JAVF JoAR
N. J. New Jersey
3. Besonderheiten im Planungsprozeß von Value-Added Services
Aufgrund einer sich im Zeitablauf wandelnden Erwartungshaltung der Konsumen-ten, die aus einer Kann-Leistung schließlich eine Muß-Leistung werden läßt, stehen Unternehmen mit dem Ziel der Differenzierung im Wettbewerbsumfeld vor der Herausforderung, ihr Leistungsprogramm laufend um innovative Value-Added Ser-vices anzureichern. Damit rücken die Innovationsprozesse in den Mittelpunkt der Überlegungen zum Marketing von Value-Added Services88_ Die
lnnovationspro-88 Vgl. de Brentani, U., Success and Failure in New lndustrial Services, in: JoPIM, December 1989, s. 239 ff.
zesse89 lassen sich in Planungs-, lmplementierungs-90 und Controllingprozesse unterteilen, wobei die Planungsprozesse noch einmal in Generierungs- und Bewer-tungsprozesse unterteilt werden können. Der Planungsprozeß von Value-Added Services beinhaltet demnach die folgenden Phasen91:
Generierung von Value-Added Services
Durch interne (Servicepersonal, Beschwerdeabteilung, Rechnungswesen, F&E-Abteilung) sowie externe Quellen (aktuelle und potentielle Kunden, Konkurren-ten, Absatzmittler und sonstige Distributionsorgane) und den zielgerichteten Einsatz spezieller Verfahren sind innovative Vorschläge für neue Value-Added Services abzuleiten. Die Qualität der Generierungsprozesse determiniert den Erfolg der weiteren Phasen des Innovationsprozesses in entscheidender Weise.
Bewertung von Value-Added Services
In einem ersten Screeningprozeß sind Ideen, die hinsichtlich der vorhandenen und zukaufbaren Leistungspotentiale nicht realisierbar sind oder auf wenig Akzeptanz bei der anvisierten Zielgruppe treffen, herauszufiltern. Spätestens hier erscheint es sinnvoll, den Nachfrager, insbesondere wenn er als externer Faktor in den Erstellungsprozeß der Value-Added Services integriert werden soll, zu berücksichtigen. Erfolgversprechende Dienstleistungskonzepte sind zu konkretisieren und intensiveren Analysen zu unterziehen.
89 Während sich zahlreiche Autoren intensiv mit Innovationsprozessen im Konsumgüterbereich auseinandergesetzt haben, sind derartige Untersuchungen im Dienstleistungsbereich nur in sehr begrenzter Anzahl vorgenommen worden. Zu den Untersuchen im Konsumgüterbereich zählen:
Booz, Allen & Hamilton, Management of New Products, New York 1968; Scheuing, E.E., Das Marketing neuer Produkte, a.a.O.; Pessemier, E.A., Product Management, New York 1977;
Urban, G.L., Hauser, J.R., (Hrsg.), Design and Marketing of New Products, Englewood Cliffs, N.J. 1980; Booz, Allen & Hamilton, New Products Management for the 1980s, New York 1982;
Crawford, C.M., New Products Management, Homewood, III. 1987. Zu den dienstleistungsspe-zifischen Untersuchungen sind zu rechnen: Donnelly, J.H., Berry, L.L., Thompson, Th.W., Mar-keting Financial Services: A Strategie Vision, Homewood, III. 1985; Johnson, E.M., Scheuing, E.E., Gaida, K.A., Profitable Service Marketing, Homewood 1986; Bowers, M.R., New Product Development in Service lndustries, Ph.D. Dissertation, Texas A&M University, College Station, 1986; Bowers, M.R., Developing New Services: lmproving the Process Makes it Setter, in:
JoSM, Heft 1, 1989, S. 15 ff.
9o Implementierung teilt sich wiederum auf in Umsetzung und Durchsetzung der Implementie-rungsobjekte. Vgl. Kolks, U., Strategieimplementierung: ein anwenderorientiertes Konzept, Wiesbaden 1990, S. 79.
91 Vgl. Scheuing, E.E., Johnson, E.M., A Proposed Model for New Service Development, in:
JoSM, Heft 2, 1989, S. 30.
Implementierung von Value-Added Services
Die endgültige Festlegung der Leistungsmerkmale und der anzupassenden Leistungspotentiale sowie die eigentliche Markteinführung der neuen Value-Ad-ded Services bilden zentrale Bestandteile der dritten Stufe des Innovationspro-zesses. Bei persönlichen Value-Added Services wird insbesondere dem Perso-naltraining ein hoher Stellenwert beigemessen. Aufgrund der lmmaterialität der Value-Added Services und der Integration des externen Faktors sind durch Pilotversuche mögliche Fehlerquellen im Dienstleistungsprozeß auszuschlie-ßen. Bei interaktiv erbrachten Value-Added Services setzt dies einen intensiven Kontakt mit Testpersonen voraus.
Controlling von Value-Added Services
Im Anschluß an die Markteinführung müssen der Erfolg der Value-Added Servi-ces am Markt beobachtet und Abweichungen von den ursprünglichen Zielen im Rahmen eines revolvierenden Prozesses erneut in die Zielfestlegung einge-bracht werden.
Bisher zeichnen sich diese Innovationsprozesse durch eine wenig stringente Vor-gehensweise in der Unternehmenspraxis aus. Insbesondere die Planung von Value-Added Services wird vielfach von der Intuition der Planer sowie von Zufällen bestimmt, so daß die Aussage von Rathmell aus dem Jahr 1974 "new services hap-pen"92 in zahlreichen Untersuchungen bis in die Gegenwart hinein bestätigt werden muß93.
Derartige Defizite erklären sich vor dem Hintergrund der Besonderheiten von Value-Added Services, die in den einzelnen Phasen des Innovationsprozesses zu unter-schiedlichen Problemstellungen führen (vgl. Abb. 6). Die Besonderheiten werden dabei aus den einzelnen Bestandteilen des Begriffs 'Value-Added Service" abgelei-tet. Die Abweichungen bemessen sich gegenüber solchen Leistungen, die sich nicht
92 Rathmell, J.R., Marketing in the Service Sektor, Winthrop, Cambridge 1974, S. 14.
93 Vgl. z.B. ; Langeard, E., Refait, P., Eiglier, P., Developing New Services, in: Creativity in Servi-ces Marketing: What's New, What Works, What's Developing, Hrsg.: Venkatesan, M., Schma-lensee, D.M., Marshall, C., American Marketing Association, Chicago, III. 1986, S. 1 ff.; Grön-roos, Chr., Service Management and Marketing, a.a.O., S. 57; Martin, C.R. jr., Horne, D.A., Services Innovation: Successful versus Unsuccessful Firms, in: IJoSIM, Heft 1, 1993, S. 49 ff.
durch das jeweils angesprochene Leistungsmerkmal ("value", "added" oder
"service") charakterisieren lassen94_
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Abb. 6: Aus den Besonderheiten von Value-Added Services resultierende Proble-me im RahProble-men des Innovationsprozesses
So wird mittels des Angebotes von Value-Added Services eine Nutzensteigerung ("Value") beabsichtigt, was einen Einbezug von Nutzenüberlegungen in die Gene-rierungsprozesse erfordert. Diese Nutzenüberlegungen werden aber vom Kunden angestellt, so daß ein Einbezug der Kunden bereits in den Generierungsprozeß vorteilhaft erscheint. Im Rahmen der Bewertung von Value-Added Services finden sich ähnlich spezifische Problemstellungen. Auch hier erscheint eine Verwendung von Nutzengrößen zur Beurteilung geeignet. Während bei der Implementierung aus der genannten Besonderheit keine spezifischen Frage- und Problemstellungen erwachsen, erfordert die Kontrolle erneut die Berücksichtigung von Nutzengrößen, um Zielerreichungsgrade ermitteln zu können.
94 Eine weitergehende Diskussion dieser Problembereiche erfolgt in den Teilen C und D dieser Arbeit.
Aus der zwingenden Integration der Value-Added Services in Leistungsbündel mit der Primärleistung ("Added") ergeben sich spezifische Anforderungen an die Generierungsphase. Da vorrangig eine Profilierung der Primärleistung angestrebt wird, dient diese auch als Ansatzpunkt für Generierungsprozesse. Dabei ergeben sich deutliche Unterschiede bei der Betrachtung von Primärleistungen, die dem Konsumgüterbereich zuzurechnen sind, und solchen Primärleistungen, die sich als Dienstleistungen charakterisieren lassen. Im Rahmen der Bewertung müssen die Übertragungseffekte z.B. hinsichtlich der Profilierung erfaßt und damit quantifiziert werden. Dabei besteht ein direkter Bezug zum lmplementierungsprozeß, da hier Optionen der Preisbündelung festgelegt werden müssen, die den Profilierungsver-bund beeinflussen. Im Rahmen des Controlling ergeben sich der Planungsphase entsprechende Problemstellungen, da auch hier Bewertungsprozesse vorgenom-men werden müssen.
Da es sich bei Value-Added Services stets um Dienstleistungen handelt, ist der lnnovationsprozeß durch dienstleistungsspezifische Problemstellungen ("Service") gekennzeichnet. Aufgrund der in der Regel vorliegenden Simultanität von Konsum und Produktion der Dienstleistung läßt sich häufig keine, im Sachgüterbereich mög-liche, Unterteilung in Prozeßinnovationen und Leistungsinnovationen vornehmen.
Prozeßinnovationen im Dienstleistungsbereich sind vielfach95 auch Leistungsinno-vationen aus Konsumentensicht.
Aus den Besonderheiten von Dienstleistungen ergeben sich auch Einschränkungen bei der Bewertung von Value-Added Services. Hier bereitet die Konkretisierung der immateriellen Leistung Schwierigkeiten. Insbesondere die vielfach mangelnde Separierbarkeit einzelner Leistungselemente96 erschwert die Leistungstests.
Bestimmte im Konsumgüterbereich übliche Testverfahren entfallen gänzlich97.
Zudem ist die Beurteilung von Value-Added Services aus Konsumentensicht infolge des im Vergleich zu Sachgütern geringen Anteils an "search qualities" bzw. des
95 Dies gilt immer dann, wenn die Prozeßinnovationen Dienstleistungen betreffen, die auf der von der "line of visibility" festgelegten Kundenseite eines Blueprinting liegen.
96 Bei Sachleistungen, z.B. Automobilen, können in der Regel einzelne Produktelemente (z.B.
Armaturenbrett, Motor usw.) auch einzeln getestet werden.
97 Dazu zählen beispielsweise Produkttest im Windkanal oder der Einsatz von Schnellgreifbühnen.
Ausnahmen bilden hier veredelte Dienstleistungen. Zum Begriff der veredelten Dienstleistung vgl. Meyer, A., Die Automatisierung und Veredelung von Dienstleistungen: Auswege aus der dienstleistungsinhärenten Produktivitätsschwäche, in: JAVF, Heft 1, 1987, S. 25 ff.
hohen Anteils von "experience" und "credence qualities" mit erheblichen Schwierig-keiten verbunden98. Die Qualität einer medizinischen Untersuchung oder einer Autoreparatur ist für den Konsumenten selbst nach Erbringung der Leistung nur schwer zu beurteilen. Ein Test derartiger Leistungen ist daher mit entsprechenden Unsicherheiten behaftet.
Auch die Implementierung von Value-Added Services ist mit dienstleistungsspezifi-schen Problemstellungen verbunden. So verfügen in warenproduzierenden Unter-nehmen die in der UnterUnter-nehmenshierarchie am weitesten unten angesiedelten Mit-arbeiter über den geringsten Kundenkontakt. Demgegenüber zeichnet sich die Schwierigkeit des Marketing von Dienstleistungen dadurch aus, daß eben diese hierarchisch weit unten angesiedelten Mitarbeiter über den intensivsten Kundenkon-takt verfügen99_ Damit ergeben sich insbesondere Anforderungen an Organisation und Führung der Unternehmen, die Value-Added Services implementieren. Hier sind insbesondere die Organisationsmerkmale "Flexibilität", "Entbürokratisierung",
"Horizontale Ausrichtung" und "Human-zentrierter Ansatz" zu nennen100_
Die schwierige Zurechenbarkeit von Kosten zu einzelnen Value-Added Services und der aufgrund mangelhafter dienstleistungsspezifischer Controllingsysteme unbefriedigende Kenntnisstand hinsichtlich der Kostensituation im Rahmen der Erbringung von Value-Added Services erschweren die Durchführung von Con-trollingprozessen in erheblichem Maße.
98 Zentrale Eigenschaften von Dienstleistungen sind somit vielfach erst durch Konsumtion der Dienstleistung einem Beurteilungsprozeß zugängig. Vgl. Zeithaml, V.A., How Consumer Eva-luation Processes Differ between Goods and Services, in: Services Marketing, Hrsg.: Lovelock, Ch.H., 2. Aufl., Englewood Cliffs, N.J. 1991, S. 40. Zur Unterscheidung der genannten Einzel-qualitäten vgl. Nelson, P., Advertising as Information, in: Journal of Political Economy, July/August 1970, S. 729 ff.; Darby, M.R., Karni, E., Free Competition and the Optimal Amount of Fraud, in: Journal of Law and Economics, Vol. 16, April 1973, S. 67 ff.
99 Während Dienstleistungsunternehmen ständig mit derartigen Problemen konfrontiert sind und damit über zahlreiche Erfahrungen verfügen, stellen die mit den Dienstleistungen verbundenen Aufgaben für einige der Value-Added Services anbietenden Konsumgüterhersteller neuartige Herausforderungen dar. Vgl. Laakmann, K., Marketing von Value-Added Services: ein Beitrag zur Angebotsprofilierung im Wettbewerb, Arbeitspapier Nr. 91 der Wissenschaftlichen Gesell-schaft für Marketing und Unternehmensführung e.V, Hrsg.: Meffert, H., Wagner, H., Backhaus, K., Münster 1995, S. 35.
1 OO Vgl. zu einer ausführlichen Diskussion dieser Organisationsmerkmale: Meffert, H., Bruhn, M., Dienstleistungsmarketing, a.a.O., S. 338 ff.
Anhand der aufgezeigten Problemstellungen wird deutlich, daß der Planungsprozeß mit den beiden Elementen Generierung und Bewertung den Teilbereich des Innova-tionsprozesses darstellt, der den Erfolg in entscheidender Weise determiniert101.
Weiterhin wird der Planungsprozeß von Value-Added Services von Vertretern der Praxis als besonders problembehaftet bezeichnet102_ Damit sind bereits Zielsetzung und Gang der Untersuchung angesprochen.