Projektcontrolling als Subsystem des Rechnungswesens

Projektcontrolling als Subsystem des Rechnungswesens

Johann PERSOGLlA, Dipl-Ing. Dr.techn., Jahrgang 1952,Studium des Wirtschaftsingenieurwesens für Maschinenbau an der TU Graz, seit 1981Assistentam Institut für Wirtschafts- und Betriebswissen- schaften an der TU Graz, insbesondereimSchwerpunktbereich Be- triebliches Rechnungswesen tätig, Lehrbeauftragter für Betriebswirt- schaftslehre-GL, Controlling und Projektcontrolling. Dissertation und Veröffentlichungen auf dem Gebiet des Projektcontrolling.

Im Zuge eines integrierten Projektmanagements ist das ProjektcontroJling ein wesentlicher Faktor für die Erfolgsgarantie von Projekten geworden. Trotzdem wird gerade in projektorientierten Unternehmungen einer optimalen Ausgestal- tung einer situationsgerechten Projektplanung, -steuerung und -kontrolle und deren Einbindung in das Rechnungswesen zuwenig Beachtung beigemessen.

Ausgehend von der Betrachtung des integrierten Projektcontrolling-Systems und der Projekterfolgsrechnung soll ein Ansatz tür die kurzfristige Unterneh- mungserfolgsrechnung zur Bestimmung des Leistungsbudgets vorgestellt wer- den.

wahrgenommen werden können und durch die Verfolgung des Controlling- Gedankens, wie das Setzen einer ziel ge- richteten Soll vorgabe, die laufende Wirt- schaftlichkeitskontrolle durch Soll-/Ist- Vergleiche und das Ableiten von Informatio- nen für ein frühes Gegensteuern bei Abwei- chungen, führte zur Entwicklung des Pro- jektcontrolling im Anlagenbau.

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1. Grundsätzliche Aspekte des Projektcontrolling

Die Stärkung der Konkurrenzfähigkeit am internationalen Markt ist für unsere Volks- wirtschaft ein zentrales Anliegen, wobei dem Bereich des Anlagenbaus in dieser Hinsicht eine Schlüsselrolle zukommt, zählt er doch zu den bedeutendsten Exportzwei- gen

Betrachtet man das Anlagenbaugeschäft der westlichen Industrienationen, sind zwei Entwicklungen zu beobachten, die ein Projektcontrolling-System nahezu erzwin- gen:

- Zum einen steht die Unternehmung des Anlagenbaus vor dem Problem, in Zu- sammenarbeit-mit anderen Firmen Pro- jekte mit hohem Auftragswert, Engineering- und Zukaufanteil zum Teil im Ausland, sprich vor Ort, unter schwie- rigen Umständen herzustellen.

- Zum anderen und dies ist vor allem in den letzten Jahren bemerkbar, zeigt sich eine merkliche Abschwächung des Wachstums mit gleichzeitiger Zunahme der Konkurrenz, wodurch es immer schwieriger wird, Gewinnziele zu reali- sieren.

Diese Einflußkomponenten zeigen auf, wie sehr der Erfolg projektorientierter Unterneh- mungen von einer optimalen Ausgestal- tung eines integrierten Projektcontrolling- Systems abhängt.

Im Gegensatz zum Controlling der Statio- närindustrie, in dem das Planungs-, Steue- rungs- und Kontrollsystem des betriebli- chen Geschehens deswegen schon sehr ausgereift ist, weil das Leistungsprogramm der Unternehmung leicht planbar und mit- tels erprobter Verfahren herstellbar ist. zeigt sich im Bereich des Projektcontrolling ein echter Mangel an handhabbaren Pla- nungs- und Kontrollinstrumenten, die eine kurzfristige Projektkontrolle und -erfolgs-

rechnung ermöglichen. Vielfach steht man in der Praxis dem Projektcontrolling ver- ständnislos gegenüber und betrachtet es gern als Kontrollorgan, das »nachsieht«, ob alle Kosten stimmen.

Abgrenzung des ProjektcontroJling zum Unternehmungs-Controlling Die Verflechtung von technischen, terminli- chen und finanziellen Einflußparametern, dem Umstand, daß nicht alle Aufgaben im Projektmanagement von der Projektleitung

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Abb. 1:Projektcontrolling-System

Pl'Ojektcontroiling kann somit als Subsystem des P,ojektma- nagements und des Controlling angesehen wenlen.

Ein wesentlicher Unterschied zwischen dem Unternehmungs-Controlling und dem Projektcontrolling liegt darin, daß das Con- trolling auf Daueraufgaben und -ziele (z.B.

Erfolgs- und Finanzziele der Gesamtunter- nehmung) ausgerichtet ist [1]. während das Projektcontrolling einerseits

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DER WIRTSCHAFTSINGENIEUR 18 (1986) 4 3

Abb. 3: Zusammenhange ZWischen den einzelnen Elementen der mitlaufenden Kalkulation Abb. 2: Inhaltsschwerpunkte des finanzonentlerten ProJektcontrolling

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Aufgabengebiete des finAnzorientierteft Projekt-tontrolling

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gerechten Angebotskalkulation Kostenverfolgungssystems o Bestimmung der Elnflußfakto- o Erstellung eines Projekt-

ren auf die Preisbildung Finanzplanungs- und -kontroll- systems

o Überwachung der Projekt-Ange- o Erstellung einer Projekt-Fort-

botskalkulation schrittsanalyse

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Entscheidungsgrundlage für die Ergebnisorientierte Steuerung Preisgestaltung und Auftrags- der Projekt.bwick1ung hereinna"-e

treffenden Arbeitspakete der Ausführungs- phase stellen die Vorgabewerte für die Auf- tragsabwickJung und den Soli-list-Vergleich und somit die Grundlage für die mitlaufen- de Kalkulation dar (siehe Abb. 3 und Abb. 4). Anschließend werden in der Erwar- tungsrechnung sämtliche Einzel- und Ge- meinkosten der jeweiligen Arbeitspakete verdichtet, damit man die gesamten Selbst- kosten des Auftrages zum Projektabschluß erhält.

Die Kostenplanung und -kontrolle von Ar- beitspaketen durch die mitlaufende Kalku- lation.ist erst durch die integrierte Analyse und Uberwachung von Kosten und Termi- nen voll aussagekräftig, wobei die Arbeits- paket-Fortschrittskontrolle beispiels.veise etappenweise erfolgen kann.

• Etappenweise Abweichungs- analyse

Dabei werden die jeweiligen Arbeitspakete der Abwicklungsphase schon in der Ange- botsphase in abgrenzbare und feststell bare Etappen unterteilt. Damit wird erreicht, daß die Struktur der Planeinzelkosten in der ent- gen zu können, ist es notwendig, daß der

Unternehmungsleitung in der Verhand- lungsphase des Projektes neben den inter- nen Informationen über Preisuntergrenzen, strategische Pläne und Ziele auch die exter- nen Daten über die Markt- und Konkurrenz- verhältnisse als Entscheidungsgrundlage zur Verfügung stehen.

Bei der Wirtschaftlichkeitskontrolle (Soll-/lst- Vergleich) in der Angebotsphase sind nur die Einzelkosten der betreffenden Arbeits- pakete der Angebotslegung von Interesse, da die ProJektierung nicht auch für die mit Zuschlagsätzen bestimmten Gemeinko- sten verantwortlich gemacht werden kann.

Finanzorientiertes Projektcontrolling in der Abwicklungsphase

Nachdem es gelungen ISI, den Zuschlag für das Anlagenbau-Projekt zu erhalten, ist die grob detaillierte Angebotskalkulation In eine aktualisierte Auftragskalkulation über- zuführen, in der Vertragsänderungen, Än- derungen von Kalkulationspositionen und Umdispositionen berücksichtigt werden.

Die so ermittelten Einzelkosten für diebe-

2. Aufbau eines finanzorientierten

Projektcontrolling-Systems

In diesem Abschnitt soll insofern eine Ein- schränkung gemacht werden, daß nun nicht mehr der Gesamtkomplex des Pro- jektcontrolling, der sich aus dem ablaufbe- dingten und finanzorientierten Projektcon- trolling zusammensetzt, betrachtet wird, sondern nur mehr das finanzorientierte Pro- jektcontrolling. Dies vor allem deswegen, weil die Projektmanagement-Literatur das ablaufbedingte Projektcontrolling (Struk- tur-, Zeit- und Kapazitätsüberwachung) aus- führlichst abdeckt.

Das finanzielle ProJektcontrolling ISt dabei durch zwei Aufgabenschwerpunkte ge- kennzeichnet, und zwar durch das - finanzorientierte Projektcontrolling in der

Angebotsphase und das

- finanzonentierte Projektcontrolling in der Abwicklungsphase (siehe Abb. 2).

Finanzorientiertes Projektcontrolling in der Angebotsphase

Zunächst ISt es wichtig, daß In der Ange- botsphase möglichst alle zu berücksichti- genden KostenpoSlllonen kalkuliert wer- den. Dieses Kalkulationsschema für die Einschätzung des Angebotspreises der Anlage ISt einerseits durch die Bildung von abwicklungstechnisch zusammengehö- renden Arbeitspaketen in der Angebots- und Abwicklungsphase und andererseits durch die Berücksichtigung von projekt- speZIfischen Hardware-Kosten der Liefe- rung wie auch Software-Kosten der Englneenng-Leistungen geprägt.

Die Aufteilung in handhabbare Arbeitspa- kete hat in einem Projekt-Strukturplan zu er- folgen. Die Arbeitspakete stellen dabei fest- umnssene Teilaufgaben des Projektes dar.

WObei sie so zu gestalten Sind, daß sie einer Organisationseinheit zugeteilt werden kön- nen.

Um zu den Selbstkosten des Projektes zu gelangen, werden die Kosten der jeweiligen Arbeitspakete in der Angebots- und Ab- wIcklungsphase in der Angebotskalkula- tion aufsummiert.

Um eine optimale Angebotsstrategie verfol- - projektspezifische, wie die Unterstüt-

zung des Projekt-Managements, und andererseits

- generelle Controllingaufgaben, wie die Koordination des einzelnen Anlagen- bau-Projektes Im Hinblick auf die Ge- samtunternehmungszIele.

zu erfüllen hat.

Dieses Projektsteuerungssystem, das In ein abtaufbedingtes und finanzorientiertes Pro- jektcontrolling unterteilt werden kann, Ist ei- ne aus mehreren aufeinander abgestimm- ten Komponenten bestehende zlelgenchte- te Gesamtheit, WObei sich die Komponen- ten aus dem

- Projektplanungs- und -kontrollsystem sowie

- Projektinformationssystem zusammen- setzen (siehe Abb 1).[2J

4 DER WIRTSCHAFTSINGENIEUR 18 (1986) 4

kaufspreis der Anlage auf die Arbeistpa- kete aufteilt.

Die Aussagekraft der kurzfristigen Projekt- erfolgsrechnung nach dem Gesamtkosten- verfahren ist deshalb nicht überzubewer- ten, da in der entsprechenden Periode le- diglich das Projekt-Enderge.bnis durch die Erwartungsrechnung biw. Anderungen er- mittelt werden können und kein Soll-/lst- Vergleich stattfindet, da sich die Planung der Kosten auf die Arbeitspakete und die Erlöse nach dem Verkaufspreis richten.

Um diese Auftragsergebniseinflüsse fest- stellen zu können. benötigt man als finanz- orientiertes Projektcontrolli ng-I nstrument die mitlaufende Kalkulation. die bereits im Kap. 2 beschrieben wurde. Es muß jedoch darauf hingewiesen werden, daß die ge- samten Projekterfolgsdaten für die Ermitt- lung des Betriebsergebnisses der Gesamt- unternehmung pro Periode benötigt wer- den und somit jede einzelne Projekterfolgs- rechnung ein wichtiges Kontrollhilfsmittel der kurzfristigen Unternehmungsplanung . darstellt. (Abb. 5)

4. Die projektorientierte Fixkostendeckungs- rechnung zur Ermittlung des Leistungsbudgets

Ausgehend von den Basisdaten der Pro- jekterfolgsrechnung scheint neben der Strukturierung der Unternehmungs- Erfolgsrechnung nach Projekten eine Oiffe- renzieru ng nach Verantwortu ngsbereichen sinnvoll, um die Beiträge der einzelnen Sparten zum Betriebsergebnis auszuwei- sen.

Dafür eignet sich am besten die stufenweise Fixkostendeckungsrechnung [4].

Während in der Wiederholfertigung der Sta- tionärindustrie bei der Budgeterstellung von den geplanten Umsätzen und Deckungsbeiträgen ausgegangen ·wird, muß in Anlagenbau-Unternehmungen. wo die Einzelfertigung vorrangig ist, der retro- . grade Weg beschritten werden.

Um zum gewünschten Betriebsergebniszu gelangen. soll dabei folgendes Ablaufsche- ma [5] bei der L..eistungsbudgeterstellung verfolgt werden (siehe Abb. 6):

• Planung der Fixkosten

Die Fixkosten sind getrennt nach den Verantwortungsbereichen :

- Zentraler Funktionsbereich - Bürobetnebsberelch - Spartenbereich - Projektbereich

von den betreffenden Entscheidungsträ- gern zu budgetieren.

• Ermittlung des Gesamtdeckungsbeitra- ges(L Plan OB-li) mit Hilfe der gesam- ten Plan-Fixkosten der betreffenden Ver- antwortungsbereiche und des ge- wünschten Betriebsergebnisses.

• Ermittlung der Planumsätze (U1-3) und der damit verbundenen variablen Ko- sten (Kv,1-3) für die Bestimmung des Plan-Oeckungsbeitrages (OB-II,-3) jener Aufträge, die in der Planperiode fix oder

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im Rahmen des finanzorientierten Projekt- controlling ist es. die erfolgswirtschaftliche Komponenten. d.h. das Streben nach aus- reichendem Projektgewinn bzw. Projekt- rentabilität, in den Mittelpunkt zu stellen.wo- bei es Zweck der Projekterfolgsrechnungs- maßnahmen ist, Informationen über die kosten- und erlösmäßige Entwicklung des Projektes zu erhalten.

Diese Maßnahmen münden in der mitlau- fenden Ergebnisüberwachung, deren Ziel es ist:

- Abweichungen zwischen vorkalkulierten und tatsächlich angefallenen Kosten so- wohl für das Gesamtprojekt als auch für das betreffende Arbeitspaket in der Angebots- und Abwicklungsphase zu analysieren.

- den zu erwartenden Erfolg sowohl für das Arbeitspaket als auch für den Auf- trag mit hinreichender Genauigkeit zu er- mitteln.

- durch die Auswertung der beiden oben- genannten Informationen eine tragfähi- ge Grundlage für Entscheidungen hin- sichtlich des gerade unmittelbar betrof- fenen Projektes zu schaffen.

Die Projekterfolgsrechnung. welche die Pe- riodenkosten den Periodenerlösen gegen- überstellt und somit das Abrechnungser- gebnis ermittelt, kann als Frühwarnindikator [3] aufgefaßt werden, der zur Planung und Realisierung etwaiger Präventivmaßnah- men durch die Unternehmungsleitung not- wendig ist.

Eine wichtige Voraussetzung für die Pro- jekterfolgskontrolle wie auch für die Ermitt- lung des zu erwartenden Auftragserfolges bildet die

- Aktualisierung der Kosten.

Sind noch keine aktuellen Plan- bzw. Ist- daten vorhanden, so werden die Kosten der aktualisierten Auftragskalkulation verwendet.

- Aktualisierung der Erlöse

Um zu den Erlösen des Auftrages in der gewünschten Periode zu gelangen, kann man sich intern so behelfen. daß man den vertraglich festgelegten Ver-

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Abb. 4:Etappenweiser Soli-list-Vergleich in der Abwicklungsphase

Abb. 5:Einbindung der kurzfristigen Unternehmungs-Erfolgsrechnung in das projektorientierte Rechnungswesen

sprechenden Etappe (Periode) mit jenen der Isteinzelkostenerfassung analog ist.

In Abb. 4 bedeutet die Statuskennziffer »x«

einerseits. daß sämtliche Positionen der 1.Etappe detailliert ausgeplant und in das EOV-System eingegeben wurden und an- dererseits, daß sämtliche tatsächlich ange- fallenen Einzelkosten vorliegen.

3. Die Projekterfolgs- rechnung als Basis für die kurzfristige Unterneh- mungserfolgsrechnung

Durch die Projekterfölgsrechnung soll nun die Überleitung zur Einbindung des finanz- orientierten Projektcontrolling in das Rech- nungswesen der Anlagenbau-Unterneh- mung geschaffen werden (siehe Abb. 5).

Das Grundziel der Projekterfolgsrechnung

DER WIRTSCHAFTSINGENIEUR 18 (1986) 4 5

mit großer Wahrscheinlichkeit in derbe- treHenden Sparte abgewickelt werden.

• Ermittlung der fehlenden Auftrags-Plan- Deckungsbeiträge (DBllzus.l in den ent- sprechenden Sparten.

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Sporten-E rtol 9 Abb. 6: Stufenweise Fixkostendeckungsrechnung als

kurzfristige Plan-Erfolgsrechnung im Anlagenbau

5. Schlußbetrachtungen

Die drastische Verschlechterung der Auf- tragslage speziell bei den österreichischen Anlagenbauunternehmungen zeigt einmal mehr, wie notwendig eine »systematische Erfolgsvorsteuerung« ist, die bereits in der Angebotsphase ansetzt und in der Auf- tragsabwicklungsphase mehr Informa- tionssicherheit und Zukunftsorientiertheit gewährleistet. Man spricht zwar noch nicht von einer »Krisenbranche«, in jedem Fall sind die betriebswirtschaftlichen Instrumen- te den veränderten Bedingungen anzupas- sen. Durch die Verwendung eines integrier- ten Projektcontrolling soll die Unterneh- mung des Anlagenbaus in dE,3r Lage sein, rasche Informationen über Anderungen, Abweichungen und Korrekturmaßnahmen zu erhalten. Erkennt man nämlich die Not- wendigkeit dieses Systems und nützt die Möglichkeit der Kostentransparenz, läßt sich ein böses Erwachen vermeiden, das Abraham a Sancta Clara mit den Worten

»Bau'n ist eine schöne Lust, daß's so viel kost, hab ich net g'wußt« so treHend be- schrieb.

Literatur:

[1] Vgl. DEYHLE, A.: Controller Handbuch - Ergänzungsband C, 2. Aufl., Gauting, Mün- chen1980,S.35;

Vgl. BLAZEK, A.: Projekt-Controlling, Den- ken und Handeln in Projekten zur Verwirkli- chung der Selbstkontrolle, Gauting/Mün- chen1983,S.99H.;

Vgl. HILKERT, 0; KRAUSE,

w.:

[2] Vgl. HORVATH, P: Die Koordinationsaufga- ben des Controlling, in: Controlling und Fi- nanzplanung als Führungsinstrument (hrsg.

v. JACOB, H.), Wiesbaden1980,S.8;

Vgl. SOLARO,0.;KUNKOVSKY, H.R.: Orga- nisatorische Probleme eines produktorien- tierten Unternehmens bei der Abwicklung von Großprojekten, in: Projekt-Controlling (hrsg. v. SOLARO, D. et alii), Stutlgart1979, S.125.

[3] Vgl. GRESS, H.-J.: Krisenfrühwarnung durch das betriebliche Controllingsystem, Graz 1983, S. 97.

(4) AGTHE, K.: Stufenweise Fixkosten- deckungsrechnung im System des Direct Casting, in: ZfB(1959),S.404H.;

MELLEROWICZ, K.: Neuzeitliche Kalkula- tionsverfahren, 6. Auft., Freiburg1977;

MICHEL,R.;TORSPECKEN, HD.: Neuere Formen der Kostenrechnung, Kostenrech- nung 11, München, Wien1981,S.138.

(5JPERSOGLlA,J.:Projekt-Controlling als Sub- system des Rechnungswesens, Graz1986.

S.192H.

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6 DER WIRTSCHAFTSINGENIEUR 18 (1986) 4