Anreiz- und Kontrollsysteme

Die Situationen unvollkommener, insbesondere asymmetrisch verteilter Infor-mationen können zu einem Fehlschlag der Zusammenarbeit führen, d. h. min-destens einer der Vertragspartner erreicht nicht den anvisierten Minimalerfolg und erleidet Nutzeneinbußen gegenüber einer alternativen Ressourcennutzung.

Bereits die Vermutung oder Befürchtung eines solchen Fehlschlags kann dazu führen, dass eine eigentlich für beide Parteien vorteilhafte Vertragsbeziehung nicht zustande kommt.³⁸⁹ Dann kann jedoch auch keiner der Partner von einem Vorteil der Zusammenarbeit profitieren, so dass es im Sinne sowohl des Inve-stors als auch des Projektentwicklers ist, die aus einer solchen Beziehung re-sultierenden Risiken zu mindern. Dies erfordert zum einen die grundsätzliche Bereitschaft, diskretionäre Handlungsspielräume nicht zu Lasten des anderen auszunutzen, zum anderen eine glaubwürdige Vermittlung der positiven Ab-sichten. Hierzu bedarf es Maßnahmen, welche sowohl Anreize schaffen, op-portunistisches Verhalten einzuschränken, als auch die Bereitschaft vermitteln, dieses zu reduzieren.³⁹⁰

In der Literatur wurden institutionelle Arrangements entwickelt, die eine effizi-ente Gestaltung der Agency-Beziehungen sicherstellen sollen.³⁹¹ Im

389 Vgl. Schmidt/Wagner, Risk Distribution, S. 422. Diese Problematik wird im Rahmen des Principal-Agent-Ansatzes explizit nur für den Agenten berücksichtigt. Der Agent übernimmt eine Aufgabe nur dann, wenn der daraus resultierende Nutzen größer/gleich seines Reser-vationsnutzens ist. Gleiches gilt jedoch auch für den Principal, der die Kooperation mit dem Agenten nur dann eingeht, wenn er davon überzeugt ist, dass jener aufgrund seines Know-hows und seiner Fähigkeiten für die Delegation geeignet ist.

390 Es sind Instrumente notwendig, die das Verhalten der Vertragspartner über das reine Leistungsversprechen hinaus bestimmen. Vgl. Kaas, Kontraktgütermarketing, S. 891.

391 Zum Konzept und der Anwendungsmöglichkeit der Agency-Beziehung vgl. Arrow, Agency, S. 37ff.; Spremann, Agency-Theory, S. 3ff.

chen kann der Principal mit Hilfe von zwei Mechanismen den Agenten steuern und damit für eine möglichst effiziente Delegation oder Zusammenarbeit sor-gen: Anreizschaffung oder Kontrolle.³⁹²

Kaas unterscheidet zwischen dem Anreiz, den der Principal setzt, und der Kon-trolle, die der Principal ausübt.³⁹³ Er definiert den Anreiz des Principals als out-put-bezogene Selbstbindung des Agenten.³⁹⁴ Die Kontrolle entspricht dann der input-bezogenen Selbstbindung des Agenten.³⁹⁵ Das Ziel des Agenten besteht demnach in der optimalen Ausgestaltung/Mischung dieser beiden Elemente.³⁹⁶ Schade nennt den Integrationsgrad³⁹⁷ als maßgebenden Faktor, welcher der beiden Mechanismen die Informations- und Unsicherheitsprobleme des Princi-pals besser und billiger zu mildern vermag.³⁹⁸ Grundsätzlich wird davon ausge-gangen, dass bei geringerem Integrationsgrad Kontrollen kostspieliger und wir-kungsloser als eine erfolgsabhängige Entlohnung sein dürften; und dass bei einem hohen Integrationsgrad Kontrollen leichter durchzuführen sind, dafür eine erfolgsabhängige Entlohnung erschwert würde.

Es werden auch Situationen beschrieben, in denen verstärkte Kontrollen, trotz hoher Integrität, nur von geringem Nutzen sind, etwa bei spezifischen intellek-tuellen Leistungen wie Unternehmensberatungen.³⁹⁹ In Bezug auf das unter-suchte Beziehungsverhältnis ist davon auszugehen, dass Kontrollen als einzi-ger Aktionsparameter aufgrund der hohen Spezifität von Projektentwicklungs-leistungen auch bei einer sehr engen Zusammenarbeit wenig effektiv sein

392 Zu Kontrolle expliziter und impliziter Verhaltensnormen vgl. Laux/Liermann, Organisation, S. 450ff.

393 Vgl. Kaas, Markt, S. 32.

394 Vgl. Kaas, Markt, S. 32,34.

395 Vgl. Kaas, Markt, S. 35.

396 Vgl. Kaas, Markt, S. 35.

397 Als Integrationsgrad wird das Maß und die Intensität einer (wirtschaftlichen) Zusammenar-beit bezeichnet. Ein geringer Integrationsgrad beschreibt eine ZusammenarZusammenar-beit mit beauf-tragten Leistungen in Form einer Delegation. Von einem hohen Integrationsgrad spricht man bei einer sehr engen, intensiven Zusammenarbeit im Rahmen einer Kooperation. Vgl.

Kaas, Markt, S. 35.

398 Vgl. Schade, Unternehmensberatungen, S. 8.

399 Vgl. Schade, Unternehmensberatungen, S. 8; Kaas, Markt, S. 33.

dürften.⁴⁰⁰ Im Folgenden werden beide Mechanismen (Kontrolle und Anreiz) als potenzielle Aktionsparameter in Bezug auf die Kooperationsbeziehung analy-siert.

Zahlreiche Beiträge der Principal-Agent-Theorie modellieren Anreiz- und Kon-trollmechanismen, die dazu dienen, Interessenkonflikte und Verhaltensunsi-cherheiten zwischen Principal und Agenten nach Vertragsabschluss einzu-schränken. Der Schwerpunkt der Analysen liegt somit auf der post-kontraktuellen Phase, in der dem nachvertraglichen „Monitoring“ (ex post Situa-tion) als Überwachungsmechanismus seitens des Principals besondere Be-deutung zukommt.⁴⁰¹ Dagegen wird die vorvertragliche Situation weitgehend vernachlässigt.⁴⁰² Jedoch kann gerade die Auswahl eines geeigneten Agenten (Projektentwickler) für den Principal (Investor) die Einsparung von Anreiz- und Kontrollkosten bedeuten.

Im Rahmen dieser Arbeit werden sowohl die ex post Anreiz- und Kontrollsyste-me als auch die ex ante AnreizKontrollsyste-mechanisKontrollsyste-men der Principal-Agent-Theorie un-tersucht. Für die ex post Verhaltensunsicherheiten Hidden Action und Hidden Information mit der potenziellen Gefahr des Moral Hazard wird eine ex post An-reizfunktion als Bestandteil eines Belohnungssystems definiert, welches als Lö-sungsansatz eines erfolgsabhängigen Honorarmodells im Rahmen der Zusam-menarbeit zwischen Projektentwickler und Investor dient.

Für die ex ante Verhaltensunsicherheit Hidden Characteristics und Hidden In-formation mit der beschriebenen potenziellen Gefahr der Adverse Selection und eines Hold up werden die agency-theoretischen ex ante Lösungsansätze Si-gnaling und Screening sowie Reputation analysiert, um daraus Gestaltungsvor-schläge für das untersuchte Beziehungsverhältnis zu definieren.

400 Kontrollen kosten, wenn sie überhaupt möglich sind (Mühe, Zeit und Geld), im Extremfall so viel, dass eine Beauftragung des Agenten den Sinn verliert. Vgl. Litzinger, Kooperation, S.

274; Laux/Liermann, Organisation, S. 444f.

401 Vgl. die grundlegenden Beiträge von Alchian/Demsetz, Property Rights, S. 777ff. sowie Fama/Jensen, Separation, S. 301ff.

402 Vgl. Schanze, Modells of Choice, S. 688; Stephen/Gillanders, Monitoring, S. 728; Arrow, Economics, S. 45.