Killing
Innovation
Vahlen
Wie Unternehmen ihre Innovationskraft selbst zerstören...
und wie sie überlebt!
Thorsten Reiter
Reiter
Killing Innovation
Killing
Innovation
Wie Unternehmen ihre Innovationskraft selbst zerstören … und wie sie überlebt!
von
Thorsten Reiter
Verlag Franz Vahlen München
Dr. Thorsten Reiter ist Experte für Corporate Strategy und spezialisiert auf stra- tegische Innovation. Im Fokus seiner Tätigkeiten als Dozent an der Universität St.
Gallen, Autor und Speaker steht die Frage, wie eine robuste Innovationsfähigkeit als wichtigster Teil der Strategie einer Organisation erfolgreich etabliert werden kann.
Seiner Ansicht nach ist die wichtigste Aufgabe der Innovation die Transformation der globalen Wirtschaft hin zu einem System, dessen Fundament individuelle Frei- heit, soziale Gerechtigkeit und ökologische Nachhaltigkeit ist. Als Manager in der Privatwirtschaft beschäftigt er sich mit der Etablierung neuer Geschäftsmodelle und dem kontinuierlichen Ausbau der strategischen Innovationsfähigkeit.
Dr. Thorsten Reiter studierte Betriebswirtschaft, Management und International Business & Politics an den Universitäten Mannheim (Deutschland), Aston (Uni- ted Kingdom) und South Carolina (USA). An der Universität St. Gallen (Schweiz) forschte er zum Thema strategische Innovation mit Ansätzen, die auf international renommierten Konferenzen veröffentlicht wurden und große Beachtung fanden.
Während seiner Zeit in Mannheim führte er ein Team von 175 Mitgliedern einer internationalen gemeinnützigen Organisation, die sich auf das Gründen von Social Startups für benachteiligte Bevölkerungsgruppen spezialisiert hat, und beriet in der Schweiz als selbstständiger Berater Firmen im Bereich Strategie. Aus diesen Tätig- keiten sind auch seine zwei ersten Management-Ratgeber zu den Themen „Startups“
und „Corporate Entrepreneurship“ entstanden, an die er nun mit „Killing Innova- tion“ – einem strategischen und bisher im Management unbekannten Blick auf In- novation – anknüpft.
ISBN Deutschland:
ISBN Print: 978 3 8006 6437 5 ISBN E-Book PDF: 978 3 8006 6438 2 ISBN E-Book ePub: 978 3 8006 6439 9
ISBN Schweiz:
ISBN Print: 978 3 03909 308 3 ISBN E-Book PDF: 978 3 03909 808 8
© 2021 Verlag Franz Vahlen GmbH, Wilhelmstr. 9, 80801 München
Satz: Fotosatz Buck
Zweikirchener Str. 7, 84036 Kumhausen Druck und Bindung: Beltz Grafische Betriebe GmbH
Am Fliegerhorst 8, 99947 Bad Langensalza Umschlaggestaltung: Ralph Zimmermann – Bureau Parapluie
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Gedruckt auf säurefreiem, alterungsbeständigem Papier (hergestellt aus chlorfrei gebleichtem Zellstoff)
TOMORROW TOMORROW BELONGS BELONGS TO THOSE TO THOSE WHO CAN HEAR WHO CAN HEAR
IT COMING!
IT COMING!
David Bowie
INHALT
Der Mord an der Innovation . . . 9
Kapitel 1: Ein neues Verständnis von Innovation . . . 11
Innovation ist „die Hälfte“ der gesamten Strategie eines Unternehmens . . 14
Die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens . . . 16
Die Anatomie von Innovation . . . 17
Fangen wir beim Kopf an: Wahrnehmen . . . 18
Weiter mit den Extremitäten: Ergreifen . . . 19
Zuletzt das Herz: Transformation . . . 20
Innovation als institutionalisierter Wandel . . . 20
Kapitel 2: Wie eine nachhaltige Innovationsfähigkeit aufgebaut wird . . . 31
Die Innovationsabteilung . . . 33
Die Innovationsabteilung und der Lernprozess zur Innovationsfähigkeit . 34 Aktives Wissensmanagement zum Aufbau der Innovationsfähigkeit . . . 36
Artikulation . . . 36
Kodifizierung . . . 37
Teilen . . . 40
Internalisierung. . . 40
Warum gibt es so wenige Innovationsabteilungen und wer arbeitet dort? . 41 Innovation als Institution . . . 43
Kapitel 3: Die Zerstörung: Ein Insider-Job . . . 49
Der Zusammenbruch der Institution . . . 51
Was ist innen und außen? . . . 53
Die drei apokalyptischen Reiter – politische, funktionale und soziale Kräfte der Zerstörung . . . 54
Politische Kräfte der Zerstörung . . . 55
Wie Stress die Politik verändert . . . 55
Wie neue Leute die Politik verändern . . . 56
Funktionale Kräfte der Zerstörung . . . 56
Veränderte Einschätzung des Nutzens . . . 57
Verlangen nach technischer Spezifität . . . 57
Ein Paradigmenwechsel der Managementprozesse . . . 59
Soziale Kräfte der Zerstörung . . . 60
Soziale Fragmentierung . . . 60
Bruch der historischen Kontinuität . . . 61
Kapitel 4: Die Zerstörung der Innovationsfähigkeit . . . 65
Kapitel 5: Die Zerstörung der Wahrnehmungsfähigkeit . . . 71
Die politische Zerstörung der Wahrnehmungs fähigkeit . . . 73
Wie Performance-Einbrüche eine Innovations-Meuterei auslösen können . . . 73
Zentralisierung & Zeit . . . 75
Autonomie & Suchrichtung . . . 76
Der strategische Filter . . . 79
8 | Killing Innovation
Wie überlebt die Wahrnehmungsfähigkeit politische Kräfte . . . 83
Die funktionale Zerstörung der Wahrnehmungs fähigkeit . . . 85
Die veränderte Wahrnehmung des funktionalen Nutzens . . . 86
Das gesteigerte Bedürfnis nach technischer Spezifität . . . 90
Konzentration auf das Lokale . . . 91
Konzentration auf Risiko anstatt „tiefer Unsicherheit“ . . . 91
Wie überlebt die Wahrnehmungsfähigkeit funktionale Zwänge . . . 92
Wie soziale Kräfte die Wahrnehmungsfähigkeit zerstören . . . 93
Wie überlebt die Wahrnehmungsfähigkeit soziale Kräfte . . . 97
Kapitel 6: Die Zerstörung des Ergreifens . . . 101
Die politische Zerstörung des Ergreifens . . . 103
Multiple konkurrierende Investitionspfade . . . 103
Der interne Kampf . . . 105
Zu eng gesteckte Unternehmensgrenzen . . . 106
Wie überlebt das Ergreifen politische Kräfte . . . 108
Die funktionale Zerstörung des Ergreifens . . . 110
Veränderte Wahrnehmung des funktionalen Nutzens . . . 111
Interdependente unsichere zukünftige Zahlungsströme & ko-spezialisierte immaterielle Vermögenswerte . . . 112
Wie überlebt das Ergreifen funktionale Zwänge . . . 114
Die soziale Zerstörung des Ergreifens . . . 116
Soziale Fragmentierung und implizite Organisations strukturen . . . 117
Komplementaritäten . . . 118
Wie überlebt das Ergreifen soziale Kräfte. . . 120
Kapitel 7: Die Zerstörung der Transformation . . . 125
Die politische Zerstörung der Transformation . . . 127
Pfadabhängige Routinen . . . 127
Corporate Governance & Strategisches Fehlverhalten . . . 129
Wie überlebt die Transformation politische Kräfte . . . 130
Die funktionale Zerstörung der Transformation . . . 131
Teurer Wissensaustausch . . . 132
Die fehlgeleitete Governance . . . 133
Wie überlebt die Transformation funktionale Zwänge . . . 135
Die soziale Zerstörung der Transformation . . . 136
Wie überlebt die Transformation soziale Kräfte . . . 138
Kapitel 8: Wie die Innovation diese Welt überlebt . . . 143
Wie die Meritokratie die Innovation zerstört . . . 144
Wie die Innovation eine Zukunft hat . . . 146
Top 10 Lessons Learned . . . 150
Der Obduktionsbericht . . . 151
Danksagungen . . . 153
Endnoten . . . 154
Literaturverzeichnis . . . 157
DER MORD DER MORD AN DER
AN DER
INNOVATION INNOVATION
Zitternd stoßen wir die verbarrikadierte Tür zu der einst prunkvollen Eingangshalle auf. Der weiße Marmorboden wurde an einzelnen Stellen von den herabgefallenen Deckenlampen aufgesprengt und die Fenster, die einst das Symbol für Weltoffenheit und Ambition waren, sind verdreckt, haben Risse oder sind gar ganz zerbrochen. Uns fährt ein kalter Schauer über den Rücken, als wir weiter in das zwielichtige Innere dieser einst so bewunderten Stätte des Fortschritts und lebendigen Unternehmer- tums vordringen. Wie konnte das geschehen? Wie konnte ein Ort, der noch vor we- nigen Jahren die hellsten Köpfe und voll Motivation schlagende Herzen angezogen hat, so verkommen? Was ist hier geschehen?
Wir betreten einen dunklen Raum: Die einst farbenfrohen Tische und ergonomisch- geformten Stühle wurden umgestoßen und sind zerbrochen. Überall liegen Fetzen von aufgeschlitzten, bunten Sitzsäcken. Plötzlich ertönt ein schriller Schrei und mein Begleiter, Joachim, zeigt mit seiner starrgefrorenen Hand in eine Ecke des Raums.
Mir versagen beinahe die Knie, denn was ich da zu sehen bekomme, dreht mir den Magen um. Wer würde etwas so Schreckliches tun? Inmitten von zersplittertem Glas, breitet sich auf dem Boden langsam eine weitläufige Lache aus … eine Lache aus Club-Mate. Was für eine Verschwendung! Ich gehe in die Hocke und berühre mit meinen Fingerspitzen andächtig die letzten Überreste einer lockeren Unterneh- menskultur, mit flachen Hierarchien und in der jeder als Familienmitglied gesehen wird – nicht als Mitarbeiter.
10 | Killing Innovation
Erst jetzt erkennen wir in der Dunkelheit das gesamte Ausmaß der Zerstörung:
Eine niedergebrannte Sofaecke mit Playstation, die an einem flackernden Bildschirm hängt, ein abgerissenes „Bullshit-Bingo“-Spielplakat, eine zerbrochene Tischten- nisplatte (weil Kicker so 90er sind) und so viele Hoodies mit ausgerissenen Hips- ter-Barthaaren. Doch nichts hätte uns auf das vorbereiten können, was nun folgt:
Irgendwo aus der Dunkelheit hören wir ein Röcheln und Stöhnen. Ich nehme die Taschenlampenfunktion meines iPhones und leuchte in Richtung der Geräusche. Da liegt sie – kaum noch am Leben festhaltend und schrecklich zugerichtet: die Innova- tion. Wir rennen sofort zu ihr und knien uns neben ihren starr daliegenden Körper.
Langsam hebe ich ihren Kopf an und versuche, ihr einige Tropfen der Club-Mate zu verabreichen, in der Hoffnung es wird ihr ein wenig Kraft verleihen. Aber es ist zu spät. Die Innovation ist verstorben … nein, sie ist ermordet worden!
Ich breche weinend über dem leblosen Körper zusammen und schreie aus tiefster Lunge: „Nein! Das darf nicht sein! Warum?“ Und da schwöre ich mir, in jenem Mo- ment, dass wir herausfinden werden, wer es getan hat, wie und auch warum. Ich wer- de dieses Verbrechen am unternehmerischen und gesellschaftlichen Fortschritt auf- decken, indem ich genau rekonstruiere, was hier geschehen ist, und zwar mit allen Mitteln, die mir die Managementforschung bietet. Und was ich finde, werde ich hier niederschreiben in: Killing Innovation – Wie Unternehmen ihre Innovationskraft selbst zerstören … und wie sie überlebt!
K APITEL1:
K APITEL1:
EIN NEUES EIN NEUES
VERSTÄNDNIS VERSTÄNDNIS
VON INNOVATION
VON INNOVATION
12 | Killing Innovation
Als ich vor einigen Jahren ein Forschungspapier mit dem Titel „Warum Apple schei- tern wird“ vorstellte, erntete ich schräge Blicke und ungläubiges Schmunzeln. Im- merhin hatte Apple kurz zuvor den höchsten Aktienkurs in der gesamten Unterneh- mensgeschichte verzeichnet und hier kam ich mit der absurden Idee, Apple stehe vor dem Untergang. Als wenige Monate später die Aktie schließlich auf ein für die Firma historisches Tief fiel, verwandelten sich die skeptischen Blicke in Fragen: „Wie bist du darauf gekommen?“, „Warum Apple?“, „Wer ist als nächstes dran?“ und „Wie viel soll ich gegen Apple wetten?“.
Dabei ging es mir nicht um Apple im Speziellen und auch nicht darum, eine kurz- fristige Entwicklung vorauszusagen. Mir ging es um die Frage, ob einst höchst inno- vative Firmen diese Fähigkeiten wieder verlieren können und wenn ja, warum. Apple war hierfür ein prominenter Kandidat, denn wie ich fand, lag der letzte innovative Knalleffekt des Unternehmens schon einige lange Jahre zurück (wobei ich die Apple Watch nicht einmal dazuzählen würde). Außerdem muss ich zugeben, dass ich wäh- rend meiner Recherche zu diesem Thema einen kleinen Tipp erhalten hatte. Diese Person hat also auch einige der Lorbeeren bzgl. der nicht immerwährenden innovati- ven Überlegenheit Apples verdient. Nicht nur gab mir diese Person einen ersten An- haltspunkt, womit ein solcher Verlust von Innovationsfähigkeit zusammenhängen könnte, sie kam zusätzlich bereits fast 40 Jahre vor mir auf die Idee. Wer diese Person war? Steve Jobs, der Gründer von Apple.
Ironischerweise bezog sich Steve in einem Interview Mitte der 80er Jahre nicht auf seine eigene Firma, sondern auf Xerox. Seine Message aber könnte heute seinem Nachfolger Tim Cook, CEO von Apple, die Augen öffnen: Steve war der Ansicht, dass sich mit dem Innovationserfolg einiger Firmen der interne Fokus von technolo- gischen Errungenschaften wegbewegt hin zu Marketing & Sales, die für die enormen Erträge des Unternehmens im Hier und Jetzt verantwortlich sind. Dies hat natürlich eine Implikation auf die Verwendung interner Ressourcen, die nun nicht mehr risiko- reichen Experimenten zufließen, sondern der Ertragssteigerung durch Werbung und Vertrieb. Diese kleine Anekdote enthält zu meiner Belustigung eine doppelte Ironie:
Auf der einen Seite war Steve Jobs selbst über allem anderen ein Verkäufer und kein Technikgenie. Vertrieb und Marketing zu verteufeln, war daher wohl etwas schein- heilig. Zum anderen präsentierte Tim Cook im Jahr 2015 den Apple Pencil für das iPad – gerade mal acht Jahre, nachdem Steve Jobs zum ersten Mal das iPhone mit den Worten präsentiert hatte: „Wer will schon einen Stift? Du musst ihn dir erst kaufen, dann verstauen und am Ende verlierst du ihn. Igitt! Niemand möchte einen Stift.
Also verwenden wir keinen.” Lustig, oder?
Diese Anekdote, die mir bis heute ein Lächeln aufs Gesicht zaubert, hat mich schließ- lich zu einer mehrjährigen Forschungsarbeit geführt, in der ich ergründen wollte, was genau dazu beiträgt, dass Firmen ihre einst so umjubelte Innovationsfähigkeit verlieren.
Kapitel 1: Ein neues Verständnis von Innovation | 13
Denn die Idee, dass Innovation nicht das Endziel, das Paradies ist, in dem sich Firmen sonnen und für immer frei von Wettbewerbsdruck bewegen können, ist bisher noch unangetastet. Warum auch sollte eine Firma, die so offensichtlich in den letzten Jahren von ihren Innovationstätigkeiten profitiert hat, plötzlich damit aufhören? Die Antwort ist gleichermaßen ernüchternd wie alarmierend, denn: Die Faktoren, die zum Verlust der Innovationstätigkeiten führen, kommen nicht von außen: Sie kommen von innen.
Das Unternehmen zerstört seine eigene Innovations- fähigkeit selbst!
Warum und wie dies genau geschieht, möchte ich in dem vorliegenden Buch erläu- tern und erklären, wie der Mensch selbst, der die Innovation überhaupt erst möglich macht, für ihren Untergang verantwortlich ist. Es ist eine Geschichte voller Para- doxien und eine, die es verdient hat, mit Kopfschütteln betrachtet zu werden. Jedoch ist es eine Geschichte, die so überall und jeden Tag geschieht. Daher möchte ich in diesem Buch zwei Dinge erreichen: Erstens, wie bereits der Titel und die Einführung suggerieren, möchte ich die verschiedenen Vorgänge innerhalb von Unterneh- men aufzeigen, mit denen diese ihre eigene Innovationskraft bzw. ihre eigene Fähigkeit zur Innovation zerstören. Aber um dies zu tun, ist es zweitens wichtig, unser gemeinsames Verständnis von Innovation zu verändern. Denn der ein oder andere Leser mag nun denken: „Ich weiß genau, was Innovation ist! Erst machen wir kreative Workshops mit Design-Thinking, dann entsteht daraus eine Idee, aus der wir einen Prototyp bauen. Schließlich holen wir Feedback ein und implementieren das neue Produkt im Markt! Vielleicht klappt es dann, vielleicht nicht – Innovation ist sowieso Zufall.“ Das ist jedoch zu kurz gesprungen und stimmt so nicht.
Was wir gemeinhin als Innovation verstehen, sind einzelne Produkt-, Service- oder Geschäftsmodellinnovationen. Die Prozesse, die wir gemeinhin als Innovation verste- hen – wie eben zuvor erwähnt Design-Thinking und dergleichen, sind lediglich kleine isolierte Werkzeuge, die mit dem Verständnis einer Innovationsfähigkeit nichts zu tun haben. Wer Innnovation so betrachtet, kann schnell den Eindruck gewinnen, ihre erfolgreiche Ausführung sei „Zufall“. Wenn ich jedoch in diesem Buch von In- novation spreche, dann spreche ich von der Fähigkeit zur Innovation, die Kraft zur Innovation in einem Unternehmen. Diese Innovationskraft ist eine organisationale und dynamische Fähigkeit1, die es dem Unternehmen ermöglicht, nicht nur eine oder zwei Produktinnovationen hervorzubringen, sondern kontinuierlich und nachhaltig innovativ zu sein; bezogen auf jegliche Art der Innovation.
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Wenn wir Innovation nur als marginale und isolierte Produkt-, Service- oder Ge- schäftsmodellinnovation betrachten, können wir niemals verstehen, warum manche Unternehmen permanent innovativ sind und manche nur hin und wieder mal. Wir können auch nicht verstehen, warum Innovationen scheitern. Es ist wie in der alten Metapher mit den Männern, die zu nahe an einem Elefanten stehen: Der eine sieht nur eine große graue Fläche und sagt: „Der Elefant ist flach und grau“, während der, der am Rüssel steht, sagt: „Nein, der Elefant sieht aus wie eine Schlange“, weil er gerade nur den Rüssel sieht. Vielleicht waren die Männer auch blind, ich weiß es nicht mehr genau. Am Ende kann jedoch keiner der drei Männer erkennen, wie ein Elefant tatsächlich aussieht. Sie sehen das große Ganze nicht und erkennen nur ein- zelne Teile, die sich sogar noch gegenseitig zu widersprechen scheinen. Beim Thema Innovation ist es ganz genau so: Erst, wenn wir gemeinsam verstehen, wie Innovation tatsächlich in ihrer grundlegenden Architektur funktioniert, wenn wir erkennen, welche (vor allem) menschlichen Elemente sich dahinter verbergen, erst dann können wir verstehen, wie sie funktioniert, und vor allem auch, wie sie nicht funktioniert.
Innovation ist „die Hälfte“ der gesamten Strategie eines Unternehmens
Ohne jetzt zu weit ausholen zu wollen, möchte ich dennoch kurz die Vogelperspekti- ve einnehmen, eben auf das große Ganze eingehen, damit ich alle Leser abhole – egal ob sie aus den verwinkeltsten Buchhaltungsabteilungen kommen oder aus dem über- coolen „Innovation Hub“: Es gibt für alle etwas zu lernen. Ein Unternehmen verfolgt prinzipiell zwei strategische Aufgaben: Exploitation und Exploration.2 Exploitation bedeutet, dass ein Unternehmen seine bestehenden Ressourcen und Geschäftsmo- delle so effizient wie möglich nutzt, um bestehende Kunden in bestehenden Märkten zu bedienen. Mittels Skaleneffekten (also der Tatsache, dass die Stückkosten für die Herstellung eines weiteren Produktes sinken, je mehr Produkteinheiten hergestellt werden, da die fixen Kosten gleich bleiben und sich der Umsatz erhöht) können sie bestehende Ressourcen „ausnutzen“ und je effizienter sie dies tun, desto mehr Ge- winn tragen sie am Ende nach Hause. Exploitation ist also der „effiziente“ Arm des Unternehmens – die Dinge richtig tun.
Wie wir alle schon erahnen können, funktioniert dies aber nur eine gewisse Zeit lang;
denn Produkte werden irgendwann technologisch überholt oder die Mode ändert sich. Sprich die Kunden haben irgendwann genug vom Existierenden und wollen et- was „Neues“. Hier kommt also die zweite strategische Aufgabe eines Unternehmens ins Spiel: Exploration. Exploration – wie das Wort schon andeutet – beschäftigt sich mit dem Entdecken neuer Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle.
Vereinfacht könnten wir jetzt sagen, dass dies der „innovative“ Arm des Unterneh- mens ist. Und je „innovativer“ ein Unternehmen ist, sprich je stärker seine organisa-
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tionale Fähigkeit zur Innovation ist, desto eher wird es ihm immer wieder gelingen, dieser ebenso wichtigen strategischen Aufgabe nachzukommen. Hierbei geht es also darum, im Gegensatz zur Exploitation, die richtigen Dinge zu tun.
Die Innovationsfähigkeit von Unternehmen ist also die Fähigkeit, strategischen Wandel herbeizuführen3, um einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil vor allen anderen Unternehmen zu haben, die dieser essenziellen strategischen Aufgabe der permanenten Erneuerung nicht oder nicht so effektiv nachkommen können – insbe- sondere gilt dies dann, wenn wir es mit einem höchst dynamischen externen Umfeld zu tun haben.4 Ich nehme an, einige Leser kennen den Begriff VUCA-World, der eine Welt beschreibt, die volatil ist, unsicher, komplex (complex) und uneindeutig (ambiguos). Sprich, sie verändert sich ständig in nicht vorhersehbare Richtungen auf sehr komplizierte Art und Weise und wir können immer seltener mit Sicherheit sa- gen, welche Ursache zu welcher Wirkung geführt hat. In einer solchen Welt ist es für Unternehmen nicht nur erfolgsentscheidend, sondern überlebenswichtig, sich eine robuste Innovationsfähigkeit zu erarbeiten und diese auch zu behalten. „Robust“ be- deutet in diesem Fall, dass sie klare Muster und Vorgehensweisen haben, auf die sie immer wieder verlässlich zurückgreifen können.5 Und hier wird es auch schon span- nend – leider auch kompliziert und alles andere als intuitiv. Denn:
Wenn Innovation die Fähigkeit zum strategischen Wandel ist, wie kann sie ein vorgefertigtes Muster haben?
Diese scheinbar paradoxe Beziehung zwischen Wandel und Stabilität – diese Duali- tät6 – zu verstehen ist notwendig, um das Innerste der Innovation, um unternehme- rischen Erfolg, ja, um die gesamte ökonomische Welt um uns herum zu ergründen.
Vereinfacht können wir die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens einteilen in:
„Was sie tut“ und „Wie sie es tut“. Denn die Antwort auf „Was sie tut“ ist: Sie er- möglicht strategischen Wandel; und die Antwort auf „Wie sie es tut“ ist: Auf wieder- holbare und in Traditionen eingebettete Art und Weise. Fangen wir an mit „was sie tut“ – was ist Innovation, wenn wir sie als Fähigkeit zum strategischen Wandel verstehen? In Kapitel 2 sehen wir uns dann an, „wie sie es tut“.
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Die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens
Laut dem Innovationsforscher David Teece7 von der Berkley University in Kaliforni- en umfasst die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens das Integrieren, Aufbauen und Transformieren der internen und externen Kompetenzen des Unternehmens.
Dies geschieht, um auf das sich schnell verändernde externe Umfeld zu reagieren – VUCA eben. Diese organisationale Fähigkeit ermöglichst es dem Unternehmen also, neue und innovative Formen von Wettbewerbsvorteilen zu schaffen, die sie immer wieder aus ihrem einst eingeschlagenen Pfad herausholen und auf neue Gleise setzen.
Denn tatsächlich sind die meisten Organisationen – und auch Menschen – „pfad- abhängig“. Es ist nur mit enormem Aufwand zu bewerkstelligen, sich nicht von ver- gangenen Taten und Aktivitäten auch in der Zukunft bestimmen zu lassen.
Diese Fähigkeit, sich nicht vom vergangenen Pfad einschränken zu lassen, ist einer der wichtigsten Beiträge der Innovation zu einem Unternehmen. Dadurch können Unternehmen die Vorteile ihrer gefestigten Marktposition nutzen (Ressourcen, Netzwerk, etc.) und dennoch wie ein Startup auf eine veränderte Welt reagieren. Das bedeutet, die organisationale Fähigkeit zur Innovation nimmt externe Chancen und Bedrohungen wahr, die aus dem sich verändernden Umfeld entspringen, und trans- formiert die eigene Ressourcenbasis, um nun in dieser neuen Welt wieder effizient agieren zu können.8 Die Unternehmen schaffen es, den Dynamiken des Marktes zu trotzen und erhalten dennoch ihren Wettbewerbsvorteil aufrecht.9
Eine kleine akademische Nerd-Exkursion: Die Art und Weise, wie wir in der mo- dernen Managementforschung Unternehmen betrachten, hat sich seit Beginn der 90er Jahre vehement verändert. Ursprünglich hatte Jay Barney im Jahr 1991 die sogenannte Ressourcen-basierte Perspektive entwickelt, die davon ausgeht, dass Unternehmen dann einen Wettbewerbsvorteil haben, wenn sie gewisse VRIN-Ressourcen besitzen. VRIN steht für wertvoll (valuable), selten (rare), nicht nachzuahmen (in-imitable) und nicht zu ersetzen (non-substitutable).
Aber in der heutigen VUCA-Welt gibt es fast keine VRIN-Ressourcen mehr – soll heißen: Jede Ressource ist entweder imitierbar oder kann durch eine andere Herangehensweise ersetzt werden. Deswegen verstehen wir heute Firmen we- sentlich dynamischer und tendenziell eher immateriell – sprich wir fokussieren uns darauf, was ein Unternehmen als Kollektiv KANN, anstatt auf das, was es HAT. Eine Perspektive, die sich also mit organisationalen Fähigkeiten10 und strategischen operationalen Routinen beschäftigt11. Aber diese kleine Exkur- sion sei nur für die, die sich schon immer gefragt haben, wie Unternehmen in der heutigen Managementforschung im Vergleich zu den 90er Jahren verstanden werden. Nerds eben.
