Einsatz von kaufverhaltensspezifischen Heuristiken zur Generierung von Value-Added Services

Im Gegensatz zu den intuitiven Verfahren wird im Rahmen des Einsatzes von kauf-verhaltensspezifischen Heuristiken die Problemstellung durch das Verfahren selbst ermittelt. Die Ansatzpunkte der Verfahren ergeben sich dabei aus der Art der jeweils eingesetzten Heuristik. Soweit sich keine unmittelbare Lösung in Form des Ange-bots geeigneter Value-Added Services abzeichnet, bietet sich ein additiver Einsatz von intuitiven Kreativitätstechniken59 an. Zu den kaufverhaltensspezifischen Heu-ristiken zählen die Analyse von Kaufphasen sowie die Analyse von Lebenszyklen der Konsumenten60_

2.121 Analyse von Kaufphasen

Eine Analyse von Kaufphasen begründet sich auf der Annahme, daß einzelne Pha-sen des Kaufprozesses abgrenzbar sind, in denen ein unterschiedlicher absatzpoli-tischer Mitteleinsatz erforderlich ist61 _ Darüber hinaus wird davon ausgegangen, daß sich ein entsprechend differenzierter Einsatz absatzpolitischer Mittel beim Übergang von einer Phase in die nächste Phase anbietet62. Zu diesen Mitteln zählt auch das Instrument Value-Added Services.

59 Hier kann insbesondere das Brainstorming genannt werden, das sich aufgrund seiner einfachen Handhabbarkeit und seiner problemspezifischen Adaptierbarkeit für derartige Aufgaben emp-fiehlt.

60 Vgl. Rennert, Chr., Dienstleistungen als Elemente innovativer Betreibungskonzepte im Auto-mobilhandel, a.a.O., S. 68. Rennert führt als weitere Heuristik die Analyse von Verbrauchs-zusammenhängen an und untersucht im Automobilbereich exemplarisch die zusammenhänge Mobilität, Sicherheit und Erlebnis. Die ersten beiden Verbrauchszusammenhänge sind bereits unter dem Stichwort Mobilität bzw. den damit verbundenen Mobilitätskriterien diskutiert worden.

Der Verbrauchszusammenhang "Erlebnis" wurde darüber hinaus implizit durch die Argumenta-tion zur Ausgestaltung der Kundenzeiten aufgegriffen, so daß eine Beschränkung auf die beiden genannten kundenverhaltensspezifischen Verbrauchszusammenhänge erfolgt.

61 Vgl. Gerth, E., Die Systematik des Marketing, Würzburg u.a. 1983, S. 73; Meffert, H., Marke-tingforschung und Käuferverhalten, a.a.O., S. 135 ff.

62 Vgl. Rennert, Chr., Dienstleistungen als Elemente innovativer Betreibungskonzepte im Auto-mobilhandel, a.a.O., S. 79 ff.

Kaufphaaen •

- gastronomisches Angebot im Autohaus - Pannenkurse

- Club-Angebot mit attraktiven Value-Added Services

Abb. 26: Aus den Kaufphasen abgeleitete Ideen für Value-Added Services im Auto-mobilbereich

Zunächst erfolgt eine Betrachtung des Automobilbereiches (vgl. Abb. 26)^{63 .} Aus den einzelnen Phasen64 wird auf das Angebot einer bestimmtem Art von Value-Added Services geschlossen. Diese Vorgehensweise stellt eine Detaillierung der bereits implizit angesprochenen Unterteilung des Angebots von Value-Added Ser-vices nach dem Faktor Zeit dar.

Um die Wahrnehmung der Primärleistung Automobil zu steigern, empfiehlt sich das Angebot von Value-Added Services mit kommunikativer und akquisitorischer Wir-kung. Ziel ist hier der Aufbau von Kundenkontakten. Daraus leiten sich Value-Added Services wie Wagenwäsche, Tankstelle, Autovermietung usw. ab65_

Aus der Nutzenerwartungs- und Präferenzphase leiten sich einheitliche Anforderun-gen ab, weil Präferenzen lediglich den Nutzen im Wettbewerbsvergleich darstellen.

Insbesondere wird hier die Angleichung des Leistungsbündels aus Primärleistung und zu generierenden Value-Added Services an die phasenspezifischen Kunden-wünsche angestrebt. Eine Wettbewerbsprofilierung erfolgt durch die von den ange-botenen Value-Added Services ausgelöste Präferenz. Da die hier zu generierenden Services vor dem Kauf der Primärleistung erfolgen und Konsumentendaten für eine direkte Ansprache im Regelfall nicht vorliegen, sollten sie sich durch eine gute Kommunizierbarkeit im Rahmen der Massenkommunikation auszeichnen. Hier bie-ten sich mobilitätsstifbie-tende Dienstleistungen wie Mobilitätsgarantien, sicherheitsstif-tende Dienstleistungen wie Versicherungspakete und erweiterte Garantien oder aber attraktive Clubangebote, die an den Kauf eines Automobils gebunden sind, an.

Zur Abschwächung von Kaufhemmnissen sollen durch das Angebot von Value-Added Services die mit dem eigentlichen Kaufakt verbundenen Anstrengungen

63 Vgl. zu derartigen Untersuchungen im Automobilbereich: Meinig, W., Produktdifferenzierung durch Dienstleistung, a.a.O., S. 133 ff.; Rennert, Chr., Dienstleistungen als Elemente innovati-ver Beireibungskonzepte im Automobilhandel, a.a.O. Von einer automobilspezifischen Modifi-zierung des Kaufverhaltensmodells wird zugunsten der Verallgemeinerungsfähigkeit der getrof-fenen Aussagen allerdings abgesehen. Vgl. zu einer solchen automobilspezifischen Vorge-hensweise: Rennert, Chr., Dienstleistungen als Elemente innovativer Beireibungskonzepte im Automobilhandel, a.a.O., S. 74 ff.

64 Vgl. hierzu das Kaufphasenmodell in Kap. 3 des Teils B dieser Arbeit.

65 Es werden bewußt solche Leistungen ausgelassen, die vorrangig ein Instrument innerhalb des klassischen Marketing-Mix der Primärleistung darstellen. Hierzu zählen beispielsweise die Bera-tung oder besondere Events. Zu den im Rahmen des Automobilbereichs genannten Beispielen vgl. Rennert, Chr., Dienstleistungen als Elemente innovativer Beireibungskonzepte im Auto-mobilhandel, a.a.O., S. 91.

abgebaut werden. Dies erfolgt durch Internalisierung von Anstrengungen des Kon-sumenten selbst (z.B. durch einen Zulassungsservice) sowie durch Internalisierung von Dienstleistungen Dritter. Durch Abschluß einer Versicherung im Autohaus oder durch Finanzierung des Automobils werden dem Käufer Wege und Transaktions-kosten abgenommen.

Im Rahmen der Nutzungsphase, die sich durch laufende Qualitätsbeurteilungspro-zesse seitens des Kunden kennzeichnen läßt und zu deren Abschluß ein endgülti-ges Qualitätsurteil durch den Kunden erfolgt, bieten sich Value-Added Services zur Erhöhung der Kundenkontaktzeit sowie der -intensität an. Insbesondere sollen die in dieser Phase angebotenen Value-Added Services Kundenzufriedenheit erzeugen und eine Kaufbestätigung vermitteln. Zu diesem Zweck eignen sich insbesondere Value-Added Services wie mobile Wartungsdienste, Direktannahmen im tech-nischen Kundendienst, Übernahme von Unfallabwicklungen und ähnliches.

Im Bereich Flugdienstleistungen lassen sich aus den entsprechenden Kaufphasen deutlich abweichende Value-Added Services generieren (vgl. Abb. 27). Das liegt neben den Branchenunterschieden in den Kaufintervallen begründet. So ist davon auszugehen, daß Flugdienstleistungen in kürzeren Intervallen bezogen werden als Automobile. Wiederum bieten sich in der Wahrnehmungsphase Services mit kom-munikativer und akquisitorischer Funktion an66_ Hier kann beispielsweise das Angebot von Value-Added Services genannt werden, die am Flughafen erbracht und dort so deutlich herausgestellt werden, daß der Konsument sie auch beim Bezug von Leistungen anderer Airlines wahrnimmt. Hierzu zählen beispielsweise Lounges und Schließfächer. Darüber hinaus ist die Institutionalisierung eines Infor-mationscenters denkbar, das eigenen und ggfs. auch fremden Kunden in unter-schiedlichen Problemsituationen zur Seite stehen kann. Neben fluggesellschafts-spezifischen Fragen wie der Verfügbarkeit von Flügen bieten sich weitergehende Informationsdienstleistungen z.B. hinsichtlich Visa-Bestimmungen, Impfungen, der politischen Situation in den Zielgebieten an.

66 Zu den im folgenden genannten Services standen dem Autor vertrauliche Unterlagen verschiedener Fluggesellschaften zur Verfügung. Da zahlreiche der angesprochenen Value-Added Services sich gegenwärtig kurz vor der Implementierung befinden, wird von einer Diskussion der konkreten Ausgestaltungsformen im Rahmen dieser Arbeit abgesehen.

KaufphHen

•

- Clubangebot mit attraktiven Value-Added Services

- GepAcktrAger

- Erstellung von Visitenkarten In Landes-sprache (Fernost)

ie-tern zur Vermeidung von Wartezelten

- Kundenclub mit laufenden Aktivitlten - Servlcelelatungen an Bord

- Sonderschalter für verspätete Passagiere - Durchabfertlgung auf andere Airlines - Arranglaren/Übermlttlung von Gaschenke - Devisenverkauf im Warteraum/an Bord

Abb. 27: Aus den Kaufphasen abgeleitete Ideen für Value-Added Services im Flug-dienstleistungsbereich

Um die Nutzenerwartungen und damit verbunden die Präferenzurteile zugunsten der eigenen Fluggesellschaft zu beeinflussen, können Value-Added Services wie Gepäckträger, Erstellung von Visitenkarten in Landessprache bei Fernostflügen oder die Erledigung von Einreiseformalitäten generiert und kommuniziert werden.

Auch die eigentliche Kaufphase stellt einen Ansatzpunkt für die Generierung von Value-Added Services dar. So ist beispielsweise eine Buchung von Flügen über verschiedene Verfahren der Telekommunikation wie Datex J, Internet oder Telefon mit anschließender Zusendung des Tickets denkbar67. Auch die Erleichterung des Buchungshandlings über eine optional einsetzbare Kundenkarte stellt eine Möglichkeit dar. Neben der Buchung kann auch der eigentliche Check-In-Vorgang, sofern er zeitlich mit dem Buchungsvorgang übereinstimmt68, zum Angebot von Value-Added Services genutzt werden. Hier ist insbesondere ein dezentrales Check-In z.B. im Parkhaus, im Hotel oder bei Mietwagengesellschaften denkbar.

Durch den vergleichsweise langen und intensiven Kontakt von Dienstleister und Dienstleistungskonsument im Rahmen der Nutzungsphase (eigentlicher Flug sowie Kontakt am Flughafen) bietet sich diese Phase zur Generierung zahlreicher Value-Added Services an. Beispielsweise sind hier zu nennen: Vorfeld-Boarding sowie Transport auf dem Rollfeld zu Anschlußflügen, Einsatz von TV und Video im Warte-bereich, fluggesellschaftseigene Passkontrollen, Bereitstellung von Kundenpark-plätzen, Arrangieren und Übermitteln von Geschenken, ein Devisenverkauf in War-teräumen oder an Bord.

Zusammenfassend ermöglicht die Betrachtung einzelner Kaufphasen die Ermittlung von Ansatzpunkten für die Generierung von Value-Added Services. Um aus diesen Ansatzpunkten allerdings konkrete Value-Added Services ableiten zu können, scheint ein Einsatz der bereits beschriebenen Kreativitätstechniken sinnvoll. Zudem bietet es sich an, daß im Rahmen dieser einzelnen Phasen mit dem Kunden in Kontakt stehende Personal in die Generierung der Value-Added Services einzube-ziehen.

67 Im Zusammenhang mit den aufgeführten Beispielen wird deutlich, daß die Value-Added Servi-ces eine Schnittmenge zu den distributionspolitischen Aktivitäten der anbietenden Unterneh-mung aufweisen.

68 Fallen die Vorgänge zeitlich auseinander, so betreffen die generierten Value-Added Services die Nutzungsphase.

Insgesamt hängt die Eignung dieses heuristischen Instrumentes in starkem Maße von den in der zu betrachtenden Branche typischen Kaufphasen ab. Nur wenn eine klare Trennung vorliegt, ergeben sich eindeutige Hinweise auf Value-Added Ser-vices. Die Möglichkeit der Unterteilung in einzelne Kaufphasen wird dabei wesent-lich von der Dauer des Gesamtprozesses sowie dem aktuellen lnteraktionsgrad zwi-schen anbietender Unternehmung und Leistungsnachfrager determiniert.

2.122 Analyse von Lebenszyklusphasen der Konsumenten

Neben der Analyse von Kaufphasen bietet sich eine Analyse von Lebenszykluspha-sen der relevanten Konsumenten an, um Ideen für innovative Value-Added Services generieren zu können69_ Ausgangspunkt ist hier eine demographische Segmentie-rung der Nachfrager nach dem Kriterium Alter. Diese Vorgehensweise beruht auf zwei Überlegungen. Zum einen zeichnen sich Konsumenten in unterschiedlichen Lebenszyklusphasen häufig durch unterschiedliche Bedürfnisse und damit unter-schiedliche Anforderungen an unternehmerische Leistungsprogramme aus70_ Die unterschiedlichen Bedürfnisse resultieren dabei aus einer sich verändernden finan-ziellen Situation, aus der Veränderung der physischen Leistungsfähigkeit, aus einem sich wandelnden Normengefüge sowie aus einer steigenden Produkterfah-rung 71 . Unterschiedliche Bedürfnisse gilt es differenziert zu erfüllen, wobei Value-Added Services einen Beitrag zu einer derartigen Differenzierung leisten können.

Zum anderen empfiehlt sich diese Vorgehensweise generell, denn die Akquisitions-kosten von Neukunden steigen mit zunehmendem Alter des Kunden, da das Alter wiederum mit Leistungserfahrung und damit Loyalität zu den Leistungsprogrammen der Wettbewerber korreliert72.

69 Vgl. Rennert, Chr., Dienstleistungen als Elemente innovativer Betreibungskonzepte im Auto-mobilhandel, a.a.O., S. 143 ff.; Benölken, H., Greipel, P., Dienstleistungsmanagement, a.a.O., S. 88 ff.; Meffert, H., Bruhn, M., Dienstleistungsmarketing, a.a.O., S. 86.

70 Vgl. Gerth, E., Die Systematik des Marketing, a.a.O., S. 81.

71 Vgl. Kroeber-Riel, W., Konsumentenverhalten, 5. Aufl., München 1992, S. 462 ff.; Meffert, H., Marketingforschung und Käuferverhalten, a.a.O., S. 81 ff.; Rennert, Chr., Dienstleistungen als Elemente innovativer Betreibungskonzepte im Automobilhandel, a.a.o., S. 143 ff.

72 Vgl. Hagemann, H., Lebenszyklus-Management: Konzept zur Ausschöpfung des Finanzdienst-leistungsbedarfs von Privatkunden, in: Planung und Prognose in Dienstleistungsunternehmen, Hrsg.: Hammer, G. et al., Karlsruhe 1985, S. 7.

In der Literatur finden sich zahlreiche Unterteilungen von Konsumenten nach dem Alter. Zumeist werden weitere Variablen wie Familienstand und Kinderzahl hinzuge-zogen, um aus diesem Variablenset dann Einflüsse auf das Kaufverhalten abzulei-ten 73.

Es lassen sich einige grundsätzliche Phasen im Lebenszyklus der Konsumenten aufzeigen, anhand derer eine Generierung von Value-Added Services ansetzen kann. Dabei wird bewußt eine sehr grobe Aufteilung in die Bereiche Kin-der/Jugendliche, Jugendliche über 18 Jahre, Personen mittleren Alters und Senio-ren vorgenommen74_

In Abb. 28 sind die genannten Phasen dargestellt, wobei für die beiden betrach-teten Beispielbranchen jeweils aus den unterschiedlichen Lebensabschnittsphasen bzw. den damit verbundenen Bedürfnissen generierte Value-Added Services aufgeführt sind.

Im Automobilbereich beispielsweise können bereits Kindern Value-Added Services in Form eines Verkehrsunterrichtes vermittelt werden. Mit zunehmendem Alter bie-ten sich dann Fahrschulleistungen an. Derartige Leistungen sind auch für die Ziel-gruppe der über 18 Jahre alten Jugendlichen relevant. Aufgrund der finanziellen Restriktionen der Zielgruppe erscheint die Vermittlung von Mobilität im Rahmen des Angebotes von Car-Sharing plausibel. Darüber hinaus können Pannenkurse für diese Zielgruppe angeboten werden, da sie sich durch noch geringe Produkterfah-rungen auszeichnet. Auch Gruppenfahrten zu bestimmten Events wie Motorsport-veranstaltungen können geeignet sein, die Jugendlichen an das Autohaus und/oder die Herstellermarke heranzuführen.

73 Vgl. z.B. Meffert, H., Dahlhoff, D., Kollektive Kaufentscheidungen und Kaufwahrscheinlichkei-ten: Analysen und methodische Ergebnisse zu Basisproblemen der Käuferverhaltensforschung, Gruner + Jahr Schriftenreihe, Band 27, Hamburg 1980, S. 1 ff.; Gilly, M.C., Enis, B.M., Recy-cling the Family Life Cycle: A Proposal for Redefinition, in: Advance in Consumer Research, Hrsg.: Mitchell, Vol. 9, 1982, S. 271 ff.; Böcker, F., Die Bildung von Präferenzen für langlebige Konsumgüter in Familien, in: Marketing ZFP, Heft 1, 1987, S.16 ff.

74 Die Personen mittleren Alters werden zudem in Erwerbstätige und Familien unterschieden. Dies stellt keine Unterteilung dar, da Erwerbstätige in der überwiegenden Zahl der Fälle auch Mit-glieder einer Familie sind. Eine derartige Unterscheidung wird vielmehr vor dem Hintergrund der jeweiligen Inanspruchnahme von unternehmerischen Leistungen mit den dann jeweils un-terschiedlichen Anforderungen und Kaufprozessen vorgenommen.

Lebens- Value-Added Services Value-Added Services