F
rüher garantierte die Be- rufsentscheidung „Arzt“eine sichere wirtschaftliche Zukunft. Heute haben viele niedergelassene Ärzte ernste Probleme. Im Rahmen einer Studie des Sozialwissenschaft- lichen Forschungszentrums der Universität Erlangen zu den Themen Arbeitszufrieden- heit und Burnout-Gefährdung äußerten sich knapp 78 Pro- zent der Befragten resignativ oder unzufrieden über ihre Ar- beit. Von den Vertragsärzten spielten 35,5 Prozent schon einmal mit dem Gedanken, ih- re Praxis wieder aufzugeben.
Etwa 13 Prozent wollten gar ihre Kassenzulassung zurück- geben. Nur etwa 42 Prozent würden noch einmal Vertrags- arzt werden (Mehrfachnen- nungen waren möglich).
Die bekannten Belastun- gen, die sich zunehmend auch aus den Veränderungen des Gesundheitssystems ergeben, wirken sich auf Ärzte und ih- re Mitarbeiter verunsichernd und „krankmachend“ aus.
Um dem zunehmenden Druck in der eigenen Praxis zu ent- kommen und organisatori- sche Fragen kompetent und flexibel zu lösen, kann eine entsprechende Beratung hilf- reich sein.
✑Teamentwicklung: Schon beim Eintritt in die Praxis entwickeln Patienten ein Ge- spür für Organisationstalent und Kommunikationsfähigkeit des Personals. Ein gutes Pra- xisklima trägt deshalb ent- scheidend zur Patientenbin- dung und -neugewinnung bei.
Die Mitarbeiterinnen wün- schen sich das „Mitwirken- Können“ an betrieblichen Ent- scheidungen; sie wollen ihr Wissen und Können sichern und weiterentwickeln. Bekom- men sie die passenden An- gebote, so entsteht ein „Wohl- fühlklima“, das die Identi- fikation mit dem Betrieb ver- stärkt und zur Mitarbeiterbin- dung führt.
✑ Personalberatung: In vielen Arztpraxen erfolgen Kündigungen emotional, si- tuativ und kurzfristig. Das ist der Beginn einer Burnout- Spirale: Ersatzeinstellungen erfolgen manchmal innerhalb
weniger Tage, ohne dass auf die Qualifikation geachtet wird. Die Folge: Kosten stei- gen, die Arbeitgeber sind nach kurzer Zeit wieder unzu- frieden, und alles beginnt von neuem. Ist die Fluktuation in einer Arztpraxis überdurch- schnittlich, liegt dies über- wiegend daran, dass Konzep-
te fehlen (Mitarbei- ter- und Patienten- bindung), ebenso Auf- gabenbeschreibungen beziehungsweise -zu- ordnungen, und dass neue Mitarbeiter un- genügend eingearbei- tet werden.
✑Mediation/Kon- fliktmanagement: Un- bearbeitete Konflikte unter den Beschäf- tigten sind immer ei- ne Vergeudung von menschlicher Energie, die ei- ne Praxis schwächt. „Media- tion“ (Vermittlung) ist eine Methode der Konfliktlösung in Unternehmen durch un- abhängige Spezialisten. Die Autorität des Mediators ba- siert auf einer strikten Neu- tralität und Allparteilichkeit gegenüber den beteiligten
Personen. Mediation kanali- siert Konfliktenergie in prak- tische Vereinbarungen – Ge- spräche, Kompetenzklärun- gen, Zeitplanung – und macht sie so für die Funktionsabläu- fe fruchtbar. Menschen ler- nen durch sie, mit den Ei- genschaften des anderen, mit Zu- und Abneigungen umzu- gehen.
✑ Supervision: Dieses Verfahren zum allgemeinen Umgang mit den „menschli- chen Seiten“ des Zusammen- wirkens in einem Betrieb hat sich bewährt. Es geht darum, Abläufe und Kommunikation in einer Praxis zu erkennen und eventuell zu verbessern.
Mit dem Blick „von außen“
klärt der Supervisor gemein- sam mit den Beschäftigten die Arbeitsweisen und sucht nach Abhilfe für besonders bela- stende Faktoren. Dabei wird durch regelmäßige Sitzungen während einer begrenzten Zeit ein Entwicklungsprozess für Personal und Organisati- on eingeleitet und begleitet, in dem individuelle Problem- lösungen erarbeitet werden.
Anschrift der Verfasser:
Sabine Dieke,Unternehmensberatung Holger Schmidt,Personalberatung Dr. med. Roland Katzer,Mediation und Supervision, Arzt für Psychiatrie und Psychotherapie
Hansaring 149, 50670 Köln V A R I A
A
A1526 Deutsches ÄrzteblattJg. 99Heft 2231. Mai 2002
Studie zur Arbeitszufriedenheit
Burnout als
Gefahr in den Arztpraxen
Viele niedergelassene Ärzte fühlen sich überlastet.
Der Meinungsaustausch zwischen Praxisinhabern und professionellen Beratern kann ein geeigneter Weg zu Zufriedenheit und Erfolg sein.
Wirtschaft
Eifelhöhen-Klinik
Mehr Überschuss
Die Eifelhöhen-Klinik AG, Bonn, meldet für das Geschäftsjahr 2001 einen gegenüber dem Vorjahr erhöhten Konzernüberschuss. Dieser betrug nach vorläufigen Ergebnissen mehr als 3,5 Millionen DM (2000: 2,9 Millionen DM) und liegt damit über den Gewinnplanungen des Jahres 2001 (3,1 Millionen DM). Die Überschüsse wurden weitgehend im Bereich der Privatversicherten und der Selbstzahler erzielt. Für das Jahr 2002 werden die Pla- nungsergebnisse des Jahres 2001 angepeilt.
Im Mutterhaus des Klinikkonzerns, der EHK Nettersheim-Marmagen, ging die Bele- gung geringfügig zurück – bedingt vor allem durch die planmäßigen Umbaumaßnahmen.
Die Belegung betrug im vergangenen Jahr
107 901 Pflegetage; Gesamtfallzahl: 4 269 (2000 Belegung: 108 696 Tage; Fallzahl:
4 331). Fast bis an die Kapazitätsgrenzen war die Kaiser-Karl-Klinik in Bonn ausgelastet.
Zahl der Pflegetage: 41 708 (2000: 39 698);
Fallzahl in 2000: 1 860 (2000: 1 768).
Die EHK veräußerte im Dezember 2001 das auf Prävention und Patienteninforma- tion ausgerichtete Institut IPN GmbH, Köln- Rodenkirchen. Übernommen wurde das In- stitut von den Leitenden Mitarbeitern und Gründern. Die im Jahr 2000 erworbene Klinik Krankenhaus Wetter (Ruhr) GmbH schloss 2001 mit einem leichten Gewinn ab.
Die Klinik soll zu einem ambulant-statio- nären Versorgungszentrum umstrukturiert werden. Rückwirkend zu Jahresbeginn wur- den 70 Prozent an der Aatalklinik Wünnen- berg, Bad Wünnenberg, von der GFG Gesell- schaft für Gesundheitsforschung mbH, Bad
Pyrmont, übernommen. EB
DÄ-Titelbild Heft 10/1999
