Management werden in einem weiteren Schritt unterschiedliche, ausgewählte immobilienbezogene Begrifflichkeiten, mit denen tw. inhaltliche Überschneidun-gen bestehen, erläutert und abgegrenzt. Dabei wird eine Begriffsdefinition ba-sierend auf einer institutionenorientierten Abgrenzung vorgenommen und – darüber hinaus – eine Begriffsdefinition basierend auf einer managementorien-tierten Abgrenzung, wobei die managementorientierten Disziplinen ihrerseits
200 Vgl. hierzu Auswahl/ Steuerung externer Facility Management-Leistungen.
201 Es werden systematische Risiken (Marktrisiko, nicht durch Diversifikation reduzierbar) und unsystematische Risiken (Objektrisiko, durch Diversifikation reduzierbar) unterschieden, vgl.
u. a. Thomas/ Wellner (2007), S. 94.
202 Vgl. Bremerich/ Stute (2007), S. 567.
Konzeption eines Real Estate Asset Managements 75
wiederum die jeweiligen Institutionen ergänzen. Einen Überblick über die Be-griffsbestimmungen und Managementdisziplinen gibt Abbildung 3-10.
Real Estate Management
in Unternehmensbesitz Management von Immobilien der öffentlichen Hand
Abbildung 3-10: Einteilungen des Real Estate Managements
Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Schulte/ Schäfers (2005), S.
57; vgl. Teichmann (2009), S. 52f.
3.4.1 Institutionenorientierte Abgrenzung
Bei der institutionenorientierten Abgrenzung finden sich vier Teilgruppen bzw.
Institutionen, die wiederum auf ein Real Estate Asset Management zurückgrei-fen können (vgl. Abb. 3-10). Diese Institutionen verfügen über großvolumige, werthaltige Immobilienbestände und sind an einer optimalen Nutzung und einer hohen Wettbewerbsfähigkeit ihrer Bestände interessiert.
Da in der vorliegenden Untersuchung eine Schwerpunktsetzung auf das Real Estate Asset Management unter Kapitalanlagegesichtspunkten bei Lebensver-sicherungsunternehmen, Pensionskassen bzw. Versorgungskassen und Be-rufsständischen Versorgungswerken erfolgt, wird hier lediglich der Bereich des Real Estate Investment Managements analysiert. Das Real Estate Asset Mana-gement kann – wie dargestellt – in seiner Funktion auch auf andere institutionel-le Organisationsstrukturen übertragen werden, daher werden ausgewählte Teil-bereiche nachfolgend kurz beschrieben und gegeneinander abgegrenzt.
Die gewählte Definition des Corporate Real Estate Managements orientiert sich an den Ausführungen von Schäfers,203 nach denen Corporate Real Estate Ma-nagement als eine Führungskonzeption für den Immobilienbereich in Industrie-, Dienstleistungs- und Handelsunternehmen, sog. „Non-Property Companies“, betrachtet und als das „aktive, ergebnisorientierte, strategische wie operative Management betriebsnotwendiger und nicht betriebsnotwendiger Immobilien“204 bezeichnet wird. Damit richtet sich der Fokus des Corporate Real Estate Mana-gements auf Unternehmen, deren Kerngeschäft nicht der Immobiliensektor ist, die jedoch i. d. R. als Nutzer über große Immobilienbestände verfügen.205
In Anlehnung an das Corporate Real Estate Management besteht die Kernauf-gabe des Public Real Estate Management in dem aktiven Management des öf-fentlichen Immobilienvermögens: „Das öffentliche Immobilienmanagement um-fasst das aktive, ergebnisorientierte, strategisch wie operative Management des öffentlichen Immobilienvermögens sowie die kostengünstige Bereitstellung der Flächen für die öffentliche Aufgabenerfüllung unter Berücksichtigung wirtschaft-licher und gemeinnütziger Ziele“206. Dementsprechend liegt der Schwerpunkt dieser Betrachtung auf der öffentlichen Hand als Nutzer des Immobilienbestan-des.
Im Vergleich dazu widmet sich das Private Real Estate Management der Orga-nisationsstruktur und Verwaltung von Immobilienbeständen im Privatvermögen von Haushalten. „Private Real Estate Management befasst sich mit der Pla-nung, Realisierung, Steuerung und Kontrolle sämtlicher direkter und indirekter Immobilienanlagen einer Privatperson oder Familie, unabhängig von ihren juris-tischen Eigentumsverhältnissen und unter Berücksichtigung der rechtlichen, steuerlichen, finanziellen und familiären Rahmenbedingungen, und gehört damit zum Private Wealth Management“207.
203 Vgl. hierzu Schäfers (1997); Pierschke (2001); Straßheimer (1999).
204 Schulte/ Schäfers/ Wiffler (2004), S. 46; vgl. Henzelmann (2004), S. 58ff.; weiterführend Schulte/ Schäfers (Hrsg.) (2004).
205 Vgl. Wellner (2003), S. 39.; Schulte/ Schäfers/ Wiffler (2004), S. 49; Schäfers/ Trübestein (2009), S. 57-68.
206 Ecke (2004), S. 15; für detailliertere Ausführungen zum PREM, vgl. Schulte et al. (Hrsg.) (2006).
207 Schulte (2006), S. 49.
Konzeption eines Real Estate Asset Managements 77
Basierend auf diesen angeführten Definitionen lassen sich für Unternehmen, die Öffentliche Hand und (vermögende) Privatpersonen ausgewählte Aufga-benbereiche darstellen, die u. a. auch durch das Real Estate Asset Manage-ment wahrgenommen werden.208 Zu diesen gehören:209
• Schaffung informatorischer Grundlagen für das Immobilienmanagement
• Entwicklung eines strategischen Zielrahmens im Immobilienmanagement
• Entwicklung strategischer Optionen im Immobilienmanagement
• Auswahl, Steuerung und Kontrolle von Dienstleistungen bzw. Dienstleis-tern
• Immobiliencontrolling und Risikomanagement auf der Unternehmens-ebene
• Research für die Entscheidungsgrundlagen
• Reporting der Ergebnisse
3.4.2 Managementorientierte Abgrenzung
In den nachfolgenden Ausführungen werden weitere zentrale, häufig mit dem Real Estate Asset Management in Verbindung gebrachte Managementbereiche abgegrenzt und diskutiert. Im Rahmen dieser Kategorisierung fallen die Asset Allocation und das Portfolio Management in die strategische Ausrichtung, wäh-rend das Property Management und das Facility Management der operativen Ebene zugeteilt werden.210 Das Ziel aller Teilbereiche ist indes die Optimierung
208 Die folgende Aufzählung der Ziele orientiert sich an Teichmann (2009), S. 59f. Vgl. Schäfers/
Gier (2005), S. 854-887; Schäfers (1997), S. 94ff.; Straßheimer (1999), S. 74-81.
209 Auf eine detaillierte Beschreibung der einzelnen Aufgaben wird aus Gründen der Übersich-tlichkeit verzichtet, jedoch werden auf bestehende Dissertationen und Forschungsergebnis-se verwieForschungsergebnis-sen. Vgl. hierzu die bereits hergeleiteten Funktionen und Aufgabenbereiche.
210 Roland Berger Strategy Consultants (2005) unterscheiden in Asset Allocation (u. a. strategi-sche Anlagenanalyse und -auswahl, Investmentberatung, Finanzierungsberatung), Portfolio Management (u. a. strategische Portfolioplanung, Rendite-/ Risiko-Steuerung, Investment-strategie), Asset Management (u. a. taktische Portfoliosteuerung, strategische Objektaus-wahl, Strategie), Property Management (u. a. Investitions- und Cash-Flow-Planung, Standortkonzepte, Flächenmanagement, Immobiliencontrolling), operative kauf-männische Funktionen (u. a. Miet-/ Mietvertragsmanagement, Bestands-/ Verbrauchsdaten, IT-Plattform, Marketing) und operative Funktionen wie bspw. TFM/ IFM/ Bau (u. a. Steue-rung und Erbringung von operativen FM-Leistungen).
der Rendite in dem jeweiligen Einflussbereich, d. h. die positive Beeinflussung des Unternehmenswertes durch die jeweiligen Aktivitäten. Die einzelnen Mana-gementbereiche untereinander weisen eine Hierarchie auf bzw. besteht unter den jeweiligen Bereichen eine Weisungsbefugnis. Damit ein reibungsfreier In-formationsfluss gewährleistet werden kann, ist ein ständiger Informationsaus-tausch zwischen den jeweiligen Stufen unabdingbar.211
In den nächsten Abschnitten werden ausgewählte immobilienspezifische Mana-gementbereiche anhand einer Definition sowie anhand ihrer Ziele und Aufgaben strukturiert erläutert und daran anschließend gegeneinander abgegrenzt.212 3.4.2.1 Real Estate Portfolio Management
Definition
Für Wellner ist das Real Estate Portfolio Management ein „[…] komplexer, kon-tinuierlicher und systematischer Prozess der Analyse, Planung, Steuerung und Kontrolle von Immobilienbeständen, der die Transparenz für den Immobilienin-vestor erhöhen soll, um eine Balance zwischen den Erträgen und den damit verbundenen Risiken von Immobilienanlage und Managemententscheidung für das gesamte Immobilienportfolio herzustellen“213. Dabei wird zwischen strategi-schem Portfolio Management in Abstimmung und Anpassung mit dem Investor und taktischem Portfolio Management, bei dem operative Ziele mit konkreten Investitions- und Desinvestitionsentscheidungen festgelegt werden, unterschie-den.214 Das Portfolio Management trifft hauptsächlich Investitions- und Desin-vestitionsentscheidungen und legt Anforderungen an das Investment, wie Grö-ße und Kaufpreis fest. Das bedeutet, basierend auf der gewählten Strategie ist das Portfolio Management u. a. für die Bereitstellung und Verwertung von Ob-jekten verantwortlich.215
211 Vgl. Wellner (2003), S. 48.
212 Dabei werden nur Managementbereiche analysiert, die in direktem Bezug zum Real Estate Asset Management stehen.
213 Wellner (2003), S. 35.
214 Vgl. Stengel (2003), S. 320f.
215 Vgl. Frensch/ Fischer (2007), S. 18. Dazu nutzt es qualitative und quantitative Portfoliomo-delle; vgl. hierzu auch die Ausführungen in Kap. 2.3.2.
Konzeption eines Real Estate Asset Managements 79
Ziele und Aufgaben
Das Ziel des Portfolio Managements besteht darin, durch eine bewusste und kontrollierte Abweichung vom neutralen Portfolio, durch eine Über- und Unter-gewichtung der Märkte in der Benchmark und/ oder durch eine Investition in andere Marktsegmente eine Überschussrendite zu erzielen.216 Das Real Estate Portfolio Management ist dabei für die Gestaltung eines unter Rendite- und Ri-sikogesichtspunkten optimalen Immobilienportfolios verantwortlich und legt die Investitionsländer/ -regionen und Nutzungsarten fest.217 Ferner steht das Portfo-lio Management im engen Kontakt mit dem Investor und versucht, dessen An-lageziele und Rendite-/ Risiko-Erwartungen bestmöglich umzusetzen.
Neben der Erwirtschaftung einer Rendite besteht die Hauptaufgabe zudem in der Sicherung der dauerhaften Werthaltigkeit des gesamten Immobilienbestan-des. Zu den Hauptaufgaben des Real Estate Portfolio Managements zählen u. a. folgende Bereiche:218
• Ausarbeitung und Umsetzung der Portfoliostrategie
• Sicherung der dauerhaften Werthaltigkeit des gesamten Immobilienbe-standes, d. h. Planung, Steuerung und Kontrolle des Immobilienportfolios
• Schaffung von Transparenz durch Analysen
• Immobiliencontrolling und Risikomanagement auf der Portfolioebene
• Research für die Portfolioebene
• Reporting an die Investment- und Unternehmensebene 3.4.2.2 Property Management
Definition
Property Management ähnelt dem weit gefassten deutschen Begriff „Gebäude-management“ und ist wie der Ausdruck Real Estate Asset Management nicht
216 Vgl. Riess/ Frank (2002), S. 280.
217 Vgl. Teichmann (2007), S. 10.
218 Vgl. Wellner (2003), S. 36ff.; gif (2004a), S. 16-21; Teichmann (2009), S. 67; Brauer (2005), S. 14; Bach (2005), S. 123ff.
eindeutig definiert.219 Das aus dem Englischen stammende Wort „Property“ be-deutet übersetzt Vermögen bzw. Eigentum, Immobilie oder Grundstück, womit der Begriff mit Immobilien-, Grundstücks- oder Vermögensverwaltung gleichge-setzt werden kann. Dubben/ Sayce verstehen Property Management als einen wertschöpfenden Prozess: „Property management is the process of maintaining and creating value in real property consistent with the owner’s objectives through the efficient balance of tenant and owner relations, financial budgeting and expense control, risk management and all other operational aspects of the property in compliance with the highest standard of professional ethics.“220 Das Property Management nimmt treuhänderisch Eigentümerfunktionen wahr und ist in dieser Funktion insbesondere für Nutzer und Mieter der Ansprech-partner. Ferner beauftragt, steuert und überwacht es das reine Gebäude- und Objektmanagement bzw. die ausführenden Dienstleistungsunternehmen. Damit ist der Property Manager für die aktive, ergebnisorientierte, strategische und operative Bewirtschaftung eines oder mehrerer Immobilienobjekte verantwort-lich.221 Zugleich ist das Property Management dem Real Estate Asset Mana-gement untergeordnet und steuert als operative Einheit die Immobilie mit dem Ziel der Renditesicherung und Performanceoptimierung.
Ziele und Aufgaben
Das Property Management ist in erster Linie für die operative Bewirtschaftung und die Sicherstellung der Renditefähigkeit einer Immobilie mithilfe einer Be-triebskostenoptimierung und der physikalischen Instandhaltung der Immobilie verantwortlich.222 Es ist für operative Steuerungsaufgaben, insbesondere die Pflege des Kontakts zu Mietern bzw. Nutzern und die Beauftragung und Über-wachung der ausführenden Dienstleistungsunternehmen, zuständig und komp-lettiert somit die Aufgaben des Real Estate Asset Managements.223
219 Für die Ausführungen zur Ableitung einer Definition, vgl. Teichmann (2009), S. 70f.
220 Dubben/ Sayce (1991), S. 51.
221 Vgl. Stengel (2003), S. 325.
222 Vgl. Dubben/ Sayce (1991), S. 26; Frensch/ Fischer (2007), S. 18; Bogenstätter (2008), S. 2;
Galaty/ Allaway/ Kyle (2001), S. 301
223 Vgl. Stengel (2003), S. 325.
Konzeption eines Real Estate Asset Managements 81
Die Aufgabenbereiche des Property Managements umfassen u. a.:224
• Treuhänderische Eigentümervertretung (in Zusammenarbeit bzw. Dele-gation durch das Real Estate Asset Management)
• Ansprechpartner vor Ort
• Umsetzung der Immobilien- bzw. Objektstrategie und damit Sicherstel-lung einer optimalen Nutzung der Immobilie
• Unterstützung und Umsetzung der Maßnahmen der wertorientierten Pla-nung, Steuerung und Kontrolle von Immobilienobjekten
• Unterstützung beim Transaktionsmanagement
• Steuerung bei der operativ ausgerichteten Immobilienbewirtschaftung
• Kontrolle des Gebäude- bzw. Objektmanagers
• Immobilienmarketing
• Immobiliencontrolling
• Unterstützung beim Research
• Reporting an das Real Estate Asset Management
Das Property Management agiert zwischen dem Real Estate Asset Manage-ment, das die strategischen Vorgaben für das Immobilienobjekt definiert, sowie den Nutzern bzw. Mietern und dem Bereich der rein operativen Immobilienbe-wirtschaftung (Gebäudeverwaltung/ Facility Management) und nimmt damit – in Kooperation und Abstimmung mit dem Real Estate Asset Management – auch originäre Aufgaben des Real Estate Asset Managements wahr. In der Praxis beruht das Property Management i. d. R. auf einem Dienstleistungsvertrag nach
§ 611 BGB, während das Real Estate Asset Management in einem Geschäfts-besorgungsvertrag nach § 675 BGB organisiert ist.
224 Die Aufgabenbereiche variieren aufgrund der gewählten Definitionen. Die nachfolgend abge-leiteten Aufgaben basieren u.a. auf den Diskussionen während des Intensivstudiums Real Estate Asset Management, verschiedenen Unternehmensbroschüren und (tw. anders) in Teichmann (2009), S. 72. Vgl. ferner Dubben/ Sayce (1991), S. 26; Ffloyd/ Allen (2002), S.
256; Sirmans/ Jaffe (1984), S. 107f.
Das Property Management sorgt für die operative Umsetzung der genannten Maßnahmen und trägt die Verantwortung für die Bewirtschaftung, d. h. die phy-sikalische Instandhaltung der Immobilie225, und die Renditefähigkeit der Immo-bilie, insbesondere unter dem Aspekt der Betriebskostenoptimierung.226
3.4.2.3 Facility Management Definition
Ebenso wie die bereits diskutierten Begrifflichkeiten wird auch der Ausdruck Facility Management (Sing.) bzw. synonym Facilities Management (Pl.) unter-schiedlich verstanden und interpretiert.227 Das allgemeine Struktur- und Ver-ständnismodell von Facility Management und die damit grundsätzlich verbun-dene Beziehung zwischen Anbieter und Nachfrager sowie der konzeptionelle Rahmen des Facility Managements mit dem Ziel der Unterstützung des Kern-geschäftes wurden allerdings in der Europäischen Norm EN ISO 15221 defi-niert.228 Die gif – Gesellschaft für Immobilienwirtschaftliche Forschung sieht die
„[…] Sichtweise des Nutzers und die Fokussierung auf nutzerspezifische (be-triebliche) Belange als gemeinsames Element aller Erklärungsansätze […]“229. Heinz versteht Facility Management als „eine ganzheitliche Betrachtung mit dem Blick für den gesamten Lebenszyklus eines Gebäudes. Dabei wird das Ziel verfolgt, einen höheren Nutzen, höhere Arbeitsproduktivität im Kerngeschäft, Erhöhung der Wirtschaftlichkeit und Werterhaltung der Immobilie zu erreichen.
Mit FM sollen die Mitarbeiter im Kerngeschäft unterstützt und außerdem die
225 Vgl. Dubben/ Sayce (1991), S. 26; Frensch/ Fischer (2007), S. 18.
226 Vgl. Frensch/ Fischer (2007), S. 22f. Beim investorenbezogenen Real Estate Asset Mana-gement überwiegt die Schwerpunktlegung auf die Renditesteigerung.
227 International hat sich der Begriff Facility Management weitgehend durchgesetzt. Im UK do-miniert der Begriff Facilities Management, der die Bedeutung für die gesamte Infrastruktur bzw. den ganzen Immobilienbestand verdeutlicht; vgl. Schulte/ Pierschke (2000), S. 34;
Pierschke (2001), S. 18f. Der Ausdruck „Facility“ stammt ursprünglich vom lateinischen „faci-lis“ ab, das „machbar, leicht“ bedeutet. Die Übersetzung aus dem Englischen hat folglich die Bedeutungen Erleichterung(-en) oder Anlage(-n)/ Einrichtung(-en), wobei die Begriffe Grundstück, Infrastruktur und Gebäude hinzuzufügen sind, vgl. Preuß/ Schöne (2006), S. 47.
228 Vgl. hierzu auch die ÖNORM A 7000: „Facility Management ist ganzheitliches Management der Immobilie und der materiellen/ immateriellen Infrastruktur einer Organisation mit dem Ziel der Verbesserung der Produktivität des Kerngeschäftes. Facility Management ist ein interdisziplinärer Ansatz, der die Bereiche Technik, Ökonomie, Ökologie und Recht verbin-det“, vgl. auch die Richtlinie GEFMA 100-1, die den Begriff des FM nach dem Stand von Wissenschaft und Forschung sowie dem Verständnis der mitwirkenden Marktteilnehmer de-finiert, wobei insbesondere das Wohl der Nutzer im Vordergrund steht.
229 Vgl. gif (2004a), S. 5.
Konzeption eines Real Estate Asset Managements 83
pitalintensiven Anlagen optimal bewirtschaftet werden“230. Mit der „Integration von Menschen, Prozessen, Immobilien und Anlagen, um den Unternehmens-zweck zu unterstützen und nachhaltig zu gewährleisten“231, liegt der Schwer-punkt abermals auf den Nutzern einer Immobilie (bzw. den Kunden).
In Anbetracht dieser Definitionsansätze verantwortet das Facility Management zunehmend das Management von Sekundärprozessen und -ressourcen, mit dem Ziel, durch die Übernahme immobilienbezogener operativer – insbesonde-re auch baulicher und technischer – Leistungen die Geschäfts- bzw. Primärpro-zesse, d. h. das Kerngeschäft der Nutzer bzw. Mieter zu unterstützen.232
In der Praxis werden i. d. R. die kaufmännische, die technische und die infrast-rukturelle Bewirtschaftung einer Immobilie im Rahmen des Facility Manage-ments unterschieden.233 Allerdings ist – trotz der vermeintlichen Übersichtlich-keit der Zuordnung der drei Bereiche – eine klare und eindeutige Zuordnung von einzelnen Leistungen tw. nur bedingt möglich. Zudem verändert sich das Angebot an Leistungen auf einem dynamischen Immobilienmarkt und es kann zu Überschneidungen in den einzelnen Disziplinen kommen.
Ziele und Aufgaben
Das Facility Management hat zum Ziel, den Gebäudebetrieb und die Leistungs-verfügbarkeit zu gewährleisten und das Kerngeschäft (Primärprozess) mit Se-kundärprozessen und -ressourcen zu unterstützen. Dabei übernimmt es primär gebäudebezogene und betriebliche Managementaufgaben und stellt im Rah-men eines Gebäudeinformationssystems Informationen bereit. Im Idealfall wird Facility Management bereits in der Bereitstellungsphase mit beratenden Aufga-ben im Hinblick auf die spätere Bewirtschaftung betraut, um schon bei der
230 Heinz (2008), S. 25.
231 Schulte/ Pierschke (2000), S. 39. Die Integration der Bereiche „People“, „Process“ und „Pla-ce“ bildet die Grundlagen des FM; vgl. Kahlen (2001), S. 79.
232 Für die nachfolgenden Ausführungen zur Definition und zu den Aufgaben des FM, vgl.
Kreuz/ Heinz (2002), S. 1-19; Heinz (2008), S. 19-39; Clausdorff (2002), S. 39-69; Teich-mann (2007), S. 10; vgl. auch die generellen Ausführungen bei Hellerforth (2001), S. 16f.;
Braun (2004), S. 1f.; Haller (2004), S. 69; Rondeau (2001), S. 13f.; Moslener (2001), S.
287f.; Kahlen (2001), S. 79f.; allgemein: Preuß/ Schöne (2006); Nävy (2000); Schulte/
Pierschke (2000), S. 34f.; Ulbricht (2005), S. 516-523 (Funktionen des FM); Brauer (2005), S. 15f.; Bach (2005), S. 133-138; Diederichs (2006), S. 553ff.
233 Die Dreiteilung geht auf die DIN 32736 zurück; vgl. Heinz (2008), S. 25; gif (2004a), S. 5.
jektentwicklung auf technische Determinanten hinzuweisen und damit die Kos-tendimension optimal einschätzen zu können.234
Die wesentlichen Aufgaben des Facility Managements beinhalten u.a.:235
• Entwicklung und Umsetzung der Facility Management-Strategie
• Einführung und Überwachung von Service Level-Agreements (SLAs) und Key Performance-Indicators (KPIs) für Facility Management-Leistungen
• Überwachung der Einhaltung von Gesetzen, Bestimmungen und Vor-schriften
• Management von Projekten, Prozessen und Entscheidungen
• Auswahl, Steuerung und Kontrolle von Dienstleistungen (bspw. des Ge-bäude-/ Objektmanagements)
• Unterstützung der Nutzer
• Research und Reporting
In der nachfolgenden Abbildung 3-11 werden nochmals die in den bisherigen Ausführungen dargestellten Herleitungen zusammengefasst und einander ge-genübergestellt.
234 Vgl. Heinz (2008), S. 26-35, 31; Gondring/ Wagner (2007), S. 28; Bogenstätter (2008), S. 3;
Ulbricht (2005), S. 514f.; Diederichs (2006), S. 580-588.
235 Die nachfolgend aufgeführten Aufgaben des Facility Managements orientieren sich an der bereits genannten Grundlagenliteratur sowie Teichmann (2009), S. 76f.
Konzeption eines Real Estate Asset Managements85
Abbildung 3-11: Begriffsbestimmungen der Managementdisziplinen im Überblick
Quelle: eigene Darstellung
Klassifizierung und Fachtermini Abkürzung Begriffsbestimmung
Real Estate Management REM Immobilienmanagement
Corporate Real Estate Management Betriebliches Immobilienmanagement/
Management von Unternehmensimmobilien CREM
Public Real Estate Management PREM Management von Immobilien der öffentlichen Hand
Private Real Estate Management Privates Immobilienmanagement/
Management von großen privaten Immobilienbeständen PrREM
Real Estate Portfolio Management Wertorientierte Planung, Steuerung und Kontrolle von Immobilienportfolien
REPM
Real Estate Asset Management
Planung, Steuerung und Kontrolle der wertbeeinflussenden Maßnahmen bei Immobilien im strategischen, operativen oder strategischen und operativen Bereich
REAM
Property Management Gebäudemanagement, Steuerung der Immobilie als operative Einheit,
performanceorientierte Immobilienbewirtschaftung PropM
Facility Management Kaufmännische, technische, infrastrukturelle
Gebäudebewirtschaftung und immobilienbezogene Sekundärprozesse FM
Institutionenorientierte Abgrenzung
Real Estate Investment Management REIM Management von Immobilien unter Kapitalanlagegesichtspunkten
Managementorientierte Abgrenzung
Real Estate Asset Mngt. im strategischen Sinn REAM i. s. S.
Real Estate Asset Mngt. im engeren Sinn REAM i. e. S.
Real Estate Asset Mngt. im weiteren Sinn REAM i. w. S.
3.4.3 Einordnung des Real Estate Asset Managements
In der folgenden Betrachtung werden die unterschiedlichen beschriebenen Ma-nagementbereiche sowie deren Handlungsbereiche und Aufgabenfelder kritisch untersucht, verglichen, mittels einer Unterteilung in die einzelnen Phasen des Lebenszykluses strategischen und operativen Bereichen zugeordnet und hie-rarchischen abgegrenzt. Dabei wird den nachfolgenden Sichtweisen eine Ideal-anschauung zugrunde gelegt, da es im Rahmen der praktischen Umsetzung zu inhaltlichen Überschneidungen der erläuterten Managementbereiche kommen kann. Vorab durchgeführte Analysen von Unternehmen konnten zeigen236, dass in einigen Organisationen Managementbereiche in die Kompetenzen anderer Funktionsbereiche eingreifen oder diese Aufgaben im Extremfall komplett über-nehmen.237
3.4.3.1 Einordnung in den Lebenszyklus von Immobilien
Abbildung 3-12 untergliedert den Lebenszyklus von Immobilien vereinfacht in die Phasen der Mittelbeschaffung, des Ankaufs, der Projektentwicklung, der Nutzung (mit den Teilbereichen Vermietung, Instandsetzung und Objektentwick-lung) und der Verwertung der Immobilie. Dem Lebenszyklus zugeordnet sind die beschriebenen Managementbereiche, die die jeweilige Instanz – im Idealfall – durchführen sollte, insbesondere auch bei der Unterteilung in das Real Estate Asset Management im strategischen Sinn, das Real Estate Asset Management im engeren Sinn und das Real Estate Asset Management im weiteren Sinn.
Dabei ist ersichtlich, dass das Portfolio Management und das Real Estate Asset Management i. s. S. sowie das Real Estate Asset Management i. w. S. primär für die Initiierung der Strategie verantwortlich sind. Während der Portfolio Manager primär in Kontakt mit dem Investor steht und versucht, des-sen Anlageziele und Rendite-/ Risiko-Erwartungen zu erfüllen, kommuniziert das Real Estate Asset Management als Bindeglied zwischen dem Portfolio Ma-nagement und dem Property MaMa-nagement/ Facility MaMa-nagement diese Erwar-tungen an die operativen Bereiche des Property Managements und des Facility
236 Hier wird auf zahlreiche Gespräche im Rahmen der empirischen Untersuchung verwiesen.
237 Dies ist insbesondere bei kleineren Organisationseinheiten der Fall, in denen nicht die not-wendigen finanziellen Mittel zur Verfügung stehen oder die Einrichtung von mehreren Mana-gementebenen nicht rentabel erscheint.
Konzeption eines Real Estate Asset Managements 87
Managements. Dabei wirkt es aktiv an der Erstellung der immobilienbezogenen Portfoliostrategie und deren Umsetzung mit und unterstützt das Portfolio Mana-gement, Wertsteigerungspotenziale aufzudecken und die Objektrendite zu op-timieren.238
Bei zahlreichen Aufgaben kooperiert das Real Estate Asset Management, wie erläutert wurde, eng mit dem Property Management/ Facility Management, bspw. im Rahmen der Budgetplanung für Instandhaltungen und Modernisierun-gen, bei der neben der ausführlichen Prüfung auch die operative Planung von Bedeutung ist.239 Diesen Ausführungen folgend ist das Real Estate Asset
Bei zahlreichen Aufgaben kooperiert das Real Estate Asset Management, wie erläutert wurde, eng mit dem Property Management/ Facility Management, bspw. im Rahmen der Budgetplanung für Instandhaltungen und Modernisierun-gen, bei der neben der ausführlichen Prüfung auch die operative Planung von Bedeutung ist.239 Diesen Ausführungen folgend ist das Real Estate Asset