⁴⁶ und Markenpreisbildungsforschung und andererseits Hypothesen prüfende Untersuchungen zur Verrechnungspreisgestaltung⁵⁴⁷. Diese Untersuchungen unterscheiden sich bezüg-lich der Datenerhebungsmethoden, der Größe der Grundgesamtheit und Stichprobe, der eingesetzten statistischen Methode sowie der inhaltlichen Betrachtung erheblich vonei-nander. Vor diesem Hintergrund erscheint eine direkte Gegenüberstellung der diversen Untersuchungsergebnisse nicht als zweckmäßig.

Erfolgsfaktoren können sowohl in einem Unternehmen selbst (interne Einflussfaktoren) als auch in seiner Umwelt (externe Einflussfaktoren) begründet sein.⁵⁴⁸ KUBE

540 Hier wird die Ableitung als Kausalkette angestrebt. Vgl. STEINLE,C./KIRSCHBAUM,J./KIRSCHBAUM,V., Er-folgsfaktoren, 1996, S.19.

541 Vgl. TROMMSDORFF,V., Konsumentenforschung, Stuttgart, Berlin, Köln, 1989, schlägt für eine Typisierung der Ansätze die Kriterien Spezifität, Präzision und Kausalität vor.

542 Eine Analyse diesbezüglich kann KUBE,C., Erfolgsfaktoren, 1991, S. 4 f., entnommen werden.

543 Untersuchungen, die einem qualitativen Ansatz folgen, haben ihren Ursprung in offenen Gesprächen bzw. unstrukturierten oder strukturierten Interviews oder in Erfahrungen von Experten. Vgl.PETERS,T.

J./WATERMAN,R.H., Spitzenleistungen,1984, HAAKE,K., Strategisches Verhalten, 1987. Den qualitativen Analysen stehen die quantitativen Ansätze gegenüber. Das Spektrum reicht von einfach- bis zu komplex-quantitativen Untersuchungen. Als Beispiele können uni- und bivariante statistische Auswertungen (POTH,L.G., Absatzwirtschaft, 1988, S. 38 - 51, STEINER,G.A., Strategic Factors, 1969), multivariate Verfahren wie Regressionsanalyse (z. B. HAAKE,K., Strategisches Verhalten, 1987,SEIBERT,S., Erfolgs-faktoren, 1987), Clusteranalyse (ALBACH,H., ZfB, 1987, S. 636 – 661), oder Diskriminanzanalyse (PLASCHKA,G., Unternehmenserfolg, 1986) genannt werden. Inzwischen ist die Verwendung kausalana-lytischer Verfahren üblich, vgl. HILDEBRANDT,L., Erfolgsfaktoren,1989, PHILLIPS,L.W., et al., JoMa, 1983, S. 26–43, FRITZ,W., Unternehmenserfolg, 1995.

544 Eine Weiterentwicklung bei der Analyse von Kausalstrukturen stellt die nichtexperimentelle Kausalana-lyse dar, die komplexe, auf theoretischen Überlegungen basierende Ursachen-Wirkungs-Strukturen mit Daten der Realität konfrontiert. Vgl. HILDEBRANDT,L./TROMMSDORFF,V.,Erfolgsfaktorenanalyse,1989, VORMOOR,CH., Unternehmensdatenbanken, 2005, S. 93.

545 Vgl. exemplarisch MORDHORST, C. F. (1994), ROOT,F.R./CONTRACTOR,F.J. (1981).

546 Vgl. exemplarisch SIMON,C./SULLIVAN,M.

547 Vgl. HUMMEL,K., Verrechnungspreissysteme, 2010, S. 83–90, erwähnt, dass die Identifizierung von Ein-flussfaktoren der Verrechnungspreisgestaltung Gegenstand nahezu aller Untersuchungen ist. Sie gibt einen detaillierten Überblick über die Verfasser, die Methode sowie den Inhalt der Untersuchung. Weitere vgl. VORMOOR,CH. (2005).

548 Vgl. PÜMPIN,C., Erfolgspositionen, 1986, S. 31 f. Die Typologie von PÜMPIN,welche auf Basis einer em-pirischen Untersuchung entwickelt worden ist, kommt zu dem Schluss, dass vor allem qualitäts- und

110 det zwischen internen, d. h. vom Management kontrollierbaren Faktoren, zu denen ne-ben dem absatzpolitischen Instrumentarium auch die Charakteristik des Personals, die produktionstechnischen Voraussetzungen sowie organisatorische und unternehmens-kulturelle Bedingungen zählen. Als externe Einflussgrößen nennt er u. a. Standortcha-rakteristika, Wettbewerbsintensität oder Marktentwicklungsraten.⁵⁴⁹ Neben den hier ge-nannten Erfolgsfaktoren sind Merkmale des Marketings offenbar auch Schlüsselfaktoren des Unternehmenserfolgs.⁵⁵⁰ Eine ähnliche Systematisierung nur mit anderer Bezeich-nung postulieren KUTZ⁵⁵¹ wie auch andere Forscher⁵⁵². Sie unterscheiden zwischen Fak-toren der Unternehmensumwelt und FakFak-toren des Unternehmensverhaltens. Den Ein-flussgrößen der Unternehmensumwelt werden Umweltbedingungen zugeordnet, unter denen die jeweiligen Unternehmen (Vertragspartner) operieren. Diese von KUBE auch als externe Faktoren⁵⁵³ bezeichneten Einflussparameter, die in der Regel von Dritten vorgegeben werden und auf die das Unternehmen größtenteils keine Beeinflussungs-möglichkeit hat, bestimmen maßgeblich den Handlungsspielraum von Unternehmen. Zu diesen Faktoren zählen die Branchenstruktur und die daraus resultierende Situation der betrachteten Branche. Den Marktteilnehmern (Anbietern) bzw. den in einem Markt ope-rierenden Unternehmen steht eine Reihe unterschiedlicher Möglichkeiten zur Verfügung, auf die Umweltgegebenheiten einzuwirken oder diese zu ihren Gunsten zu beeinflussen.

Diese Möglichkeiten resultieren aus dem Verhalten der Unternehmen und werden als Faktoren des Unternehmensverhaltens bezeichnet. In diesem Zusammenhang können neben den Geschäftsstrategien Merkmale der Leistungserstellung, wie z. B. Produktei-genschaften, Marketing- oder Markenpolitik, betrachtet werden.

kundenorientierte Unternehmen, die sog. extrovertierten Unternehmen, erfolgreicher sind als die intro-vertierten. Dies bestätigt auch FRITZ,W., Unternehmenserfolg, 1995, S. 452 - 453. Weitere vgl. KOBI, J.-M./WÜTHRICH,H.,A., Unternehmenskultur, 1985, S. 24, STEINER,G.,A., Strategic Factors, 1969, S. 2.

549 Vgl. KUBE,C., Erfolgsfaktoren, 1991, S. 2., SEIBERT,S., Erfolgsfaktoren, 1987, S. 10. Sie unterscheiden zwischen branchenübergreifenden, generellen Erfolgsfaktoren, branchenspezifischen Erfolgsfaktoren, Erfolgsfaktoren spezifischer strategischer Gruppen innerhalb einer Branche, unternehmensspezifischen Erfolgsfaktoren und geschäftsfeldspezifischen Erfolgsfaktoren. HAAKE, K., Strategisches Verhalten, 1987, S. 129, ARMSCHLINGER,M.,C., Internationalisierung im Mittelstand, 2011, 37 ff., heben zusätzlich die internationale Dimension hervor.

Weitere bekannte Arbeiten der strategischen Erfolgsfaktorenforschung stammen von PETERS und W A-TERMAN; vgl. PETERS,T.,J./WATERMAN,R.,H., Spitzenleistungen,1984, PETERS T.,J./AUSTIN,N., Leistung, 1986, PETERS,T.,J, Kreatives Chaos, 1988, WATERMAN,R.,H., Leistung, 1988. Darüber hinaus s. PIMS-Projekt, hierzu vgl. insb. BUZZELL,R.,D./GALE,B.,T., PIMS-Programm, 1989, FRITZ,W., Marketing, 1990, S. 92 f. und 102.

550 Vgl. FRITZ,W., Unternehmenserfolg, 1995, S. 57.

551 Als Objekt der Erfolgsfaktorenforschung untersucht KUTZ Lizenzmarken der deutschen Bekleidungsin-dustrie und stellt einen empirisch nachweisbaren Zusammenhang zwischen einigen von ihm untersuch-ten Markenerfolgsfaktoren und einem erfolgreichen Markenlizenzmanagement.

552 Zum Beispiel FRITZ,W.,1995.

553 Vgl. KUBE,C., Erfolgsfaktoren, 1991, S. 2.

111 Auf dem Gebiet der Erfolgsfaktorenforschung hat sich KUTZ explizit mit den Erfolgsfak-toren des Markenlizenzmanagements beschäftigt. Die dort gewonnenen Erkenntnisse werden analysiert und ggf. im Rahmen dieser Arbeit verwendet. In seiner empirischen Studie untersucht KUTZ folgende strategischen Erfolgsfaktoren des Markenlizenzmana-gements aus der Unternehmensumwelt: Wettbewerbs- und Konsumentenumwelt, und dem Unternehmensverhalten: Wettbewerbsposition des Lizenznehmers, bei dem Li-zenzgeber die Stellung des Stammproduktes im Markt, Vertragsgestaltung, Unterneh-menskooperation, Imagetransfer, Marketingstrategie, -instrumente und Marketingkoope-ration. Er kann in seiner Arbeit bestätigen, dass fast alle von ihm untersuchten Faktoren einen empirisch belegbaren Zusammenhang mit einem erfolgreichen Markenlizenzma-nagement aufweisen.

Nicht alle seine Untersuchungsergebnisse können in meine Arbeit einfließen, weil sie als erfolgsbestimmend gelten oder z. B. aufgrund eines empirisch nicht nachweisbaren Zu-sammenhangs mit dem Erfolg des Markenlizenzmanagements automatisch ausge-schlossen werden. Als Beispiel hierfür kann z. B. der Faktor „Vertragsbedingungen“, der von KUTZ als nicht erfolgsbestimmend eingestuft wurde, herangezogen werden. Wenn man sich die Operationalisierung dieses Faktors anschaut, wird einiges deutlich. Diese erfolgt in Form zweier Parametern: erstens der Höhe der Lizenzgebühr und zweitens der Einbindung einer Lizenzagentur in das Lizenzgeschäft. Dies würde lediglich bedeuten, dass die Höhe der Markenlizenzgebühr und der Einbindung einer Lizenzagentur keinen eindeutigen Hinweis auf einen Markenlizenzerfolg haben. Das Verständnis der Vertrags-bedingungen ist jedoch in der vorliegenden Arbeit viel weiter gefasst und wird von der Definition des Markenlizenzvertrags im Kapitel 2.2.2.3 abgeleitet und trotz der Feststel-lung von KUTZ nicht aus der Analyse, die im Rahmen dieser Arbeit erfolgen soll, ausge-schlossen.

Hingegen werden andere Faktoren, wie die der Unternehmens- und der Marketingko-operation, trotz ihres nachgewiesenen Einflusses auf das Markenlizenzmanagement nicht in meiner Arbeit einbezogen. Eine Voraussetzung für eine erfolgreiche (Unterneh-mens-)Kooperation hat ihren Ursprung in der Anreiz-Beitrags-Theorie, da diese sowohl zur Erklärung der Entstehung als auch des dauerhaften Fortbestehens von Markenli-zenzkooperationen herangezogen werden kann.⁵⁵⁴ Aus Sicht der Anreiz-Beitrags-Theo-rie kann die Lizenzierung als eine Kooperation zwischen dem Lizenzgeber und dem Li-zenznehmer angesehen werden, von der sich beide Seiten einen Mehrwert gegenüber

554 Vgl. BRAITMAYER,O., Lizenzierung von Marken,1998, S. 47 ff.

112 einer eigenständigen Realisierung versprechen.⁵⁵⁵ Der Lizenzgeber verfügt zwar u. U.

über eine starke Marke, ihm fehlt jedoch oft das Know-how, um die Marke erfolgreich in der Produktkategorie zu etablieren. Andererseits fehlt dem Lizenznehmer, der möglich-erweise über relevante Ressourcen und Kompetenzen hinsichtlich Entwicklung, Produk-tion oder Vertrieb verfügt, eine Marke, um sich in der Produktkategorie behaupten zu können. Gehen die beiden Parteien eine Lizenzvereinbarung miteinander ein und leisten jeweils monetäre und nicht monetäre Beiträge, erhalten sie im Gegenzug monetäre und nicht monetäre Anreize.⁵⁵⁶

Für den Lizenznehmer besteht der Anreiz der Markenlizenzierung in der Summe der Lizenzeinnahmen und „dem Wertbeitrag der Rückwirkungseffekte der Lizenzprodukte auf das Stammgeschäft“⁵⁵⁷. Aus Sicht des Lizenznehmers besteht der Anreiz einer Li-zenzhereinnahme in der Realisierung markenspezifischer Zusatzgewinne der Lizenzpro-dukte abzüglich der an den Lizenzgeber gezahlten Lizenzgebühr. Diesem stehen spezi-fische Investitionen in Entwicklung, Produktion und Vertrieb der lizenzierten Produkte sowie die Zurverfügungstellung bestehender Ressourcen und Kompetenzen gegenüber, die ohne die Lizenzhereinnahme im Kerngeschäft des Lizenznehmers anderweitig ge-nutzt werden könnten.⁵⁵⁸ Der Anreiz-Beitrags-Theorie nach, gehen die Vertragspartner eine Lizenzvereinbarung ein, wenn der subjektiv wahrgenommene Nutzen der Anreize mindestens genauso groß oder höher ist als die subjektiv wahrgenommenen Kosten der Beiträge.⁵⁵⁹

Zwischen fremden Dritten ist eine Grundvoraussetzung für das Eingehen einer Marken-kooperation, dass sich die Partner von der Lizenzierung einen strategischen Vorteil er-hoffen, den sie allein nicht erreichen würden. Das heißt, die Zielkomplementarität und Strategieabstimmung⁵⁶⁰, die durch vertragliche Bestimmungen sowie den Grad der strukturellen, kulturellen und strategischen Organisiertheit der Lizenzpartner flankiert werden, sind wichtig. Diese Ziele können jedoch innerhalb verbundener Unternehmen als realisiert gelten, da hier davon ausgegangen werden kann, dass sie i. d. R. im Vorfeld des Zusammenschlusses berücksichtigt wurden. Deswegen spielt der Faktor

555 Vgl. SIEBERT,S., Bewertung von Markenlizenzierungspotenzialen, 2009, S. 20.

556 Vgl. STEIFF,J., Bewertung von Franchisesystemen, 2004, S. 70.

557 SIEBERT,S., Bewertung von Markenlizenzierungspotenzialen, 2009, S. 21.

558 Vgl. STEIFF,J., Bewertung von Franchisesystemen, 2004, S. 70 ff.

559 Vgl. SIEBERT,S., Bewertung von Markenlizenzierungspotenzialen, 2009, S. 21.

560 Innerhalb der festgelegten Strategien benötigt der Lizenznehmer einen gewissen Grad an Freiheit, um sich ggf. kurzfristig an die Gegebenheiten des Marktes anzupassen und die damit verbundenen Chancen zu nutzen sowie die Risiken zu vermeiden. Vgl., VALENTINO,G., LIMA`s Bottem Line, 1999, S. 10.

113 menskooperation, aber auch die Marketingkooperation im Zusammenhang mit dem Mar-kenerfolg innerhalb verbundener Unternehmen eine untergeordnete Rolle und werden im Rahmen dieser Arbeit nicht weiter berücksichtigt.

Eine Übersicht über die Einflussfaktoren, welche bei der Ableitung der preisbestimmen-den Einflussfaktoren in meiner Arbeit einfließen werpreisbestimmen-den, ist in Abbildung 11 dargestellt.

Zusammenfassend wird aus der Erfolgsfaktorenforschung das konfirmatorisch Hypothe-sen prüfende Forschungsdesign gewählt, da im Rahmen dieser Arbeit theoretisch be-gründete Kausalhypothesen über die Wirkung von Faktoren einer empirischen Prüfung unterzogen werden. Darüber hinaus kommt es im weiteren Verlauf der Arbeit zu einer Kategorisierung der Einflussfaktoren in Faktoren der Unternehmensumwelt und des -verhaltens. Diese Gliederung wird auch für die Abbildung der im nächsten Kapitel dar-gestellten Faktoren aus der (Marken-)Lizenzforschung verwendet. Ferner werden die Erkenntnisse der empirischen Untersuchungen der Erfolgsfaktorenforschung, bezogen auf die Faktoren des Unternehmenserfolges und des Markenlizenzgeschäftes, in die Ar-beit einfließen. Zwar ist kein direkter Zusammenhang zwischen den untersuchten Ein-flussfaktoren und ihrer Auswirkung auf den Markenlizenzpreis nachgewiesen, nichtsdes-toweniger können Parallelen zwischen den Erfolgsfaktoren eines Unternehmens und den preisbestimmenden Faktoren gezogen werden.

4.2.3 Bestehende Modelle zur Preisermittlung aus der