6. Diskussion der Ergebnisse
6.3. Beantwortung der Forschungsfragen
Dieses Ergebnis konnte durch die eigene empirische Untersuchung bestätigt werden. Die be-fragten Personen gaben an, dass die Bindung der Entlohnungssysteme an die abteilungsin-terne Performance einen Austausch außerhalb des eigenen Teams erschwert. Der Mehrwert dieser Beziehungsstränge wird zwar umfassend anerkannt und dessen Notwendigkeit ist den Gesprächspartnern bewusst, die Interaktion findet nichtsdestotrotz meist auf informeller Basis und in informelle Netzwerke eingebettet statt. Der Grund dafür ist eben jener, dass es einer-seits keine zentrale Koordinationsstelle gibt, die offiziell zur Herstellung von Beziehungen zwi-schen den einzelnen Expertenteams zuständig ist und andererseits, dass die Entlohnungspo-litik den Austausch hemmt.
Schließlich zeigen sowohl die Literaturanalyse, als auch die empirische Untersuchung, dass der Wissensaustausch innerhalb der Organisation von zentraler Bedeutung für die Steigerung der Leistungsqualität und die Effizienzsteigerung der Arbeitsprozesse ist. Die strukturelle Aus-gestaltung von Organisationen ist an dieses Bedürfnis aber noch nicht ausreichend angepasst.
Formelle Strukturen mindern die Entwicklung des Beziehungskapitals innerhalb der Organisa-tionen. Daraus abgeleitet zeigt sich die Notwendigkeit, das Management der intellektuellen Ressourcenbasis aktiv in das strategische Management einer Unternehmung einzubinden, um diese Barrieren in Zukunft abzubauen und einen strategischen Wettbewerbsvorteil zu erzielen.
unter besonderer Berücksichtigung des Beziehungskapitals
der Studien befasste sich mit Management- bzw. Measurement-Systemen des intellektuellen Vermögens. Hier stand insbesondere der Einsatz von IT-Systemen im Vordergrund.
Im Hinblick auf die theoretischen Konzeptionen, die den einzelnen Beiträgen zugeordnet wer-den können, ergab sich ein recht einheitliches Bild. Allen Publikationen konnte der ressour-cenorientierte Ansatz, welcher ebenfalls der vorliegenden Arbeit zugrunde liegt, zugeordnet werden. Überdies fanden die Kontingenztheorie und die soziale Austauschtheorie einige Male ihre Anwendung. Bezüglich des Humankapitals konnten mehrfach die Humankapitaltheorie sowie diverse Motivationstheorien als konzeptionelle Basis festgehalten werden.
Da die empirischen Ergebnisse bereits im vorangegangenen Kapitel ausführlich resümiert wur-den, beschränken sich die Ausführungen an dieser Stelle auf die Darstellung der wesentlichen Erkenntnisse. So befassten sich die analysierten Studien vorrangig mit dem Humankapital wissensintensiver Organisationen und dem Strukturkapital, das den optimalen Einsatz dieser Unternehmensressource ermöglichen soll. Etliche Autoren untersuchten den stattfindenden internen Wissensaustausch und die persönliche Einstellung der Mitarbeiter. Die Thematik des Wissensaustausches wurde in den herangezogenen Publikationen mehrheitlich aus der Motiv-Perspektive untersucht. Demzufolge standen meist die Motive der Belegschaft, die für oder gegen einen Wissensaustausch sprechen, im Zentrum der Betrachtung. Es konnte jedoch keine Studie gefunden werden, die den Prozess des Wissenstransfers aus netzwerktheoreti-scher Perspektive betrachtet, weshalb die entsprechenden Ausführungen dem IC-Teilbereich des Humankapitals zugeordnet wurden. Darüber hinaus befassten sich die Beiträge häufig mit Routinen und Praktiken, die eine effiziente Ausgestaltung unternehmensinterner Abläufe ge-währleisten sollen. Schließlich fand die Unternehmenskultur, als Aspekt des Strukturkapitals, Einzug in die wissenschaftliche Diskussion.
Die durchgeführte Literaturanalyse brachte zudem bestehende Forschungslücken hervor, die zum einen in den analysierten Publikationen genannt wurden und zum anderen selbst festge-stellt werden konnten. Dabei handelt es sich vorrangig um fehlende Forschungsarbeiten hin-sichtlich des Beziehungskapitals. Ganzheitliche Betrachtungen, die sowohl interne als auch externe Akteure von Beziehungsnetzwerken miteinbeziehen, fehlen. Überdies wurde speziell der Bedarf an weiterführenden Studien zum externen Beziehungskapital wissensintensiver Dienstleister hervorgehoben.
Abschließend ist festzuhalten, dass die wissenschaftliche Forschung in Verbindung mit intel-lektuellen Kapital in den letzten zehn bis 15 Jahren stark angewachsen ist. Besonders die
Bereiche des Human- und Strukturkapitals haben vermehrt Zuwendung erfahren. Die inte-grierte Betrachtung bestehender Beziehungsnetzwerke inklusive deren Nutzen für die unter-nehmerische Praxis ist noch nicht sehr ausgereift. Im Zuge der durchgeführten Literaturana-lyse wurde ferner deutlich, dass die einzelnen Bestandteile des Intellectual Capitals nie gänz-lich losgelöst voneinander betrachtet werden können, weshalb vor allem bereichsübergrei-fende Untersuchungen einen Mehrwert erbringen können.
Forschungsfrage 2: „Welchen Beitrag kann das Beziehungskapital in wissensintensi-ven Dienstleistungsorganisationen leisten?“
Auch die zweite Forschungsfrage beinhaltet untergeordnete Fragestellungen. Dabei handelte es sich zum einen um die Ausgestaltung von Beziehungsnetzwerken in wissensintensiven Dienstleistungsorganisationen und zum anderen um den Zweck dieser Ressource in Bezug auf die Steigerung der organisationalen Leistungsqualität sowie die Generierung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile.
Betrachtet man zuerst die Ergebnisse zur Ausgestaltung von Beziehungsnetzwerken, ist eine Differenzierung in interne und externe Personengruppen notwendig. Das Beziehungskapital umfasst zum einen Akteure innerhalb der Organisation, wie beispielsweise Kollegen und Vor-gesetzte, und zum anderen externe Beziehungsknoten, wie Behörden, Kunden und Universi-täten/Fachhochschulen. Bezüglich der internen Personengruppen stellen die Kollegen im un-mittelbaren Team die wichtigste Bezugsgruppe dar. So stuften die Gesprächspartner die Kol-legen in Bezug auf Kontakthäufigkeit und fachlichen Wissensaustausch als primäre Ansprech-partner ein. Aber auch Kollegen in anderen Abteilungen, Funktionsbereichen oder Unterneh-mensstandorten stellen im Rahmen der fachlichen Zusammenarbeit eine grundlegende Kom-ponente dar. Der Grund dafür ist jener, dass es sich beim untersuchten Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsunternehmen um eine Expertenorganisation handelt. Der fachliche Austausch zwischen den einzelnen Stellen der Gesellschaft ist unabdingbar, um eine qualitativ hochwer-tige Leistungserstellung zu gewährleisten.
Bei Betrachtung der externen Personengruppen, die im beruflichen Umfeld einen Teil des Be-ziehungskapitals darstellen, wurden sieben unterschiedliche Akteure genannt. Dabei handelt es sich um Banken, Behörden, ehemalige Kollegen, Konkurrenten/Mitbewerber, Kooperati-onspartner, Kunden und Universitäten/Fachhochschulen. Als wichtigsten Interaktionspartner hinsichtlich Kontakthäufigkeit klassifizierten die befragten Personen den Kunden. Dieser stellt den Mittelpunkt des externen Beziehungsgeflechts dar und verdeutlicht dadurch die starke Abhängigkeit der analysierten Organisation von deren Leistungsabnehmern. Kunden wurden
unter besonderer Berücksichtigung des Beziehungskapitals
aber nicht nur aufgrund der finanziellen Abhängigkeit als wesentliche Akteure eingestuft, son-dern ebenfalls der fachliche Austausch und der dadurch stattfindende interne Wissensaufbau wurden häufig hervorgehoben. Im Bereich der Banken und Behörden kam ebenfalls der fach-liche Austausch als grundlegender Interaktionsgrund hervor. Man würde hierbei vorrangig Rat-schläge in Bezug auf die praktische Umsetzung bestimmter Sachverhalte einholen.
Die Beziehung von ehemaligen Kollegen wurde dann als Mehrwert eingestuft, wenn dadurch neue Aufträge akquiriert werden können. Die Zusammenarbeit mit Kooperationspartnern wird forciert, wenn es um die Verbreiterung des Leistungsangebotes geht. Dadurch können Kun-denbedürfnisse flächendeckender befriedigt werden. Schließlich kann die Verbindung zu Uni-versitäten/Fachhochschulen aus zweierlei Perspektive betrachtet werden. Einerseits dient sie dem Untersuchungsunternehmen zur Abdeckung des eigenen Personalbedarfs, da Studenten den primären Pool potentieller Mitarbeiter darstellen und andererseits wird das Wissen der Lehrenden als ergänzende Informationsquelle, vorrangig bei komplexen Fragestellungen, ge-nutzt.
Das Beziehungskapital erstreckt sich über zahlreiche Akteure, sowohl innerhalb als auch au-ßerhalb der Organisation. Die Interaktion mit den diversen Personengruppen hat bei Betrach-tung beider Perspektiven das primäre Ziel des Wissensaustausches. Unterschiede bezüglich der Knoten des Beziehungsnetzwerkes konnten zwischen den einzelnen Funktionsbereichen festgestellt werden. Die Gesprächspartner der Steuerberatung hoben vor allem die Zusam-menarbeit mit Behörden hervor, während Unternehmensberater mehrfach auf die Wichtigkeit externer Kooperationspartner hinwiesen.
Resümiert man nun die Erkenntnisse in Verbindung mit den genutzten Praktiken zum Bezie-hungsaufbau und der Beziehungspflege, steht speziell der persönliche Kontakt im Mittelpunkt der Ausführungen. Die Interviewpartner nutzen zum Beziehungsaufbau interne und externe Ausbildungsveranstaltungen, um ihr Beziehungsnetzwerk zu erweitern. Überdies wurden sonstige Veranstaltungen, wie beispielsweise Messen, mehrfach in diesem Zusammenhang genannt. Zur Aufrechterhaltung bestehender Kontakte und Einholung fachlicher Ratschläge bevorzugen die Befragten ebenfalls das persönliche Gespräch. Als Gründe hierfür wurden die bessere Einschätzung des Gegenübers und die einfachere Darstellung komplexer Sachver-halten angeführt. Telefonischer und schriftlicher Kontakt werden in der Regel nur aus Zeitnot, räumlicher Distanz und ergänzend für einfache Problemstellungen herangezogen. Auffällig war zudem, dass die Gesprächspartner mehrheitlich bekanntgaben, keine Online-Netzwerke zu nutzen, um berufliche Beziehungen aufzubauen oder aufrechtzuerhalten.
Schließlich kann angemerkt werden, dass die bestehenden Unternehmensstrukturen teilweise als hinderlich für den internen Wissensaustausch eingestuft wurden. Die umsatzgebundene Entlohnung auf ManagEbene würde eine abteilungsübergreifende Zusammenarbeit er-schweren. Die befragten Personen kennen den Nutzen, der sich aus der Interaktion mit diver-sen Akteuren ergibt, durchaus an, die Praxis ermöglicht deren Nutzung aber nicht im ge-wünschten Ausmaß.
Reflektiert man nun den Nutzen des untersuchten Beziehungskapitals noch genauer, wird klar, dass sich dieser auf zwei Arten äußert. Zum einen kann die Zusammenarbeit verschiedener Experten zur effizienteren Gestaltung bestehender Arbeitsprozesse beitragen. Das geschieht durch die Einsparung zeitlicher Ressourcen, wenn man sich in Bezug auf eine konkrete Fra-gestellung Erfahrungsberichte diverser Personengruppen einholt. Außerdem wird im Zuge dessen ein persönlicher Lernprozess angestoßen. Der fachliche Austausch führt in der Folge zur Verbreiterung der eigenen Wissensbasis. Zum anderen verbessert die zielgerichtete Nut-zung des Beziehungskapitals die kundenseitig gebotene Leistungsqualität. Differenzierte Per-spektiven, Meinungen und Erfahrungen fließen dadurch in den Lösungsprozess mit ein, wodurch sich die Qualität des Outputs merklich erhöht.
Speziell der Erfahrungsaustausch führt dazu, dass bezugnehmend auf die Auftragsabwicklung differenzierte Perspektiven und Meinungen in den Arbeitsprozess miteinbezogen werden.
Folglich können interne und externe Personengruppen von der Inanspruchnahme bestehen-der Beziehungen profitieren. Das Beziehungskapital leistet somit einen weitreichenden Beitrag im Rahmen der Generierung von Wettbewerbsvorteilen, vorrangig im Hinblick auf die genann-ten Aspekte der Effizienz- und Qualitätssteigerung.
unter besonderer Berücksichtigung des Beziehungskapitals