Leistungsfähigkeit, Arbeitsfähigkeit, Beschäftigungsfähigkeit und ihre Bedeutung für das Age Management
4. Beschäftigungsfähigkeit 1 Begriffsdefinition
Eine weitere Differenzierung der für die Arbeitswelt wichtigen Fähigkeitskon-zepte ergibt sich aus folgender Überlegung: Die mit dem globalen Wettbewerb
zunehmende Dynamik und Flexibilisierung der Arbeitswelt erfordert eine Sicht-weise, die die Leistungsfähigkeit der Beschäftigten nicht nur vor dem Hinter-grund bestehender oder zukünftiger Arbeitszuschnitte innerhalb des Unterneh-mens, sondern auch vor dem Hintergrund der Erfordernisse des Arbeitsmarktes sieht (vgl. Blancke/Roth/Schmid 2000). Der Heizer einer Dampflok kann sehr wohl leistungs- und arbeitsfähig sein, er ist jedoch ohne Weiteres nicht beschäf-tigungsfähig, da es für seinen Beruf keinen wirklichen Arbeitsmarkt gibt. Im Begriff der Beschäftigungsfähigkeit werden daher die Kom petenzen, Fähigkeiten und Eigenschaften einer Person zu den Anforderungen und Möglichkeiten von Unternehmen und Arbeitsmarkt gesetzt.
Das erste, allerdings sehr einfache Konzept von Beschäftigungsfähigkeit geht auf den Beginn des 20. Jahrhunderts zurück und unterteilte im Hinblick auf Unterstützungsmaßnahmen Personen, die von Armut und Arbeitslosigkeit betroffen waren, in solche, die „beschäftigungsfähig“ waren, und solche, für die dies nicht zutraf (Deeke/Kruppe 2003, S. 7). Hieraus entwickelten sich dann im Laufe der Zeit verschiedene Konzepte von Beschäftigungsfähigkeit (Gazier 1999, S. 68f. kategorisiert sieben Hauptkonzepte), die u. a. durch Einführung quantita-tiver Aspekte („mehr oder weniger beschäftigungsfähig“) entstanden.
Beginnend in den 1990er Jahren avancierte Beschäftigungsfähigkeit zu einer zentralen Dimension der Arbeitsmarkt- und Beschäftigungs-, aber auch der Bildungspolitik der Europäischen Union (Schemmann 2004, S. 111). Zuerst lag dabei der Schwerpunkt im Rahmen der ersten Europäischen Beschäftigungs-strategie auf besonderen Zielgruppen des Arbeitsmarktes (arbeitslose Jugendli-che, Langzeitarbeitslose), später wurden auch in Unternehmen tätige Personen einbezogen. In dieser Tradition bezeichnet Beschäftigungsfähigkeit auch ein arbeitspolitisches Konzept, so z. B. im Bundesland Nordrhein-Westfalen, wo es auf einem differenzierten Instrumenten-Mix aus Beratung, Weiterbildungsaktivie-rung, innovativen Projekten sowie auf einem zielgerichteten Informations- und Servicemanagement ruht (vgl. Loß/Matzdorf/Richenhagen/Riepert 2009).
Mittlerweile hat sich die folgende allgemeine Definition von Beschäftigungsfä-higkeit herausgebildet: „BeschäftigungsfäBeschäftigungsfä-higkeit beschreibt die FäBeschäftigungsfä-higkeit einer Person, auf der Grundlage ihrer fachlichen und Handlungskompetenzen, Wert-schöpfungs- und Leistungsfähigkeit ihre Arbeitskraft anbieten zu können und damit in das Erwerbsleben einzutreten, ihre Arbeitsstelle zu halten oder, wenn nötig, sich eine neue Erwerbsbeschäftigung zu suchen“ (Blancke/Roth/Schmidt 2000, S. 9). Kürzer: Beschäftigungsfähigkeit „ist die Fähigkeit, fachliche, soziale und methodische Kompetenzen unter sich wandelnden Rahmenbedingungen zielgerichtet und eigenverantwortlich anzupassen und einzusetzen, um eine Beschäftigung zu erlangen oder zu erhalten“ (Rump/Eilers, 2006, S. 21). Oder noch kürzer: Beschäftigungsfähigkeit ist andauernde Arbeitsfähigkeit, die sich in stark wandelnden Arbeitsmärkten beweist.
4.2 Bedeutung für das Age Management
Beschäftigungsfähigkeit ist der allgemeinste Leitbegriff, an dem sich das Age Management als Zielgröße ausrichten kann. Er umfasst die Arbeitsfähigkeit und gibt ihr eine externe, d. h. auf den Arbeitsmarkt gerichtete Orientierung. Ein Age Management, das sich daran ausrichtet, stärkt nicht nur die Arbeitsfähigkeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, sondern auch ihre Fähigkeit zum „self-ma-nagement“ und „self-marketing“ und zwar so, „dass sie sich auf flexibilisierten Arbeitsmärkten (relativ) frei bewegen und dadurch ihre Existenz sichern können“
(Blancke/Rothe/Schmid 2000, S. 9).
Handlungsansätze zu einem am Leitbegriff der Beschäftigungsfähigkeit ori-entierten Age Management wurden von Rump und Eilers entwickelt. Sie heben dabei hervor, „dass ein ganzheitliches Vorgehen entscheidend [ist], das einer Gesamtstrategie folgt und die Unternehmenskultur sowie Führung im Blick hat“
(Rump/Eilers 2006, S. 140). Als zentrale Bedingungen sehen sie „die Schaffung eines lernförderlichen Umfeldes“ an sowie die „Eliminierung des Kriteriums
‚Alter‘ als Entscheidungs- und Handlungsgrundlage“ (a.a.O.) zugunsten einer Orientierung auf die Beschäftigungsfähigkeit. Kurz gesagt: Die Frage, die zu stellen ist, lautet nicht mehr „Wie alt?“, sondern „Welche Aufgabe, in welcher Lebensphase, in welchem Unternehmen?“.
Bei beiden oben genannten Bedingungen besteht in Deutschland noch Nach-holbedarf. So liegt z. B. im EU15-Ländervergleich Deutschland unterhalb des
EU15-Durchschnittes, wenn Beschäftigte (repräsentativ) danach gefragt werden, ob Lernen von Neuem bei der Arbeit möglich ist (Richenhagen 2007, S. 112).
Insbesondere ist der Anteil älterer Beschäftigter, die Neues bei der Arbeit lernen können, im EU15-Vergleich sehr gering. Während die Spitzenreiter Finnland, Dänemark und Schweden auf Werte über 80 % kommen, bleibt Deutschland mit rund 60 % der Älteren (hier über 45-Jährige) unterhalb des EU15-Mittelwertes von 67,1 %, wobei zusätzlich noch ein deutliches Gefälle zwischen Männern und Frauen zu Ungunsten der Frauen festzustellen ist (Ilmarinen 2005, S. 301).
Auch an der Einhaltung der zweiten Grundbedingung sind im Lichte neue-rer wissenschaftlicher Erkenntnisse Zweifel angebracht. So zeigen z. B. Daten des IAB-Betriebspanels 2002, dass ca. die Hälfte der Unternehmen grund-sätzlich nicht oder nur unter Bedingungen bereit ist, ältere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter neu einzustellen (Brussig 2005). Ein weiteres Indiz ist, dass in Deutschland im Vergleich zu anderen EU-Staaten relativ hohe Differenzen in der betrieblichen Weiterbildungsbeteiligung Älterer und Jüngerer festzustellen sind. Während die Differenz in Deutschland -12%-Punkte beträgt, liegt sie beim Spitzenreiter Finnland bei +1% (Bannwitz 2008, S. 26), d.h. dort nehmen anteilig sogar geringfügig mehr Beschäftigte aus der Gruppe der Älteren (> 54 Jahre) an betrieblichen Weiterbildungsmaßnahmen teil, als dies bei der Gruppe der Jünge-ren der Fall ist.
5. Fazit
Die Begriffe Leistungsfähigkeit, Arbeitsfähigkeit und Beschäftigungsfähigkeit lassen sich folgendermaßen in Beziehung zueinander setzen: Leistungsfähigkeit ist Voraussetzung für Arbeitsfähigkeit, irgendeine Form von Arbeitsfähigkeit ist wiederum Voraussetzung für Beschäftigungsfähigkeit. Arbeitsfähigkeit kann auch als relative Leistungsfähigkeit im Hinblick auf konkret zu benennende Arbeitsanforderungen verstanden werden. Beschäftigungsfähigkeit lässt sich als andauernde Arbeitsfähigkeit in sich wandelnden Arbeitsmärkten charakterisie-ren. Arbeitsfähigkeit wiederum ist „on-the-job employability“.
Hinter allen drei Begriffen stehen unterschiedliche Forschungsansätze und Praxisbezüge. Sie leisten alle auf unterschiedliche Weise einen wesentlichen Beitrag zu einem Ziel: Den großen Herausforderungen einer flexiblen Erwerbs-gesellschaft im demographischen Wandel so zu begegnen, dass sich für die Beschäftigten neue Sicherheiten im Rahmen eines „New Social Contracts“, eines
„New Deals“ ergeben. Denn wenn der Erhalt und die Förderung der Leistungs-, Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit gemeinsame Aufgabe von Unternehmen und Beschäftigten, von Wirtschaft und Staat werden, erhöhen sich für die Arbeit-nehmerinnen und Arbeitnehmer die Chancen, dauerhaft am Arbeitsleben teilzu-nehmen, sei es innerhalb oder außerhalb des Unternehmens oder der Organisa-tion, in der sie momentan tätig sind.
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Dr. Jürgen Pfister leitet den Konzernbereich „Personal & Soziales“ (Corporate Human Resources Management) der METRO Group in Düsseldorf seit August 2003.
Nach Abschluss des Soziologiestudiums in Frankfurt/Main mehrjährige Tätigkeit in der sozialwissenschaftlichen Forschung mit den Schwerpunkten Bildungs- und Or-ganisationsforschung. Im Anschluss an die Promotion 1986 Wechsel als Werksperso-nalleiter zur Mars GmbH. Seit 1989 tätig in leitenden Funktionen des Personal- und Organisationsmanagements in nationalen und internationalen Unternehmen der Konsumgüterindustrie, des Großhandels sowie der Chemie- und der Pharma-industrie. Zahlreiche Veröffentlichungen und Vorträge zur Gestaltung des demogra-phischen Wandels sowie zu Rolle, Aufgaben und Organisation des Human Resources Managements und der Führung in internationalen Unternehmen. Seit 2002 Mitglied des wissenschaftlichen Beirats und Dozent an der Düsseldorf Business School. Ver-leihung des Bundesverdienstkreuzes im April 2008 für Verdienste um die betriebliche Ausbildung behinderter Jugendlicher und die Beschäftigung älterer Arbeitnehmer. Seit März 2008 Vorsitzender des Vorstandes des im Jahre 2006 gegründeten Unterneh-mensnetzwerks ddn (Das Demographie Netzwerk).
Dr. Jürgen Pfister METRO AG
Personal und Soziales Postfach 23 03 61 40235 Düsseldorf Pfister@metro.de
Jürgen Pfister