Entscheidungsmodell

Im Folgenden wird auf Basis der Analysen zunächst ein theoretisches Modell zur Entscheidungshilfe aufgestellt, welches im Anschluss mit Hilfe zusätzlicher Kriterien weiter quantifiziert wird.

3.1.2.6.1 Theoretisches Modell

Als Handlungshilfe zur Make-or-Buy-Entscheidung eines Investors werden un-terschiedliche Modelle beschrieben. Williamson betrachtet in seinen Hand-lungsanweisungen, welche Verhaltensmuster sich aus dem Zusammenwirken der einzelnen Einflussfaktoren ergeben: Die verhaltensbedingten Humanfakto-ren und umweltbezogenen FaktoHumanfakto-ren.²⁸⁹

Die nachfolgende Abbildung 29 verdeutlicht den Zusammenhang zwischen die-sen Faktoren.

288 Vgl. Picot, Information, S. 186.

289 Williamson bezeichnet dieses Verhaltensmuster zur Entscheidungshilfe als „Organizational Failures Framework“. Vgl. Williamson, Markets, S. 318f; Ouchi betrachtet den selben Sach-verhalt in ähnlicher Darstellung als „Market Failures Framework“. Vgl. Ouchi, Markets, S.

132f.

Handlung

Unsicherheit/

Komplexität

Opportunismus begrenzte Rationalität

Marktstruktur hohe Komplexität bedingt

begrenzte Rationalität

schwacher Wettbewerb bedingt individuelle Nutzenmaximierung

Humanfaktoren Umweltfaktoren

Abbildung 29: Organizational Failures Framework²⁹⁰

Die Abbildung zeigt, dass hierarchische Koordinierungsformen in Gestalt einer Integrationslösung immer dann vorteilhaft gegenüber alternativen Koordinati-onsformen sind, je höher die Unsicherheit und die Komplexität bei geringer Ra-tionalität wirken und je stärker opportunistisches Verhalten durch eine geringe Anzahl geeigneter Vertragspartner begünstigt wird. Dieser Zusammenhang wird in der Transaktionskostentheorie als „Information impactedness“ bezeichnet.²⁹¹ Damit die Fremdvergabe als alternative Organisationsform der hierarchischen Austauschbeziehung überlegen sein kann, muss als Voraussetzung eine hohe Kooperationsbereitschaft der Vertragspartner gegeben sein.²⁹²

Den nach der Theorie unter Umständen implizierten Nachteilen einer interme-diären Koordinationsform kann durch die Wahl eines geeigneten

290 In Anlehnung an Williamson, Markets, S. 318f.

291 Vgl. Williamson, Markets, S. 319; Williamson, Institutions, S. 212.

292 Ouchi bezeichnet diese Organisationsform als „Clan“, die er jedoch weniger auf Transakti-ons- als auf Verhaltensmerkmale zurückführt. Vgl. Ouchi, Markets, S. 135 ff.

ners und einer Implementierung eines wirkungsvollen und fairen Anreizsystems entgegengewirkt werden.²⁹³

3.1.2.6.2 Qualitative Modellgestaltung

Picot/Maier berücksichtigen bei den Eigenschaften einer Leistung (in Ergän-zung zu Williamson) noch zusätzlich die Know-how-Barrieren des Investors zur Eigenentwicklung.²⁹⁴ Sie stellen die Handlungsalternativen grafisch in einem Strategieportfolio dar, indem sie den Ausprägungsgrad der Leistungseigen-schaften ins Verhältnis zu den Know-how-Barrieren zur Eigenentwicklung set-zen. Die folgende Abbildung verdeutlicht diese Vorgehensweise.

Projekt-kooperation

strategische Allianz

Integrations-lösung

Fremdleistung als Dienstleistung

Know-how Barriere

•Spezifität

•Strategische Bedeutung

•Häufigkeit

•Unsicherheit

Abbildung 30: Handlungsalternativen zur Entscheidungsfindung²⁹⁵

293 Die Definition eines Anreizsystems für Honorarstrukturen von Projektentwicklungsleistun-gen ist GeProjektentwicklungsleistun-genstand von Kapitel 5. Grundsätzlich ist es notwendig, für die Auswahl einer Organisationsform weiterhin zu unterscheiden, welche Transaktionen als entscheidungs-relevant anzusehen sind. Kosten, die aufgrund schon getroffener Entscheidungen bzw.

Maßnahmen entstanden sind, dürfen nicht in das jetzt betrachtete Entscheidungskalkül einfließen. Sie sind „Sunk Costs“ und gelten als unveränderlich. Vgl. Williamson, Instituti-ons, S. 21; Wegehenkel, Transaktionskosten, S. 12.

294 Vgl. Picot/Maier, Outsourcing, S. 22f.

295 Vgl. Picot/ Maier, Outsourcing, S. 22.

Wie bei jedem Kostenminimierungsansatz wird auch im geschilderten Entschei-dungsmodell die Koordinationsform gewählt, die die Transaktionskosten mini-miert. Damit wird unterstellt, dass für jede alternative Entscheidungsmöglichkeit Erträge in identischer Höhe anfallen.²⁹⁶ Somit setzt die Transaktionskostentheo-rie gleiche Produktionskosten und eine konstante Ergebnisqualität für die alter-nativen Koordinationsformen voraus. Eine solche transaktionskostentheoreti-sche Betrachtungsweise führt zu einer Fixierung auf die Kosten, wobei die Qua-lität und der Wert der Leistung in den Hintergrund treten.

Für die Auswahl einer effizienten Koordinationsform einer Projektentwicklung ist dies aber zunächst ausreichend. Im Gegensatz zu Transaktionskosten unter-scheiden sich die Produktionskosten einer Immobilie bei unterschiedlicher Ko-ordinationsform nicht erheblich. Der Unterschied der Produktionskosten für die alternativen Koordinationsformen wird im Verhältnis zum Investitionsvolumen unwesentlich ausfallen, so dass dieser Faktor bei der Auswahl einer Koordinationsform in der Praxis eine untergeordnete Rolle spielen wird.²⁹⁷ Weiterhin ist die Annahme einer vergleichbaren konstanten Ergebnisqualität der einzelnen Koordinationsformen zum Zeitpunkt der Entscheidung für eine grund-sätzliche Auswahl sinnvoll, da ex ante keine seriöse Vorhersage unterschiedli-cher Ergebnisqualitäten vom Investor getroffen werden kann.

Die Auswertung zeigt, dass dieser Ansatz Schwächen aufweist. So geben diese Entscheidungshilfen zunächst nur pauschale Empfehlungen und differenzieren nicht für den Einzelfall. Zudem wird in diesem Ansatz keine Angabe zur Dimen-sionierung und Einteilung der Portfolioachsen gegeben, so dass nur pauschal zwischen einzelnen Felder abgegrenzt werden kann.

296 Vgl. Windsberger, Transaktionskostenansatz, S. 65; Sydow, Strategische Netzwerke, S.

297 151.

Die Produktionskosten bestehen aus: Grunderwerbskosten, Bau- und Baunebenkosten, Finanzierungskosten sowie Marketing- und Vermarktungskosten. Die Projektentwicklungs-kosten als Gegenstand der Make-or-Buy-Entscheidung stellen größtenteils die internen oder externen Transaktionskosten dar. Die Höhe der Grunderwerbs-, Bau- und Bauneben-kosten als größter Kostenblock der ProduktionsBauneben-kosten ist unabhängig von der Organisati-onsform des Investors. Die Höhe der Finanzierungskosten ist vom Investor als Initiator selbst abhängig.

3.1.2.6.3 Kompatibilitätskriterien

Zur Formulierung eines Beurteilungsmaßstabes zur Effizienz einer projektwei-sen Zusammenarbeit zwischen Investor und Projektentwickler müsprojektwei-sen weitere Kriterien berücksichtigt werden, die neben den Qualitätsaspekten auch Produk-tionskosten berücksichtigen. Hebt man dann die Annahme gleicher Produkti-onskosten und konstanter Ergebnisqualität unabhängig von den zur Disposition stehenden Koordinationsformen auf, so zeigt sich, dass die Transaktions-kostentheorie als alleinige Argumentationsbasis nicht ausreichend ist.

Zur Bewertung einer Vorteilhaftigkeit von Leistungen ist die Berücksichtigung weiterer ergebnis- und qualitätsbezogener Kriterien erforderlich. Hierzu bedarf es einer Beurteilung, ob sich die Vorstellungen und Interessen des Investors in Bezug auf die von ihm erwartete Ergebnisqualität mit denen des Projektent-wicklers decken bzw. kompatibel sind.

Als Beurteilungsmaßstab eignen sich dazu Kompatibilitätskriterien.²⁹⁸ Mit Hilfe dieser Kriterien lässt sich das Ausmaß der Übereinstimmung zwischen den zu bewältigenden Aufgaben und den vorhandenen Fähigkeiten des Projektent-wicklers feststellen.²⁹⁹

Kompatibilitätskriterien, die zur Einschätzung der Ergebnisqualität herangezo-gen werden, lassen sich einteilen in

• Informationskompatibilität,

• Kalkülkompatibilität und

• Anreizkompatibilität.³⁰⁰

298 Kompatibilität beschreibt das Verhältnis zwischen Aufgabe und Aufgabenträger. Vgl. hierzu Laux/Liermann, Organisation, S. 257.

299 Kompatibilitätskriterien können keine konkreten Werte messen. Es wird auf dem Niveau einer Ordinalskala relativ zu einer Sollvorstellung eine hohe bzw. niedrige Kompatibilität beschrieben. Das dabei zugrunde liegende Anspruchsniveau wird nach subjektiven Zweckmäßigkeitsvorstellungen festgelegt. Vgl. Laux/Liermann, Organisation, S. 277.

300 Vgl. Laux/Liermann, Organisation, S. 261f.

Die Informationskompatibilität beschreibt das Ausmaß der Übereinstimmung zwischen dem für die Aufgabenbewältigung notwendigen Know-how des Pro-jektentwicklers und dem beim Investor vorhandenen Wissen.

Die Kalkülkompatibilität bezieht sich auf die Fähigkeit des Projektentwicklers, dem Umfang und der Komplexität der Aufgabenstellung durch seine Fähigkeit zur Informationsverarbeitung gerecht zu werden.³⁰¹ Der Investor bewertet ei-nerseits die Erfahrung und den Erfolg des Projektentwicklers und andererseits seine Marktkenntnis. Die Anreizkompatibilität bildet das Ausmaß der Motivation des Projektentwicklers ab, sich im Sinne des Investors zu verhalten.³⁰² Die An-reizkompatibilität gibt weiterhin das Maß der Übereinstimmung der Erfolgser-wartung und Risikoneigung zwischen Investor und Projektentwicklung an.

3.1.3 Zusammenfassung

Durch die zusätzliche Einführung der Kompatibilitätskriterien ist es prinzipiell möglich, das Problem unterschiedlicher Produktionskosten bzw. Ergebnisqua-lität zu berücksichtigen. Die Bewertung mit Hilfe der Kriterien ermöglicht eine Aussage bezüglich einer optimalen Kompatibilität bei der Auswahl eines Ver-tragspartners. Trotz dieser Bewertung mit Hilfe der Kompatibilitätskriterien ver-bleiben Verhaltensunsicherheiten auf Seiten des Investors, da durch die „be-schränkte Rationalität“ und durch „opportunistische Verhaltensweisen“ der Marktteilnehmer keine zweifelsfreie Aussage über die Ergebnisqualität getroffen werden kann. Aufgrund dieses Sachverhaltes soll in Abschnitt 3.2 mit Hilfe der Principal-Agent-Theorie ein effizientes Anreiz- und Kontrollsystem entwickelt werden, dass neben einer asymmetrischen Informationsverteilung des Markts noch die unterschiedlichen Risikoneigungen und die Zielkonflikte der Marktteil-nehmer berücksichtigt.

301 Vgl. Laux/Liermann, Organisation, S. 274.

302 Vgl. Glück, Institutionenökonomik, S. 138.

3.2 Die Principal-Agent-Theorie im Rahmen der Beziehung zwischen