Begriff des strategischen Managements

Die Komplexität des Strategiebegriffs im betriebswirtschaftlichen Kontext äußert sich be-reits auf der Suche nach einer Definition.⁵⁶ So wird ein mangelndes Verständnis auch häufig als Grund für das Scheitern strategischer Konzepte in der unternehmerischen Praxis angese-hen und in diesem Zug das strategische Management per se infrage gestellt.⁵⁷ Grundsätzlich geht es im Strategiebegriff um eine übergeordnete, vorteilhafte Positionierung, mit dem Ziel, den Erfolg in der späteren taktischen Umsetzung zu erhöhen.⁵⁸ Die Kunst des strategischen Entscheidens liegt folglich darin, limitierte Ressourcen so einzusetzen, das ein optimales Ergebnis und damit das langfristige Überleben gesichert ist. Dazu sind sowohl die Analyse der eigenen Ausgangslage, als auch das umfassende Wissen der strategischen Umweltbedin-gungen von Bedeutung.⁵⁹

55 Vgl. De Wit/Meyer (2004), S. 3.

56 So beschäftigen sich namhafte Autoren fortwährend mit der Frage, was Strategie eigentlich ist. Vgl. bspw.

Porter (1996); Mintzberg (1987a, 1987b), Whittington (2001). Welge/Al-Laham (1992), S. 166-169 geben einen Überblick über zahlreiche deutschsprachige und internationale Strategiedefinitionen.

57 Vgl. Mitreanu (2006), S. 96.

58 Vgl. Hinterhuber (1990), S. 4 sowie Hinterhuber (1990), S. 3-47 zu einer historischen Erörterung.

59 Vgl. Bea/Haas (2005), S. 8-15; Pümpin/Geilinger (1988), S. 11.

Diese Ideen bilden die Basis des sog. klassischen Strategieverständnisses.⁶⁰ Übergeordnetes Ziel ist die langfristige Sicherung des unternehmerischen Erfolges⁶¹, wobei Strategien ein konsistentes und hierarchisches System von Maßnahmen zur Erfolgssicherung bilden. Dabei werden einerseits Aussagen zur externen Unternehmensumwelt und der Positionierung des Unternehmens gemacht. Andererseits identifiziert die Innenperspektive unternehmerische Ressourcen und Potenziale für den Erfolg.⁶²

Weiterführend unterscheidet MINTZBERG Strategien nach deren Intention und erklärt diese mit den „Five Ps for Strategy“: Die Strategie als Plan gleicht dem bereits genannten klassi-schen Strategieverständnis. Strategien werden verstanden als „some sort of conciously in-tended course of action, a guideline […] to deal with a situation.“⁶³ Damit handelt es sich um eine a priori definierte „Weg-Zielbeschreibung“⁶⁴, die in manchen Fällen auch in unterneh-merischen Dokumenten oder Plänen festgeschrieben wird. Diesem Verständnis sehr nah ist die Strategie als Trick („Ploy“), wobei es sich vielmehr um intendierte Handlungen handelt, die von dem tatsächlichen Plan ablenken sollen. Durch Finten werden gegenüber dem Wett-bewerb Handlungen vorgetäuscht, um die eigene WettWett-bewerbsposition vor Nachahmungen zu schützen. Die Strategie als Pattern ist eine erkennbare Regelmäßigkeit und Zielgerichte-theit unternehmerischen Handelns und damit die Realisierung einer bestimmten Strategie.

Sie äußert sich demnach in einer Reihe verschiedener Verhaltensweisen, bspw. in Produkten oder Entscheidungen. Wichtig dabei ist, dass das jeweilige Verhalten nicht unbedingt ge-plant sein muss.⁶⁵ In diesem Zusammenhang steht auch das Konzept der emergenten Strate-gien als StrateStrate-gien, die ungeplant im Laufe des Handelns realisiert werden.⁶⁶ Da es sich hier-bei um eine Grundfrage der strategischen Forschung handelt, wird darauf später explizit ein-gegangen. Strategie als Position beschreibt die Integration des Unternehmens im Markt- und Wettbewerbsumfeld. Ziel der strategischen Positionierung ist die Anpassung an die jeweili-gen Umweltverhältnisse, was auch mit dem Terminus des „strategic fit“ beschrieben wird.⁶⁷ Die umweltbezogene Positionierung spielt auch im Strategieverständnis von PORTER eine entscheidende Rolle. „Strategy is the creation of a unique and valuable position, involving a

60 Welge/Al-Laham (2008), S. 12-19 definieren das klassische Strategieverständnis.

61 Vgl. Bea/Haas (2005), S. 50.

62 Vgl. Welge/Al-Laham (2008), S. 13-15.

63 Mintzberg (1987a), S. 11.

64 Müller-Stewens/Lechner (2005), S. 20.

65 „Plans may go unrealized, while patters may appear without preconception.” Mintzberg (1987a), S. 13.

66 Vgl. Mintzberg/Waters (1985), S. 257-270.

67 Vgl. Prahalad/Hamel (1989), S. 63-66.

different set of activities. [...] The essence of strategic positioning is to choose activities that are different from rivals.“⁶⁸ Im Gegensatz zur Position fokussiert die Strategie als Perspekti-ve in das Innere einer Unternehmung. Es geht um die kollektiPerspekti-ve Wahrnehmung des Unter-nehmens, sein kollektives Wertesystem und das daraus resultierende, kollektive strategische Handeln.⁶⁹ Letztendlich können alle fünf Strategieverständnisse gleichzeitig auftreten, bzw.

eine Strategie kann alle fünf Konzepte beinhalten, was aber nicht notwendigerweise der Fall sein muss.

Noch mehr als die Definition des Strategiebegriffes ist die Definition des strategischen Ma-nagements sehr stark abhängig von der jeweiligen Denkschule. Allgemein gültige Definitio-nen sind als Folge oftmals eher neutral und haben daher nur bedingt Aussagegehalt. So ver-stehen RUMELT, SCHENDEL und TEECE strategisches Management als das Treffen von Ent-scheidungen, die für das Überleben des Unternehmens ausschlaggebend sind. Dazu gehören die Definition der übergeordneten Ziele, die Gestaltung der angebotenen Produkte und Leis-tungen auf Basis der unternehmerischen Ressourcen und der Positionierung im Markt sowie die Gestaltung der Organisation und ihrer Abläufe.⁷⁰

Andere Definitionen stellen eine Operationalisierung des Strategiebegriffs dar. WELGE/AL -LAHAM definieren strategisches Management als „Prozeß, in dessen Mittelpunkt die Formu-lierung und Umsetzung von Strategien in Unternehmen steht.“⁷¹ MÜLLER-STEWENS/LECH

-NER sehen strategisches Management als den Versuch, „die Entwicklung von Unternehmen zu gestalten“⁷², wobei Gestalten als konzeptionell-dimensionsgebundenes und damit voraus-schauend geplantes Handeln verstanden werden soll.⁷³ Bedeutend hierbei ist, dass strategi-sches Management keineswegs eine simple Anwendung theoretischer Methoden ist, sondern vielmehr „eine spezifische Form über die Entwicklung von Unternehmen zu denken und dementsprechend zu handeln.“⁷⁴ „Strategie ist [daher] eine vitale Angelegenheit.“⁷⁵

68 Porter (1996), S. 68.

69 Vgl. Mintzberg (1987a), S. 11-17.

70 Vgl. Rumelt/Schendel/Teece (1994), S. 9.

71 Welge/Al-Laham (2008), S. 19.

72 Müller-Stewens/Lechner (2005), S. 20.

73 Vgl. Bleicher (2005), S. 450-451.

74 Müller-Stewens/Lechner (2005), S. 21.

75 Hinterhuber (2004), S. 17.

An diesen Definitionsversuchen wird offensichtlich, dass ein passender Ansatz scheinbar dem spezifischen Kontext der Fragestellung unterliegt, was die Untersuchung verschiedener Ansätze nahelegt.

2.1.2 Theoretische Einordnung verschiedener Ansätze des strategischen