Bewertungskriterien und Systematisierung der Verfahren zur Generierung von Value-Added Services

Da Verfahren aus sehr unterschiedlichen Bereichen gegenübergestellt werden, müssen übergreifende Kriterien zu ihrer Bewertung herangezogen werdenS_ Als oberstes Kriterium zur Ableitung verfahrensspezifischer Eignungsurteile ist die

Effi-2 3

4

5

In diesem Zusammenhang stellen Ideen "gedanklich-geistige Anregungen zu einem neuen Pro-dukt" dar. Meffert, H., Marketing, a.a.O., S. 382.

Vgl. Meffert, H., Marketing, a.a.O., S. 382.

Michael, M., Theorien über das Zustandekommen von Produktideen und ihre organisatorischen Konsequenzen, Diss. Mannheim 1971, S. 4.

Vgl. Ansoff, H.I., Managing Surprise and Discontinuity: Strategie Response to Weak Signals, in:

ZfBF, 1976, S. 129 ff.

In diesem Zusammenhang bietet sich eine Überprüfung der Kriterien an, die zur Beurteilung einzelner Verfahrensgruppen in der Literatur diskutiert werden. Zu Vergleichskriterien hinsicht-lich der Verfahren zur Qualitätsmessung vgl. Birkelbach, R., Qualitätsmanagement von Dienst-leistungscentem, a.a.O., S. 85. Einen Vergleich von Kreativitätstechniken anhand ausgewählter Kriterien findet sich bei Schmitt-Grohe, J., Produktinnovation: Verfahren und Organisation der Neuproduktplanung, Wiesbaden 1972, S. 73.

zienz ihres Einsatzes zu nennen. Effizienz wird dabei als Relation zwischen Input und Output der einzelnen Verfahren angesehen^6.

Als Input können dabei Kosten gewertet werden, die mit der Durchführung der ein-zelnen Verfahren verbunden sind. Die ermittelten Ideen stellen demgegenüber den Output dar. Um die Effizienz des Einsatzes der einzelnen Verfahren ermitteln zu können, ist dieser Output zu bewerten und in Relation zum Input zu setzen. Die Be-wertung des Output wiederum kann dabei anhand folgender Kriterien vorgenommen werden:

Konkretisierungsgrad der generierten Value-Added Services, Innovationsgrad der generierten Value-Added Services 7,

Zusätzlich zum eigentlichen Ziel der Generierung von Value-Added Services können Nebenergebnisse mit diagnostischem Wert wie z.B. Anregungen zur Informationssuche und Aufzeigen bisher unbekannter Zusammenhänge auftre-ten8. Diese Nebenergebnisse können zur Beurteilung und Gestaltung solcher unternehmerischer Leistungsprozesse beitragen, die nicht dem Bereich Value-Added Services zuzurechnen sind.

Auch zu einer Beschreibung des für den Einsatz der Verfahren notwendigen Input werden zwei Kriterien herangezogen. Dies ist zum einen das Kriterium "spezielle Kenntnisse", das den vor Einsatz der Verfahren notwendigen methodischen

Kennt-6

7

8

Effizienzkriterien stellen "Maßstäbe zur Bestimmung der Handlungsabsicht und -konsequenzen in bezug auf die Erreichung bestimmter Ziele" dar. Grabatin, G., Effizienz von Organisationen, in: Mensch und Organisation, Hrsg.: Staela, W.H., Ber1in/New York 1981, S. 1. Effizienz selbst wird von Welge als Verhältnis von Zielausprägung und eingesetzten Ressourcen definiert. Vgl.

Welge, M.K., Unternehmensführung, Band 3: Controlling, Stuttgart 1983, S. 450.

Der Innovationsgrad von Value-Added Services stellt eine situationsabhängige Größe dar, da als Bezugspunkt die zu einem bestimmtem Zeitpunkt existierenden Standards und existieren-den Value-Added Services herangezogen werexistieren-den. Vgl. Facaoaru, C., Kreativität in Wissen-schaft und Technik: Operationalisierung von Problemlösungsfähigkeiten und kognitiven Stilen, Ber1in/Stuttgart/Toronto 1985, S. 5. Zur Ermittlung des Innovationsgrades bietet sich die Kon-sumentenperspektive an, so daß zwischen kontinuierlichen, dynamisch-kontinuier1ichen und diskontinuier1ichen Innovationen unterschieden werden kann. Vgl. Robertson, T.S., The Process of Innovation and the Diffusion of Innovation, in: JoM, January 1967, S. 14 ff.; Laakmann, K., Innovations-Marketing, a.a.O., S. 93 f.

Vgl. zu derartigen Nebenergebnissen: Meffert, H,. Steffenhagen, H., Marketing-Prognosemo-delle, a.a.O., S. 55 ff.

nisstand der Anwender bewertet9. Zum anderen werden die beim konkreten Einsatz der Verfahren anfallenden Kosten durch ein entsprechendes Kriterium bewertet.

Darüber hinaus können die einzelnen Verfahren hinsichtlich unterschiedlicher Aus-gangssituationen der betroffenen Unternehmen im Sinne einer institutionellen Eig-nung bewertet werden. Kennzeichnend für die institutionelle Ausgangssituation ist dabei das gegenwärtig angebotene Leistungsbündel. Zur übergreifenden Charakte-risierung der Leistungsbündel wird in Anlehnung an Meffert die Typologie von Absatzobjekten verwendet10. Zur Einordnung in diese Typologie werden die Kriterien lmmaterialitätsgrad, lnteraktionsgrad und lndividualisierungsgrad des gegenwärtig angebotenen Leistungsbündels gewählt.

Eine Beschreibung der beiden im Rahmen dieser Arbeit exemplarisch herangezo-genen Branchen Automobil und Fluggesellschaften ermöglicht eine Übertragung der Aussagen zur Eignung der anhand dieser Branchen diskutierten Verfahren auf andere Unternehmen. So kann durch Einordnung der Ausgangssituation anderer Unternehmen in die dreidimensionale Typologie und dem sich damit ergebenden Vergleich der Ausprägungsformen der genannten Kriterien auf die grundsätzliche Eignung der beschriebenen Verfahren vor dem Hintergrund unterschiedlicher Bran-chensituationen geschlossen werden.

In diesem Zusammenhang kann das Leistungsergebnis von Fluggesellschaften als weitestgehend immateriell beschrieben werden, während im Automobilbereich von einem geringen lmmaterialitätsgrad ausgegangen werden muß.

Der lndividualisierungsgrad im Sinne einer Ausrichtung der Wertaktivitäten auf unterschiedliche Kundenbedürfnisse ist im Automobilbereich wie auch im Bereich Fluggesellschaften als mittel bis gering zu bewerten. Zwar werden unterschiedliche Segmente mit unterschiedlichen Primärleistungen abgedeckt; eine darüber hinaus-gehende Differenzierung der Wertaktivitäten stellt jedoch die Ausnahme dar.

9 Dabei ist allerdings zu berücksichtigen, daß diese lnputleistung nicht allein dem Einsatz der Verfahren zur Generierung von Value-Added Services zuzurechnen ist. Vielmehr kann einmal angeeignetes methodisches Know-how auch zu anderen Zwecken eingesetzt werden. Dies gilt insbesondere für die Verfahren der Qualitätsmessung.

10 Vgl. Kap. 2 des Teils A dieser Arbeit.

Der lnteraktionsgrad, der die Einbindung des externen Faktors in den Leistungs-erstellungsprozeß beschreibt, ist bei Fluggesellschaften als hoch zu bezeichnen. Im Rahmen der gegenwärtig im Automobilbereich angebotenen Leistungsbündel erfolgt im wesentlichen eine Integration des externen Faktors "Kundenfahrzeug" in den Leistungserstellungsprozeß der Teilleistung "technischer Kundendienst", so daß insgesamt von einem mittleren lnteraktionsgrad ausgegangen werden kann.

Abschließend sind für die Bewertung zwei Kriterien zu nennen, welche die Art der generierten Value-Added Services beschreiben. Zum einen ist hier der sachliche Affinitätsgrad zur Primärleistung zu nennen, zum anderen der Grad der Erwar-tungshaltung der Konsumenten hinsichtlich der generierten Value-Added Services (Muß-, Soll- und Kannleistungen). Die genannten Kriterien sind allerdings nicht für eine Bewertung der Verfahren geeignet, da die Einsetzbarkeit der betrachteten Verfahren unabhängig von den jeweils vorliegenden Kriterienausprägungen ist und die Vorteilhaftigkeit verschiedener Arten generierter Value-Added Services von der jeweils mit ihnen verfolgten Zielsetzung determiniert wird.

Für die in den folgenden Kapiteln vorgenommene Diskussion der einzelnen Verfah-ren muß neben der Darstellung von Eignungskriterien noch eine sinnvolle Syste-matisierung vorgenommen werden, um angesichts der Vielfalt der Verfahren eine strukturierte Vorgehensweise zu ermöglichen1 1. In diesem Zusammenhang bieten sich unterschiedliche Systematisierungsformen an: Das Kriterium der Institutiona-lisierung unterscheidet nach dem Träger der ldeengenerierung12. Weiterhin kann nach dem Aufwand, der mit der Generierung verbunden ist, zwischen Ideensamm-lung und Ideenproduktion unterschieden werden13_ Schließlich kann die Grenze der 11 In der Literatur werden die verschiedenen Verfahren zur Ideengenerierung häufig im Rahmen einer einfachen Aufzählung abgearbeitet. Vgl. z.B. Scheuing, E.E., Das Marketing neuer Pro-dukte, a.a.O., S. 113 ff.; Johnson, E.M., Scheuing, E.E., Gaida, K.A., Profitable Service Marke-ting, a.a.O., S. 170 ff.; Schlicksupp, H., Ideenfindung, Würzburg 1988, S. 43 ff.; Lovelock, Ch.H., Creating and Delivering Services, in: Services Marketing: Text, Cases and Readings, Hrsg.: Lovelock, Ch.H., 2. Aufl., Englewood Cliffs, N.J. 1991, S. 224 ff.

12 Diese kann zum einen vom Unternehmen selbst durchgeführt werden. Zum anderen kann sie von untemehmensextemen Dritten wie z.B. Unternehmensberatungen durchgeführt werden. Mit dieser Form der Unterteilung erfolgt allerdings nur eine allenfalls indirekte Systematisierung der eingesetzten Verfahren.

13 Während die Ideensammlung sich auf vorhandene oder leicht beschaffbare Anregungen und Vorschläge bezieht, bezeichnet die Ideenproduktion die aktive Erarbeitung von Ideen. Vgl.

Meffert, H., Marketing, a.a.O., S. 382 f. Eine derartige Unterteilung kann allerdings nur vor dem Hintergrund einer konkreten Unternehmenssituation vorgenommen werden. So ist eine Identifi-kation von Schwachstellen im Rahmen der Leistungserstellung mit geringem zusätzlichen Res-sourceneinsatz verbunden, wenn bereits regelmäßige Befragungen zur Kundenzufriedenheit

Unternehmung als Systematisierungskriterium im Sinne der Ideenherkunft herange-zogen werden14_

In der Literatur gebräuchlich ist der kombinierte Einsatz der beiden letztgenannten Kriterien15. Insbesondere bietet sich eine Unterteilung der Ideensammlung in inter-ne und exterinter-ne Quellen an. Zu den interinter-nen Quellen der Ideensammlung zählen dann beispielsweise die F&E-Abteilung, die Patentabteilung, die Produktionsabtei-lung, die Marketingabteilung sowie das betriebliche Vorschlagswesen16_ Zu den externen Quellen der Ideensammlung werden Konsumenten, der Handel, Erfinder, Forschungsinstitute, Lieferanten, Konkurrenzunternehmungen, Marktneuheiten auf anderen Märkten, Leistungen anderer Branchen, Hersteller von Komplementärpro-dukten, Marktforschungsinstitute, Wirtschaftsverbände und staatliche Institutionen sowie Beratungsunternehmen gezählt17_

Allerdings wird die Kritik der mangelnden Trennschärfe durch diesen kombinierten Einsatz nicht gegenstandslos. Aus diesem Grund wird im folgenden eine an den Ausgangspunkten der Ideengenerierung vorgenommenen Systematisierung durchgeführt. Zu diesen Ausgangspunkten zählen die Nachfrager, das Unterneh-men selbst sowie die aktuellen und potentiellen Wettbewerber18.

durchgeführt werden. Müssen erst derartige Befragungen initiiert werden, so muß das Verfahren dem Bereich der Ideenproduktion zugeordnet werden.

14 Hier ist eine deutliche Unterscheidung zum eingangs aufgeführten Kriterium der Institutionalisie-rung vorzunehmen. So können z.B. externe Ideenquellen wie z.B. Kundenbedürfnisse durch Mitarbeiter der Unternehmung selbst wie auch von Dritten (z.B. Unternehmensberatungen) ermittelt werden. Hier kann nach der Herkunft zwischen externen und internen Ideenquellen unterschieden werden. Vgl. zu einer derartigen Vorgehensweise Schmitt-Grohe, J., Produkt-innovation, a.a.O., S. 57 ff. Auch dieses Kriterium erscheint für einige Verfahren nicht ausrei-chend trennscharf. So können unternehmensinteme Ideenquellen wie das betriebliche Vor-schlagswesen letztlich auf wahrgenommenen Kundenbedürfnissen beruhen.

15 Vgl. z.B. Meffert, H., Marketing, a.a.O., S. 382 ff.

16 Vgl. zu einer umfassenden Übersicht: Krönfeld, B., Erfolgsforschung in kooperierenden Han-delssystemen: eine empirische Analyse des organisationalen Lernens von erfolgreichen Vorbil-dern, Frankfurt a.M. u.a. 1995, S. 75 ff.

17 Vgl. Hili, W., Marketing, Band 2, 5. Aufl., Bern/Stuttgart 1982, S. 41 f.; Meffert, H., Marketing, a.a.O., S. 382 ff.

18 Im Rahmen der Darstellung wird auf diejenigen Ideenquellen verzichtet, bei denen die Ideen an das Unternehmen herangetragen werden. Hierzu zählen das betriebliche Vorschlagswesen, rechtliche Vorschriften u.ä. Vielmehr erfolgt eine fokussierte Diskussion derjenigen Verfahren, die ein aktives Vorgehen der Unternehmung erfordern. Dieser Bereich umfaßt zunächst die klassischerweise unter Ideenproduktion zusammengefaßten Verfahren sowie darüber hinaus einige der im Rahmen der Ideensammlung bereits genannten Ideenquellen, soweit sie Verfah-ren darstellen.

2. Nachfragerbezogene Verfahren der Generierung von Value-Added Services