Einfluß situativer Rahmenbedingungen auf die Ausgestaltung von Value-Added Services Value-Added Services

Verschiedene situative Faktoren begünstigen das Angebot von Value-Added Servi-ces. Aus Plausibilitätsüberlegungen sowie Literaturmeinungen61 läßt sich ableiten, daß die lntensität62 des Angebotes von Value-Added Services vielfach um so höher ausfällt,

(1) je homogener die Primärleistungen in einer Branche ausfallen63.

Da viele Dienstleistungen durch die Integration des externen Faktors ein Mindestmaß an Heterogenität aufweisen, wäre der Sachgüterbereich stärker für das Angebot von Value-Added Services prädisponiert. Die Homogenität bezieht sich dabei auf die Summe der vom Kunden wahrgenommenen Leistungsmerkmale. Im Sachgüterbereich zählen dazu Faktoren wie Design, Lebensdauer, Material. Darüber hinaus kann auch eine sehr ähnliche Preisstellung der relevanten Wettbewerbsangebote zu einer Homogenitäts-vermutung auf Kundenseite führen. Damit ist bereits das nächste Kriterium angesprochen, das einerseits einen Bestimmungsfaktor der Homogenität darstellt, andererseits besser operationalisierbar ist.

(2) je länger die Primärleistung bereits auf dem Markt angeboten wird bzw. wel-che Lebenszyklusphase zum Zeitpunkt der Betrachtung vorliegt64_

61 Vgl. Stoetzer, M.-W., Value-Added Services, a.a.O., S. 388 ff.; Koss, L., The great marketing debate: Discounting vs. value-added services, a.a.O., S. 57 ff.; Vandermerwe, S., Quality in Services, a.a.O., S. 45 ff.

62 Die Erfassung der Intensität des Angebotes von Value-Added Services ist mit erheblichen em-pirischen Meßproblemen belastet. Dies liegt zum einen an den bisher beschriebenen Service-ketten, die sich nicht zwingend in einzelne Serviceelemente aufspalten lassen. Zum anderen werden zahlreiche Value-Added Services unentgeltlich oder zu einem stark subventionierten Preis angeboten, so daß für eine Erfassung nur das Mengengerüst zur Verfügung steht.

63 Vgl. Vandermerwe, S., Rada, J., Servitization of Business, a.a.O., S. 314 f.

64 Vgl. Elbl, T., Wolfrum, B., Situative Determinanten für die Dimensionierung industrieller Dienstleistungen, a.a.O., S. 124 ff.

Entscheidend ist dabei der Zeitpunkt, zu dem eine objektiv neue Leistung vorlag65. Hier ist davon auszugehen, daß durch den Eintritt von neuen Marktteilnehmern im Zeitablauf eine Angleichung der angebotenen Primär-leistung erfolgt66_

(3) je einfacher für den jeweiligen Anbieter die Implementierung von Value-Added Services ist.

In diesem Bereich haben institutionelle Dienstleistungsunternehmen deutli-che Vorteile, da Herstellerbetriebe zum einen Systeme, Strukturen und Kultur zumindest überdenken müssen. Zum anderen verfügen derartige Unterneh-men vielfach nicht über eine im RahUnterneh-men des Angebotes von Value-Added Services hilfreiche Dienstleistungsmentalität67_

(4) je schlechter das subjektiv wahrgenommene Preis-/Leistungsverhältnis der Primärleistung bewertet wird.

Hier übernehmen die Value-Added Services eine Kompensationsfunktion.

(5) je höher der Preis für die zu betrachtende Primärleistung liegt.

Mit steigendem Preis ist davon auszugehen, daß Kunden sich in geringerem Maße mit dem bloßen Angebot einer Primärleistung zufriedengeben.

(6) je länger die Kundenbeziehung andauert.

Insbesondere bei langjährigen Beziehungen zum Unternehmen dürfte der Kunde eine Anerkennung in Form von sinkenden Preisen oder aber verbes-serten Leistungsangeboten erwarten6B_

(7) je intensiver der Wettbewerb auf Primärleistungsebene ist.

65 Zur Unterscheidung von objektivem und subjektivem Innovationsbegriff vgl. Laakmann, K., In-novations-Marketing, in: Lexikon der aktuellen Marketingbegriffe, Hrsg.: Meffert, H., Wien 1994,

s. 93 f.

66 Vgl. Meffert, H., Marketing Management, a.a.o., S. 21 o ff.

67 Vgl. Laakmann, K., Marketing von Value-Added Services, a.a.O., S. 53 ff. Zu grundsätzlichen Anforderungen an die Implementierung im Dienstleistungsbereich vgl. Meffert, H., Bruhn, M., Dienstleistungsmarketing, a.a.O., S. 329 ff.

68 Zu einer derartigen Vorgehensweise vgl. die Aktivitäten des Bertelsmann Buchclubs, dargestellt bei: Meffert, H., Bruhn, M., Dienstleistungsmarketing, a.a.O., S. 591. In Verbindung mit dem letzen Kriterium kann abgeleitet werden, daß das Angebot von Value-Added Services vom Kundenwert abhängt, der als diskontierter Wert der zukünftig mit dem Kunden zu realisierenden Deckungsbeiträge interpretiert werden kann. Zur Definition und Interpretation des Kundenwertes vgl. Meffert, H., Bruhn, M., Dienstleistungsmarketing, a.a.O., S. 146.

Gerade hier wird eine Profilierung über Value-Added Services zu einer Abschwächung der Wettbewerbsintensität für das jeweilige Unternehmen führen.

(8) je intensiver die betrachteten Value-Added Services in der Vergangenheit angeboten wurden.

Hier ist davon auszugehen, daß Value-Added Services im Zeitablauf zu Soll-oder gar Mußleistungen werden.

(9) je deutlichere lnternalisierungsmöglichkeiten bisher vom Konsumenten selbst oder aber von Wettbewerbern aus anderen Branchen erbrachter Leistungen bestehen69_

(10) je komplexer und erklärungsbedürftiger die Primärleistungen sind.

Hier wird gleichzeitig die Art der anzubietenden Value-Added Services vor-bestimmt. Es kann sich hier z.B. um Schulungen sowie Wartungs- und Repa-raturarbeiten handeln.

(11) je stärker die Unternehmung durch den Markteintritt von Unternehmen aus anderen Branchen bedroht ist.

So sehen sich die lastkraftwagenproduzierenden Unternehmen durch den Markteintritt von innovativen Dienstleistungsunternehmen bedroht, die über das Angebot von Full-Service-Leasing hinausgehende Angebote im Bereich des Contract Hire entwickeln70_ Hier sind insbesondere Hersteller technisch komplexer Investitionsgüter betroffen. Als weiteres Beispiel kann die EDV-Branche genannt werden71. Das Angebot von Value-Added Services stellt in diesem Zusammenhang die Schaffung von Markteintrittsbarrieren dar.

Mittels der genannten Einflußfaktoren kann ein Unternehmen vorrangig ableiten, ob generell ein Angebot von Value-Added Services erfolgen sollte. Um die Art der anzubietenden Value-Added Services bestimmen zu können, muß stets vor dem

69 Hier sei auf die prozeßorientierte Betrachtung zur Ermittlung der sachlichen Affinität von Ver-bundobjekten in Kap. 1.1 dieses Teils der Arbeit verwiesen. Zu den lntemalisierungsmöglichkei-ten vgl. Corslntemalisierungsmöglichkei-ten, H., Externalisierung und Internalisierung als strategische Optionen von Dienstleistungsunternehmen, in: Dienstleistungsqualität, Hrsg.: M. Bruhn, B. Stauss, Wiesbaden 1991, S. 165 ff.; Meffert, H., Bruhn, M., Dienstleistungsmarketing, a.a.O., S. 50 ff.

70 Diese Dienstleister treten zwar auch als LKW-Käufer auf, können aber aufgrund von Mengen-effekten mit deutlich höherer Nachfragemacht auftreten. Vgl. o.V., Charterway, Joint Venture Mercedes-Debis, in: Handelsblatt, 06.04.1992, S. 22; Demberg, G., Vom Full-Service-Leasing zum Charterway, a.a.O., S. 32 f.

71 Ein großer Teil des Umsatzes wird in dieser Branche bereits durch Formen des Kundendienstes erbracht. Vgl. Meffert, H., Kundendienstpolitik. Eine Bestandsaufnahme zu einem komplexen Wettbewerbsinstrument, a.a.O., S. 93.

Hintergrund einer konkreten Branchensituation argumentiert werden. Um hier spe-zifische Aussagen treffen zu können, kann auf eine in der Literatur bereits erprobte Typologie von Sachgütern und Dienstleistungen72 zurückgegriffen und überprüft werden, ob die dort zugrunde gelegten Kriterien auch trennscharf hinsichtlich der vorliegenden Problemstellung sind und eindeutige Hinweise für die Konkretisierung von Value-Added Services bei den einzelnen Leistungstypen liefern können.

Der lndividualisierungsgrad der gegenwärtig angebotenen Leistungen scheint wenig geeignet, da über das Angebot von Value-Added Services gerade eine sol-che Individualisierung erreicht werden soll.

Demgegenüber bietet der lmmaterialitätsgrad erste Ansatzpunkte für die Gestal-tung einzelner Value-Added Services. Je immaterieller die LeisGestal-tung, desto größer ist das mit dem Bezug dieser Leistung wahrgenommene Risiko auf Konsumenten-seite. Hier bietet sich im Bereich institutioneller Dienstleister⁷³ der Einsatz von Value-Added Services in Form von Versicherungen bzw. Garantien an.

Insbesondere der lnteraktionsgrad der Primärleistung läßt Rückschlüsse über konkrete Value-Added Services zu. So gilt es bei einem hohen lnteraktionsgrad zum einen die "Erreichbarkeit" der Leistung zu gewährleisten, zum anderen eine adäquate lnteraktionssituation sicherzustellen. Die Erreichbarkeit stellt insbeson-dere für institutionelle Dienstleister aufgrund der Simultaneität von Produktion und Konsumtion der Leistung ein wichtiges Kriterium dar. So kann ein Value-Added Service z.B. der Transport des Konsumenten zum Erstellungsort der Dienstleistung sein 74.

Im Rahmen der Bereitstellung einer adäquaten lnteraktionssituation können Value-Added Services ebenfalls einen Beitrag leisten. Derartige Services reichen vom

72 Hier wird auf die in Teil A dieser Arbeit bereits vorgestellte Typologie von Absatzobjekten nach Meffert und Engelhardt et. al. zurückgegriffen. Vgl. zu einer derartigen Vorgehensweise: Hunt, S.D., Marketing Theory, Columbus, OH 1976, S. 3 ff.; Lovelock, Ch.H., Classifying Services to Gain Strategie Marketing lnsights, a.a.O., S. 9 ff.; Meffert, H., Bruhn, M., Dienstleistungsmarke-ting, a.a.O., S. 35 ff.

73 Vgl. Hart, Ch.W.L., Auch Dienstleister nutzen Garantien, in: HM, Heft 1, 1989, S. 114 ff.

74 Als Beispiel sei hier der Transport von Besuchern zu einem Freizeitpark wie Eurodisney ge-nannt. Vgl zu einer derartigen Problemstellung Stauss, B., Markteintrittsstrategien im internatio-nalen Dienstleistungsmarketing, in: Thexis, Heft 3, 1994, S. 10 ff.; Meffert, H., Bruhn, M., Dienstleistungsmarketing, a.a.O., s. 165.

Angebot gastronomischer Leistungen über Kundenclubs⁷⁵ bis zu Entertainment-leistungen während der lnteraktionszeiten 76.

Die genannten Kriterien können nur sehr allgemeine Hinweise auf die Ausgestal-tung geeigneter Value-Added Services geben. Insbesondere bestehen deutlich unterschiedliche Rahmenbedingungen im Konsumgüter- und institutionellen Dienstleistungsbereich. Derartige Unterschiede sind Gegenstand der folgenden institutionellen Analyse von Value-Added Services.