Beschwerdemanagement
Umgang der Pflege mit Beschwerden
Fachbereichsarbeit
zur Erlangung des Diploms
für den gehobenen Dienst für Gesundheits- und Krankenpflege
an der
Schule für allgemeine Gesundheits- und Krankenpflege am Allgemeinen Krankenhaus
der Stadt Wien
Betreuer Erich Hofstadler
Akademischer Lehrer der Gesundheits- und Krankenpflege
vorgelegt von Michael Matschi
Wien, im Mai 2009
I Inhaltsverzeichnis:
VORWORT III
1 EINLEITUNG 1
1.1 Themenfindung 1
1.2 Fragestellung und Ziele 2
1.3 Überblick und Vorschau 3
1.4 Methode 4
1.5 Relevanz 4
2 BESCHWERDEMANAGEMENT 6
2.1 Definition und Bedeutung 6
2.2 Ziele des Beschwerdemanagements 8
2.3 Gesetzliche Grundlagen 10
3 DIE VIER PHASEN DES BESCHWERDEMANAGEMENTS 12
3.1 Phase 1: Beschwerdestimulierung 12
3.2 Phase 2: Beschwerdeannahme 13
3.3 Phase 3: Beschwerdebearbeitung 16
3.4 Phase 4: Beschwerdeauswertung 17
3.5 Beschwerdemanagement-Controlling 18
I I
4 DER UMGANG DER PFLEGE MIT BESCHWERDEN 19
4.1 Anforderungen an die Pflegepersonen 19
4.2 Maßnahmen zur Motivation der Mitarbeiter 20 4.3 Das Richtige Verhalten in der Beschwerdesituation 23 5 BESCHWERDEMANAGEMENT AM AKH WIEN 28
6 ZUSAMMENFASSUNG UND DISKUSSION 34
7 PERSÖNLICHE REFLEXION 36
8 LITERATURVERZEICHNIS 38
Bücher: 38
Zeitschriften: 38
Broschüren: 39
Internetquellen: 39
I I I Vorwort
„Wege entstehen dadurch, dass man sie geht.“
(Franz Kafka)
Als ich die Ausbildung zum Diplomierten Gesundheits- und Krankenpfleger begann, hatte ich ein genaues Ziel vor Augen. Das Ziel war natürlich der positive Abschluss der Ausbildung und das Erlangen des Diploms. Nicht ahnen konnte ich, wie mich die Ausbildung beeinflussen wird. Mit blindem Vertrauen beschritt ich diesen Weg.
Wie sich zeigte, besitzt die Schule für allgemeine Gesundheits- und Krankenpflege am Allgemeinen Krankenhaus der Stadt Wien ausgezeichnete Lehrer. Sie vermittelten mir nicht nur viel Wissen, sondern lehrten mich, meine Sinne zu schärfen, um die Bedürfnisse der mir anvertrauten Patienten noch besser zu erfassen und zu verstehen. Durch ihre gelebte Herzlichkeit wurden diese drei Jahre der Ausbildung zu einem Weg, den ich mit Freude und Spaß ging. Deswegen möchte ich mich hier bei all meinen Lehrern für diese besondere Zeit bedanken.
Als ich begonnen habe, mich mit dieser Arbeit über Beschwerdemanagement zu beschäftigen, wusste ich ebenfalls nicht, wie mich das beeinflussen würde. Hier sei nur erwähnt, dass mich die Auseinandersetzung mit diesem Thema verändert hat. Wie diese Veränderungen aussehen, erfährt der Leser am Ende der Arbeit.
An dieser Stelle möchte ich mich ganz herzlich bei drei Personen im Speziellen bedanken, die mir halfen, diese Arbeit zu vollenden. Als Erste möchte ich Frau Oberin Ortrun Aigner nennen, welche die Leitung der Abteilung Controlling im Pflegebereich am AKH Wien inne hat. Sie hat
I V
sich freundlicherweise Zeit genommen, um meine Fragen über das Beschwerdemanagement im AKH - allgemein gesehen - zu beantworten, bzw. wie das Beschwerdemanagement im Pflegebereich gehandhabt und im QM-System gelebt wird, und mir so ermöglicht, einen Einblick darin zu gewinnen. Danke für das Interview.
Als Nächstes möchte ich auch ganz besonders meinem Betreuungslehrer Erich Hofstadler danken, der sich meine Arbeit durchgelesen hat und mir nützliche Tipps gab, so dass ich meiner Arbeit den letzten Schliff geben konnte. Ich danke für die Hilfe und für die netten drei Jahre, in denen er mein Klassenvorstand und primärer Ansprechpartner bei Fragen und Problemen war.
Zu guter Letzt möchte ich Frau Mag. Irene Achatz danken. Sie ist die gute Seele in der Schule, die jedem Schüler und jeder Schülerin behilflich ist, sei es bei der Literaturrecherche oder beim richtigen Zitieren. Ihre herzliche, liebenswürdige und mitfühlende Art prädestiniert sie geradezu das Fach Palliative Care zu unterrichten und es ist mir eine große Ehre, Schüler bei ihr gewesen zu sein. Wenn ich mir in der Pflege ein Vorbild suchen müsste, so wäre es ganz bestimmt sie. Danke für die Unterstützung bei dieser Arbeit und danke dafür, dass Sie der Mensch sind, der Sie sind.
1 | S e i t e
1 Einleitung
1.1 Themenfindung
Während meiner Ausbildung gab es einige Unterrichtsfächer, die mich besonders interessierten. Eines dieser Fächer war Berufskunde. Ganz speziell war es das Thema Qualitätsmanagement, das meine Neugierde weckte. Dieses Interesse begründet sich vermutlich darin, dass ich ständig bestrebt bin, mich und meine Leistungen zu verbessern. Aus diesem Grund lag es für mich nahe, ein Thema aus dem Bereich Qualitätsmanagement bzw. Qualitätsarbeit zu wählen.
Als ich recherchierte, welche Bereiche zum Qualitätsmanagement gehören, stieß ich auf das Thema Beschwerdemanagement. Daraufhin las ich mich etwas in diese Thematik ein und war erstaunt, was alles dahintersteckt und wunderte mich, warum ich in meinen Praktika noch nie etwas von Beschwerdemanagement gehört hatte. Beschwerden von unzufriedenen Patienten1 waren mir allerdings ganz und gar nicht fremd.
Wurden Beschwerden mir gegenüber geäußert, habe ich versucht, das Problem zu lösen. Wenn es Angelegenheiten betraf, die ich nicht beeinflussen konnte, wie zum Beispiel lange Wartezeiten in der Ambulanz oder bereits mehrmals verschobene OP-Termine, kam ich manchmal in die Verlegenheit, mich dafür zu entschuldigen bzw. eine Erklärung oder Rechtfertigung suchen zu müssen. Natürlich löste dieses Vorgehen das Problem nicht und es war höchst unbefriedigend, nichts unternehmen zu können.
1 Aus Gründen der leichteren Lesbarkeit wird auf eine geschlechtsspezifische Differenzierung, wie z.B. PatientInnen, verzichtet. Entsprechend dem Gleichbehandlungsgesetz sind diese Bezeichnungen als nicht geschlechtsspezifisch zu betrachten. Im Folgenden wird für die Bezeichnungen Krankenschwester und Krankenpfleger die geschlechtsneutrale Begriffsvariante Pflegeperson verwendet.
2 | S e i t e Ich hatte allerdings auch zahlreiche Möglichkeiten, andere Pflegepersonen zu beobachten, wie sie mit Beschwerden umgingen. Manche Pflegepersonen wählten dieselbe Taktik wie ich. Einige Mitarbeiter sah ich jedoch, wie sie die Patienten mit Floskeln abfertigten und nicht im Geringsten bemüht waren, eine Lösung für das Problem zu finden, weil sie sich nicht zuständig fühlten. Ich hatte zu dem Zeitpunkt noch keine Ahnung von Beschwerdemanagement, aber ich wusste, dass die Patientenzufriedenheit so nicht steigt.
Aus diesem Grund entschied ich mich, dieses Thema zu wählen. Das bot mir die Gelegenheit, mich besonders damit näher zu beschäftigen und selbst etwas zu lernen. So bin ich für die nächste Beschwerdesituation besser gewappnet und gehe professioneller mit der Beschwerde um.
Ebenso soll meine Arbeit anderen Pflegepersonen vermitteln, was das Beschwerdemanagement beinhaltet und was sie selbst tun können.
1.2 Fragestellung und Ziele
Mein Ziel ist es, dem Leser einen Überblick über das Beschwerdemanagement in allen Phasen zu verschaffen und zu verdeutlichen, warum es so wichtig ist. Ebenso will ich mit meiner Arbeit anderen Pflegepersonen einen Handlungs- bzw. Verhaltensleitfaden bieten, der ihnen in Beschwerdesituationen hilfreich sein soll.
Abschließend will ich das Beschwerdemanagement des AKH Wien kritisch betrachten. Daraus ergeben sich folgende vier zentrale Fragestellungen:
• Was bedeutet Beschwerdemanagement und was umfasst es?
• Welche Aufgaben kommen den Pflegepersonen im Beschwerdemanagement zu?
• Wie sollte sich eine Pflegeperson in einer Beschwerdesituation verhalten?
3 | S e i t e
• Wie wird das Beschwerdemanagement im AKH Wien gelebt?
1.3 Überblick und Vorschau
Eingangs möchte ich eine Definition für die Begriffe Beschwerde und Beschwerdemanagement vorstellen und erläutern, welche Bedeutung und Ziele ein Beschwerdemanagement-System hat. Ein kurzer Exkurs soll die rechtlichen Grundlagen darstellen.
Im nächsten Kapitel werde ich die vier Phasen des Beschwerdemanagements beschreiben. Ich beabsichtige die zentralen Aufgaben in jeder Phase herauszuarbeiten.
Im vierten Kapitel erörtere ich die Anforderungen, die das Beschwerdemanagement an die Pflegepersonen stellt und welche Voraussetzungen gegeben sein müssen, dass die Pflegepersonen ihre Aufgaben im Beschwerdemanagement gut erfüllen. Im Anschluss beschreibe ich mögliche Maßnahmen und Verhaltensregeln, die den Pflegepersonen helfen sollen, in schwierigen Beschwerdesituationen ruhig zu bleiben und die Beschwerde korrekt aufzunehmen.
Im darauf folgenden Kapitel werde ich einen kleinen Einblick geben, wie das Beschwerdemanagement im AKH Wien gelebt wird, was gut abläuft und wo es noch Verbesserungsmöglichkeiten gibt.
Abschließend werde ich ein Resümee über die Arbeit ziehen und meine persönlichen Gedanken mitteilen.
4 | S e i t e 1.4 Methode
Bei der Literaturrecherche war ich geleitet von folgender Frage: Gibt es Forschungsarbeiten über das Beschwerdemanagement in Krankenhäusern und den Aufgaben der Pflege darin?
Folgende Suchhilfen habe ich ausgewählt und verwendet:
• Universitätsbibliothek Medizinische Universität Wien
• Aufsatzkatalog der Gesundheits- und Krankenpflegeschule Rudolfinerhaus
• MEDLINE
In diesen Suchhilfen habe ich die nachfolgenden Suchbegriffe eingegeben, wodurch ich zu den meisten in dieser Arbeit verwendeten Quellen gekommen bin: Beschwerde, Beschwerdemanagement, Qualitätsmanagement, complaints.
Die kostenpflichtigen Suchhilfen CINAHL und Care-Lit konnten aus Kostengründen nicht zu Rate gezogen werden.
1.5 Relevanz
Manche mögen sich fragen, welche Relevanz das Thema Beschwerdemanagement für die „am Bett arbeitenden“ Pflegepersonen hat. Fällt das Beschwerdemanagement nicht in den Aufgabenbereich des Managements?
Die Antwort ist nein, denn im Beschwerdemanagement sind alle Mitarbeiter gefordert. Gerade die Pflegepersonen, die direkt mit den Patienten arbeiten, sind diejenigen die täglich mit Beschwerden
5 | S e i t e konfrontiert werden. Es liegt also an ihnen, die ersten Maßnahmen einzuleiten. Genaueres folgt in den nächsten Kapiteln.
6 | S e i t e
2 Beschwerdemanagement
2.1 Definition und Bedeutung
Jeder, der im Dienstleistungsbereich tätig ist, hat immer wieder Kontakt mit unzufriedenen Kunden. Auch die Mitarbeiter des Gesundheitswesens werden tagtäglich mit Beschwerden von Patienten, Bewohnern oder Angehörigen konfrontiert. Aus eigener Erfahrung kann ich sagen, dass Beschwerden oft als unangenehm empfunden und manchmal auch persönlich genommen werden. Trotz ihres unliebsamen Charakters haben Beschwerden ein gewaltiges Potential zur Verbesserung, wenn deren Bedeutung erkannt wird.
Um die Bedeutung von Beschwerden besser verstehen zu können, möchte ich zuerst die Begriffe Beschwerde und Beschwerdemanagement definieren:
„Mit einer Beschwerde wird eine Unzufriedenheit gegenüber dem Unternehmen oder anderen Personen geäußert. Dabei ist das Ziel, auf ein subjektiv als unangenehm empfundenes Verhalten eines Anbieters/Lieferanten aufmerksam zu machen.“ (Mauelshagen, 2004, S.
154)
Beschwerdemanagement-Systeme wenden nun systematisch Maßnahmen an, die dazu beitragen, dass die Zufriedenheit der Kunden steigt und langfristig erhalten bleibt. (vgl. Vergnaud, 2002, S. 3)
Mauelshagen betont, dass in bisherigen Definitionen nur auf verbal oder schriftlich eingebrachte Beschwerden Rücksicht genommen wurde.
Nonverbale Mitteilungen wurden dabei nicht erfasst. Kranken und behinderten Menschen, die nicht verbal oder schriftlich kommunizieren können, würde somit keine Möglichkeit gegeben werden, sich zu beschweren. Mauelshagen fordert deswegen die Aufnahme der
7 | S e i t e nonverbalen Beschwerden in die Definition und die Berücksichtigung im Beschwerdemanagement. Ich sehe es als Aufgabe der Pflegepersonen an, als Vermittler bzw. Sprachrohr dieser Patientengruppe zu dienen, da meiner Erfahrung nach, die Pflegepersonen die meiste Zeit mit den Patienten verbringen und deswegen eine besondere Beziehung aufbauen können. Welche Bedeutung haben nun also Beschwerden? (vgl.
Mauelshagen, 2004,S. 154)
Wie es der Qualitätsbericht 2007 des Wiener Krankenanstaltenverbundes aufzeigt, steigt die Anzahl der Beschwerden. Als Ursachen werden die zunehmend mündigeren Patienten und deren höhere Erwartungen an das Krankenhaus und die zu erbringenden Leistungen vermutet. Gerade da die Erwartungen steigen, ist es wichtig, Beschwerden strukturiert zu erfassen und systematisch zu bearbeiten. Die Äußerung einer Beschwerde bietet sowohl jedem Einzelnen, als auch der Organisation die Chance, Missverständnisse auszuräumen und Lösungen zu finden, die den Erwartungen des Kunden entsprechen. Manchmal kann es auch notwendig sein, zu klären, aus welchen Gründen den Erwartungen des Kunden nicht entsprochen werden kann. Ebenfalls können Beschwerden auf betriebliche Schwächen hindeuten und so Verbesserungspotential bieten. (vgl. Wiener Krankenanstaltenverbund, 2008, S. 4)
Bereits mehrmals habe ich den Begriff Kunde verwendet, den ich an dieser Stelle ebenfalls näher erklären will. Im Qualitätsmanagement unterscheidet man zwischen internen und externen Kunden. Unter internen Kunden versteht man alle Personen, die in einem Unternehmen an der Erbringung einer Dienstleistung beteiligt sind. Dazu gehören sowohl die Mitarbeiter aus allen Bereichen, als auch die Lieferanten im und an das Unternehmen. Die externen Kunden sind die eigentlichen Empfänger der Dienstleistung, aber auch z.B. seine Angehörigen, Freunde, Hausärzte, Kostenträger, Medien und die Öffentlichkeit. Diese
8 | S e i t e Unterscheidung möchte ich deswegen hervorheben, da das Beschwerdemanagement nicht nur für die Beschwerden externer Kunden da ist, sondern auch internen Kunden - also auch den Pflegepersonen - die Möglichkeit gibt, ihre Unzufriedenheit zu äußern und so der Organisation die Chance bietet, sich weiter zu verbessern. (vgl.
Mauelshagen, 2004,S. 157f)
2.2 Ziele des Beschwerdemanagements
Vorab ist zu sagen, dass Beschwerdemanagement nicht zum Ziel hat, für Fehler oder Missstände Schuldige zu finden. Es ist vielmehr darauf abgerichtet, Informationen aus den Beschwerden zu erhalten, die genutzt werden können, Veränderungen und Verbesserungen für Patienten, Angehörige und auch Mitarbeiter zu schaffen. (vgl. Hollstein & Timm, 2005, S. 970)
Je nach Quelle werden teils unterschiedliche Ziele eines Beschwerdemanagement-Systems hervorgehoben. Ich führe im Folgenden die gesammelten Ziele an:
• Die Kundenzufriedenheit soll wieder hergestellt werden. Zügige und freundliche Reaktionen auf Beschwerden haben dabei meist eine positivere Wirkung als Pressemitteilungen. (vgl. Mauelshagen, 2004, S. 154)
• Die negativen Auswirkungen von Kundenunzufriedenheit sollen minimiert werden, da der Ruf eines Unternehmens stark von negativer Mundpropaganda beeinflusst wird. (vgl. Mauelshagen, 2004. S.154; Hartl & Wernisch, 2006, S. 69)
• Der Kunde soll darauf vertrauen können, dass er und seine Beschwerde ernst genommen und die Angelegenheit zu seiner Zufriedenheit gelöst wird. (vgl. Mauelshagen, 2004, S. 154)
9 | S e i t e
• Die eigenen Leistungen sollen als etwas wahrgenommen werden, das durch Anregung anderer stetig verbessert werden kann. Die Qualität wird so ständig überdacht und verhindert eine Stagnation in der Entwicklung. (vgl. Kämmer, 2000, S. 35; Mauelshagen, 2004, S.154)
• Die systematische Beschäftigung mit Fehlern, Kritik und Beschwerden soll Schwachstellen im Unternehmen aufdecken. Sie sollen als Chancen wahrgenommen werden und die Lernfähigkeit des ganzen Unternehmens fördern. Dies soll dazu führen, dass prophylaktische Maßnahmen entwickelt werden, um weitere Fehler zu vermeiden. (vgl. Tinnefeldt, 2002, S. 52f; Mauelshagen, 2004, S.
154)
• Die Mitarbeiter bekommen durch das Beschwerdemanagement eine Orientierungshilfe, die sie befähigen soll, mit schwierigen Situationen besser umgehen zu können. So können die Mitarbeiter lernen, niemals persönlich zu werden, auch wenn der Kunde sehr emotional reagiert. Ebenfalls werden sie befähigt, Beschwerden nach Möglichkeit und Kompetenz selbst zu klären und eine Einigung zu erzielen, statt sie direkt einer höheren Instanz weiterzugeben. (vgl. Tinnefeldt, 2002, S. 52; Mauelshagen, 2004, S. 155)
• Die Mitarbeiter sollen Menschen, die sich beschweren, in einem positiveren und differenzierteren Licht betrachten lernen. Eine offene Haltung soll gefördert werden, damit sich die Mitarbeiter mit den Patienten, Bewohnern und Angehörigen gemeinsam an Gestaltungsprozessen beteiligen und so das Umfeld verbessern und die eigene Zufriedenheit steigern. (vgl. Kämmer, 2000, S. 35) Anhand der Ziele lassen sich bereits Vorteile für das Unternehmen erkennen, ein Beschwerdemanagement-System in einem Krankenhaus oder einer Pflegeeinrichtung zu implementieren. Im nächsten Unterkapitel
1 0 | S e i t e möchte ich beleuchten, welche gesetzliche Grundlagen bzw.
Verpflichtungen es für Gesundheitseinrichtungen in Österreich gibt.
2.3 Gesetzliche Grundlagen
Während meiner Praktika entdeckte ich bei manchen Patienten bzw.
Bewohnern das Gefühl des Ausgeliefertseins. Manche Personen vertrauten mir dieses Gefühl in mehr oder weniger direkter Form auch an.
Aus Angst, es sich mit den Ärzten und Pflegepersonen zu „verscherzen“
und dadurch Nachteile zu erhalten, verschwiegen sie anderen Pflegepersonen gegenüber ihre Wünsche, Bedürfnisse und Beschwerden.
„Nur nicht negativ auffallen“ war die Devise.
Inwiefern diese Ängste in der Tat begründet sind, möchte ich hier unkommentiert lassen. In der Republik Österreich sind die Rechte der Patienten jedoch gesetzlich geregelt und diese können auch eingefordert werden. Aufgrund der auf Landesebene beschlossenen Krankenanstaltengesetze, haben Krankenanstalten bestimmte Verpflichtungen. Hier im Besonderen ist § 17 a Abs. 1 des Wiener Krankenanstaltengesetzes wichtig:
„Der Rechtsträger der Krankenanstalt hat unter Beachtung des Anstaltszwecks und des Leistungsangebots vorzusorgen, daß die Rechte der Patienten in der Krankenanstalt beachtet werden und daß den Patienten die Wahrnehmung ihrer Rechte in der Krankenanstalt ermöglicht wird.“ (Wiener Krankenanstaltengesetz, 1987, § 17 a Abs. 1)
Im Absatz 2 sind die Patientenrechte angeführt und dazu gehört das
„Recht auf Einbringung von Anregungen und Beschwerden“. (Wiener Krankenanstaltengesetz, 1987, § 17 a Abs. 2)
Ebenfalls relevant ist Absatz 5:
1 1 | S e i t e
„In jeder Krankenanstalt ist den Patienten eine Person oder Stelle bekanntzugeben, die ihnen für Informationen, Anregungen oder Beschwerden zur Verfügung steht.“ (Wiener Krankenanstaltengesetz, 1987, § 17 a Abs. 5)
Durch ein Beschwerdemanagement werden Krankenhäuser und Pflegeeinrichtungen diesen gesetzlichen Verpflichtungen gerecht.
Patienten haben aber auch die Möglichkeit, eine unabhängige und weisungsfreie Interessensvertretung zu kontaktieren, um ihre Beschwerden mitzuteilen, vor allem wenn rechtliche Ansprüche bestehen könnten. Dazu wurden in allen Bundesländern Patientenanwaltschaften eingerichtet. Sie dienen der Sicherung der Rechte und Interessen von Patienten und, in einigen Bundesländern, pflegebedürftiger Menschen.
Um den Rahmen dieser Arbeit nicht zu sprengen, werde ich auf die Patientenanwaltschaft nicht näher eingehen und verweise auf die Internetpräsenz der Niederösterreichischen Patienten- und Pflegeanwaltschaft www.patientenanwalt.com, die reichlich Informationen anbieten. (Bachinger, Maier & Plank, 2009, S. 22)
1 2 | S e i t e
3 Die vier Phasen des Beschwerdemanagements
Die Aufgaben des Beschwerdemanagements können in vier grundlegende Phasen eingeteilt werden: die Beschwerdestimulierung, die Beschwerdeannahme, die Beschwerdebearbeitung und die Beschwerdeauswertung. Im Folgenden werde ich diese Phasen, die aufeinander aufbauen, näher beschreiben. (vgl. Hollstein & Timm, 2005, S. 971)
3.1 Phase 1: Beschwerdestimulierung
In der ersten Phase des Beschwerdemanagements müssen mehrere leicht zugängliche Beschwerdekanäle geschaffen werden, damit die Patienten, Angehörigen oder andere Kunden auch die Möglichkeit erhalten, ihre Unzufriedenheit zu äußern. So soll gewährleistet sein, dass der Kunde seine Beschwerden sowohl mündlich, schriftlich, telefonisch oder per E-Mail einbringen kann, je nach persönlicher Vorliebe. Dies soll auch anonym möglich sein. (vgl. Wiener Krankenanstaltenverbund, 2008, S. 7)
Die Einrichtung dieser Beschwerdewege ist jedoch nicht genug, da hier nur passiv auf das Einlangen von Beschwerden gewartet wird. Ein gutes Beschwerdemanagement sieht jedoch ebenfalls eine aktive Vorgehensweise vor, um die Kunden anzuregen, ihre Kritik zu äußern. So können zum Beispiel Kundenbefragungen durchgeführt, Angehörigenworkshops angeboten und markante Beschwerde-Briefkästen aufgestellt werden. Damit diese Maßnahmen auch fruchten, muss die Kommunikation mit dem Kunden funktionieren. Er muss das Gefühl haben, dass seine Meinung wichtig ist und seine Beschwerden
1 3 | S e i t e ernstgenommen werden. (vgl. Kirchner, 1999, S. 789; Hollstein & Timm, 2005, S. 971; Wiener Krankenanstaltenverbund, 2008, S. 7)
3.2 Phase 2: Beschwerdeannahme
Die Beschwerdeannahme ist die schwierigste Phase im Beschwerdemanagement, da sie auf der Beziehungsebene stattfindet. Der unzufriedene Kunde trägt einem Mitarbeiter seine Beschwerde vor, der unter Umständen gar nicht verantwortlich für dieses Problem ist. Der Mitarbeiter repräsentiert in dieser Situation das Unternehmen, ganz gleich ob er zuständig ist oder nicht. Da diese Aufgabe an erster Stelle den Pflegepersonen zufällt, werde ich diese Phase umfangreicher beleuchten.
(vgl. Hollstein & Timm, 2005, S. 971)
Kunden, die sich entschieden haben, ihre Kritik zu äußern, sind oft in einem sehr emotionalen Zustand. Sie geben ihren Gefühlen in einem lauten und unter Umständen aggressiven Ton Luft, schimpfen und lassen so „Dampf ab“. Die Annahme einer Beschwerde erfordert vom Mitarbeiter ein sehr hohes Maß an Kommunikationsfähigkeit, Konfliktfähigkeit und das Wissen über die im Unternehmen geltenden Richtlinien zum Umgang mit Beschwerden. (vgl. Sharp, 1999, S. 50; Mauelshagen, 2004, S. 161)
Dabei ist anzumerken, dass die meisten Beschwerden das Ergebnis schlechter Kommunikation sind. Viele Probleme könnten frühzeitig gelöst werden, wenn die Mitarbeiter gesetzte Maßnahmen besser erklären und den Kunden mehr Informationen geben würden. Die Erfahrungen zeigen, dass mögliche Kommunikationsprobleme besser sofort in Ruhe geklärt werden sollten, auch wenn dazu scheinbar die Zeit fehlt. Es wird dadurch verhindert, dass sich das Problem verschärft und es zu einem kritischen Zustand kommt. Durch das sofortige Abklären kann also nicht nur
1 4 | S e i t e zusätzlicher Schaden abgewendet, sondern auch Zeit gespart werden.
(vgl. Sharp, 1999, S. 50; Ziltener, 2005, S. 11)
Wichtig in dieser Phase ist neben der kommunikativen Arbeit das Ausfüllen des Beschwerdeformulars, dass der Erfassung der Beschwerdedaten dient und gleichzeitig einen Leitfaden für den Mitarbeiter darstellt. Es wird festgehalten, wer die Beschwerde aufgenommen hat, der Name des Beschwerdeführers und welche Rolle (Patient, Angehöriger, Besucher…) er hat, ob er Rückmeldung über den Lösungsprozess wünscht und wenn ja, wird Anschrift und Telefonnummer erfragt. Weiters werden der Beschwerdegrund und nähere Informationen über die Situation erfragt: Womit ist der Beschwerdeführer unzufrieden?
Wer ist daran beteiligt? Was wurde bereits unternommen? Welche Lösung möchte der Beschwerdeführer? Ebenfalls wird dokumentiert, welche Vereinbarungen mit dem Beschwerdeführer getroffen wurden. Sollte der Beschwerdeführer bevorzugen, anonym zu bleiben, verzichtet er auf eine Rückmeldung. (vgl. Hollstein & Timm, 2005, S. 971; Wiener Krankenanstaltenverbund, 2008, S. 9)
Diese Informationserfassung benötigt einiges an Zeit und Vergnaud betont, dass jede „Zeitersparnis“ bei der Sammlung von Informationen dazu führen kann, dass in späteren Phasen umso mehr Zeit investiert werden muss, um Unklarheiten oder falsch erfasste Sachverhalte aufzuklären. (vgl. Vergnaud, 2002, S. 82ff)
Im Weiteren schreibt Vergnaud, dass Patienten sich mit ihren Beschwerden meist direkt an die Pflegepersonen wenden, zu denen sie den engsten Bezug haben. Dies entspricht auch meiner Erfahrung und sie bestätigt ebenfalls, dass die Pflegepersonen im Stationsalltag oft nicht die benötigte Zeit haben, sich ausführlich um die Beschwerden der Patienten zu kümmern. Das kann dazu führen, dass die Pflegepersonen mit der Beschwerdesituation überfordert sind, den Sachverhalt ungenau
1 5 | S e i t e aufnehmen und dem Patienten das Gefühl geben, nicht ernstgenommen zu werden. Das kann zu Folgebeschwerden führen oder aber auch dazu, dass der Patient den Glauben an das Beschwerdemanagement verliert und keine Beschwerden mehr äußert. Dadurch können dem Unternehmen wertvolle Informationen entgehen. (vgl. Vergnaud, 2002, S. 82f)
Vergnaud plädiert deswegen für die Einführung von direkten Beschwerdemitarbeitern. Unter direkten Beschwerdemitarbeitern versteht sie qualifizierte Mitarbeiter, die sich speziell um die Beschwerdeannahme kümmern und somit feste Ansprechpartner für die Patienten und Angehörigen sind. Diese sind aus dem Routinebetrieb herausgenommen und haben die benötigte Zeit für eine qualitativ hochwertige Informationssammlung. Direkte Beschwerdemitarbeiter gewinnen so mehr Erfahrung und Sicherheit im Umgang mit Beschwerdeführern. Durch Beschwerdesprechstunden können die direkten Beschwerdemitarbeiter die Pflegepersonen im Stationsalltag entlasten und den Patienten und Angehörigen ein Austauschforum anbieten. (vgl. Vergnaud, 2002, S. 84) Die indirekten Beschwerdemitarbeiter, so bezeichnet Vergnaud die Pflegepersonen im Stationsalltag, werden jedoch weiterhin die ersten Ansprechpartner für Patienten sein, da sie am greifbarsten sind. Sie müssen deswegen die Eckdaten des Beschwerdefalls dokumentieren und diese an die direkten Beschwerdemitarbeiter weiterleiten, die schnellstmöglich den Beschwerdeführer kontaktieren und die Beschwerde aufnehmen. Das gilt aber nur für Beschwerden, die keinen akuten Handlungsbedarf erfordern. Treten Beschwerden auf, die eine sofortige Reaktion erfordern, muss die Pflegeperson direkt handeln und eine Lösung finden. (vgl. Vergnaud, 2002, S. 85)
Ein einfaches Beispiel wäre eine Beschwerde über ein erkaltetes Essen.
Natürlich muss die Pflegeperson dafür sorgen, dass der Patient zu einem warmen Essen kommt, etwa durch Erwärmen in der Mikrowelle. Im
1 6 | S e i t e Nachhinein muss die Pflegeperson diesen Beschwerdefall erfassen und die Lösung dokumentieren. Tritt dieses Problem gehäuft auf, wird man so darauf aufmerksam und möglicherweise ergibt eine nähere Beleuchtung der Ursachen eine Verbesserungsmöglichkeit. Das Ergebnis der Verbesserung sind zufriedenere Patienten und ein Zeitgewinn auf Seiten der Pflege, die nun weniger häufig Essen erwärmen muss.
Wie die Pflegepersonen am besten den unzufriedenen Patienten und Angehörigen begegnen und welche Verhaltensregeln besonders gut wirken, um eine angespannte Situation zu entschärfen, werde ich im vierten Kapitel detailiert erläutern.
3.3 Phase 3: Beschwerdebearbeitung
In der Phase der Beschwerdebearbeitung werden zuerst die Informationen, die bei der Beschwerdeannahme erfragt wurden, in ein EDV-Programm eingegeben. Hier werden die Beschwerden kategorisiert.
Die Beschwerden können zum Beispiel betreffen: eine Pflegehandlung, einen möglichen ärztlichen Behandlungsfehler, die Sauberkeit von Zimmer und Nassräumen, Mängel, die das Essen betreffen oder aber bauliche Mängel, wie etwa sanierungsbedürftige Stationen. Diese Zuordnungen sind besonders wichtig für die Auswertung der Beschwerdezahlen. (vgl.
Wiener Krankenanstaltenverbund, 2008, S. 10f; Kirchner, 1999, S. 790) Nach der Erfassung und Kategorisierung der Daten erfolgt die inhaltliche Bearbeitung der Beschwerde. Je nach Art des Problems wird die Beschwerde an die zuständige Person weitergeleitet. Betrifft das Problem die Pflege können Mitarbeiter der Pflegedienstleitung oder des Qualitätsmanagements für die weitere Bearbeitung verantwortlich sein.
Diese holen falls notwendig weitere Informationen ein. So werden sie eine Stellungnahme der beteiligten Mitarbeiter bzw. der Station einfordern und
1 7 | S e i t e bei Bedarf auch weitere Informationen vom Beschwerdeführer erfragen.
Nach vollständiger Abklärung der Sachlage wird der Verantwortliche Gegenmaßnahmen einleiten, um das subjektiv als mangelhaft empfundene Defizit oder Verhalten abzustellen. (vgl. Hollstein & Timm, 2005, S. 971; Wiener Krankenanstaltenverbund, 2008, S. 11)
Ein weiterer wichtiger Punkt in dieser Phase ist die obligatorische Beschwerdereaktion an den Beschwerdeführer. Dabei erhält der Beschwerdeführer ein schriftliches oder telefonisches Feedback über den Fortschritt der Beschwerdebearbeitung. Das zeigt dem Kunden, dass seine Beschwerde ernst genommen und daran gearbeitet wird. Natürlich darf der Kunde dabei nicht mit Standardfloskeln abgespeist werden. Nach Beseitigung der Missstände sollte nochmals die Meinung des Beschwerdeführers eingeholt werden, wie er mit der Lösung zufrieden ist.
(vgl. Kämmer, 2000, S. 36; Hollstein & Timm, 2005, S. 971)
3.4 Phase 4: Beschwerdeauswertung
Da alle Beschwerden elektronisch erfasst und Kategorien zugeteilt werden, kann beispielsweise jedes Quartal eine Statistik an die jeweiligen Abteilungen gehen. Diese Statistik kann zeigen, in welchen Bereichen es vermehrt zu Häufungen von Beschwerden kommt und den Führungskräften aufzeigen, wo Handlungsbedarf besteht. Nach gesetzten Gegensteuerungsmaßnahmen kann in den folgenden Quartalen beobachtet werden, ob die Beschwerden in den betroffenen Bereichen wieder zurückgehen. Diese Daten dienen so der Qualitätsverbesserung.
(vgl. Hollstein & Timm, 2005, S. 971f; Wiener Krankenanstaltenverbund, 2008, S. 13)
Anzumerken sei aber, dass die allgemeine Schlussfolgerung, dass wenige Beschwerden auf zufriedene Kunden hindeuten, nicht haltbar ist. So kann
1 8 | S e i t e es kein Ziel beim Beschwerdemanagement sein, die Beschwerdezahl zu reduzieren. Ganz im Gegenteil müssen stets Maßnahmen zur Beschwerdestimulation getroffen werden, denn jede Beschwerde kann Potential zur Verbesserung bieten. (vgl. Wiener Krankenanstaltenverbund, 2008, S. 13)
3.5 Beschwerdemanagement-Controlling
Laut einer Publikation von Sobhani und Kersting in 2003 ist ein beachtlicher Anteil der Beschwerdeführer im Krankenhaus mit der Reaktion auf ihre Beschwerden unzufrieden. Da es bis zu fünfmal teurer ist, einen neuen Kunden zu werben als einen zufriedenen Kunden zu halten, ist es wichtig, das Beschwerdemanagement auf seine Effektivität und Effizienz zu prüfen. (vgl. Knoll & Saal, 2008, S. 214)
Die Aufgabe des Beschwerdemanagement-Controllings ist es nun, das Beschwerdemanagement zu evaluieren. Die Kontrolle der Wirksamkeit des Beschwerdemanagements muss hierbei anhand objektiver und subjektiver Leistungsindikatoren erfolgen. (vgl. Knoll & Saal, 2008, S.
214ff)
Da dieses Kapitel weit über den Aufgabenbereich der Pflege hinausgeht, möchte ich es bei dieser Erklärung des Beschwerdemanagement- Controllings belassen und das nächste große Kapitel einleiten, das sich mit den Anforderungen des Beschwerdemanagements an die Pflege beschäftigt und im Folgenden erläutert, wie die Pflegepersonen professionell mit Beschwerden umgehen und kritische Situationen entschärfen können.
1 9 | S e i t e
4 Der Umgang der Pflege mit Beschwerden
4.1 Anforderungen an die Pflegepersonen
Die Mitarbeiter einer Einrichtung stellen die wichtigste Ressource dar, da sie direkt mit dem Kunden arbeiten und die eigentliche Leistung erbringen.
Gerade die Pflegepersonen stehen den Patienten näher als die Ärzte, weswegen die Patienten Probleme den Pflegepersonen eher anvertrauen.
Das Verhalten der Pflegepersonen bestimmt die Qualität und damit die Kundenzufriedenheit maßgeblich. (vgl. Vergnaud, 2002, S. 60; Rausser, 2005, S. 14)
Pflegepersonen müssen deswegen im Beschwerdemanagement hohe Fach- und Sozialkompetenz besitzen.
Zu den fachlichen Kompetenzen gehören:
• Kunden über Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten informieren zu können
• Kenntnisse über allgemeine Zielsetzung und Umsetzung des Beschwerdemanagements
• Kenntnis ihrer Aufgaben im Beschwerdemanagement
• Grundlagenkenntnis von Kommunikation und Gesprächsführung (vgl. Vergnaud, 2002, S. 70f)
Zu den Sozialkompetenzen zählen:
• Kontaktfähigkeit
• Sensibilität
• Zuverlässigkeit
• Belastbarkeit
2 0 | S e i t e
• Verantwortungsbewusstsein
• Kritikfähigkeit
• Flexibilität
• Kommunikationsfähigkeit
• Offenheit
• Einfühlungsvermögen
• Empathiefähigkeit
• Konfliktfähigkeit (vgl. Vergnaud, 2002, S. 70f)
Da die Pflegepersonen eine wichtige Rolle im Beschwerdemanagement tragen und ihr Verhalten und ihre Kenntnisse ausschlaggebend für den Erfolg sind, muss das Unternehmen darauf achten, dass den Pflegepersonen Schulungen und Fortbildungen angeboten werden, damit sie diese umfangreichen Anforderungen erfüllen können. (vgl. Vergnaud, 2002, S. 68)
4.2 Maßnahmen zur Motivation der Mitarbeiter
Wie bereits im letzten Unterkapitel angesprochen, ist das Verhalten der Pflegepersonen von großer Bedeutung für die Kundenzufriedenheit. Die Pflegepersonen repräsentieren das Unternehmen nach außen und sollen tagtäglich nach der Philosophie bzw. den Leitlinien des Unternehmens handeln. Zu einer der wichtigsten Leitlinien zählt die Kundenorientierung.
Idealerweise identifizieren sich die Pflegepersonen mit den Zielen des Unternehmens und verinnerlichen diese. Die Mitarbeiter und ihr Verhalten den Kunden gegenüber werden jedoch stark geprägt vom Führungsverhalten der Leitungskräfte. Wie Vergnaud schreibt, kann im Beschwerdemanagement Kundenorientierung nur durch
2 1 | S e i t e Mitarbeiterorientierung erreicht und langfristig gesichert sein. (vgl.
Vergnaud, 2002, S. 58)
Da ich darin eine wichtige Erkenntnis sehe, möchte ich zitieren, was Vergnaud diesbezüglich weiter feststellt:
„Mitarbeiter, die nicht an ihren Bedürfnissen und Fähigkeiten orientiert geführt werden, haben in aller Regel Schwierigkeiten, zu den Kunden eine vertrauensvolle und respektvolle Beziehung aufzubauen, da die Führungskräfte ihnen auch nicht auf diese Weise begegnen.“ (Vergnaud, 2002, S. 59)
Die Folgen dieses Verhaltens sind, dass sich die Mitarbeiter von den Vorgesetzten und den Zielen des Unternehmens distanzieren. Ein kooperativer Führungsstil wirkt dem entgegen. Dieses Führungsverhalten ist durch ein humanistisches Menschenbild geprägt und zeichnet sich durch eine hohe Mitarbeiterorientierung aus, da die Mitarbeiter an Entscheidungen beteiligt werden, ihre eigenen Entscheidungsbereiche haben und unterstützt statt negativ kontrolliert werden. Zusätzlich werden sie in ihren Fähigkeiten gefördert und haben die Chance, sich in der Arbeit selbst zu verwirklichen. So fühlen sich die Mitarbeiter eher integriert und übertragen dieses positive Erleben auch auf den Kunden. (vgl. Vergnaud, 2002, S. 59f)
Wie kann nun die Pflegedienstleitung aktiv die Pflegepersonen motivieren, gemeinsam nach der Philosophie des Beschwerdemanagements ihre Arbeit zu verrichten und so die Qualität der Pflege ständig zu verbessern?
Richtet man sich wieder nach dem humanistischen Menschenbild, so ist die Antwort, dass die Mitarbeiter von Natur aus motiviert sind. Die Aufgabe der Führungskräfte besteht nun darin, ihre Mitarbeiter nicht zu demotivieren. Nach Vergnaud hängt die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter davon ab, ob sie über die notwendigen Fähigkeiten zur
2 2 | S e i t e Leistungserbringung verfügen und die äußeren Rahmenbedingungen vorhanden sind, dass die Mitarbeiter überhaupt die Möglichkeit haben, ihre Leistungsfähigkeit auszuleben. Daraus folgt, dass die Pflegedienstleitung die Pflegepersonen in ihren Fähigkeiten fördern und das äußere Arbeitsumfeld so gestalten muss, dass sie eine Demotivation der Mitarbeiter verhindert. (vgl. Vergnaud, 2002, S. 61)
Diese Aussage von Vergnaud deckt sich mit meiner persönlichen Beobachtung und Erfahrung. Pflegepersonen, deren Diplomierung noch nicht viele Jahre her ist, zeigen meist noch viel Engagement und Motivation und wollen aktiv etwas dazu beitragen, die Pflege zu verbessern. Sie wollen etwas Positives bewirken und ihr Arbeitsumfeld mitgestalten. Mir erscheint es so, dass sich bei vielen Pflegepersonen nach einiger Zeit eine gewisse Resignation einstellt. Im Folgenden will ich die Bedingungen aufzählen, die notwendig sind, um Mitarbeiter nicht zu demotivieren:
• Glaubwürdigkeit des Vorgesetzten
• Mehr Zutrauen in die Fähigkeit der Pflegepersonen
• Achtung und Berücksichtigung der Kompetenz der einzelnen Pflegeperson
• Förderung der individuellen Fähigkeiten
• Aufgabenverteilung darf nicht zu Über- oder Unterforderung der Pflegepersonen führen
• Betroffene zu Beteiligte machen und die Pflegepersonen in ganzheitliche Aufgaben integrieren
• Freiräume bezüglich Selbstbestimmung und Entscheidungsfreiheit müssen geschaffen sein
• Übertragung von Verantwortung (vgl. Vergnaud, 2002, S. 61)
2 3 | S e i t e Diese Bedingungen zu schaffen, liegt nicht im Aufgabenbereich der Pflegepersonen, die an der Basis arbeiten. Ich wollte sie hier dennoch anführen, da ich es als wichtig erachte, dass sich jede Pflegeperson hin und wieder aktiv Gedanken macht, was sie benötigt, damit sie sich bei ihrer Arbeit wohl fühlt. Erst wenn man genau benennen kann, was einem nicht gut tut, kann gemeinsam eine Veränderung zum Besseren eingeleitet werden.
Wie ich in diesem Unterkapitel versucht habe zu erklären, ist es für die Motivation der Pflegepersonen essentiell, sie für ihre Aufgaben im Beschwerdemanagement entsprechend zu schulen und zu qualifizieren.
Deswegen möchte ich im nächsten Unterkapitel einige Verhaltensempfehlungen vorstellen, die den Pflegepersonen helfen sollen, mehr Sicherheit in Beschwerdesituationen zu gewinnen.
4.3 Das Richtige Verhalten in der Beschwerdesituation
Wenn sich ein Patient bzw. Angehöriger beschwert, hat er oft lange gewartet, bis sich seine Unzufriedenheit auf ein unerträgliches Maß gesteigert hat. Er ist von einem Mitarbeiter, einer Leistung oder dem Unternehmen enttäuscht. Enttäuschungen gehen immer mit Gefühlen einher, die von Hilflosigkeit bis zu Wut reichen können. In der Beschwerdesituation ist der Beschwerdeführer deswegen vollgepumpt mit Adrenalin, das in unbeherrscht macht. Er ist bei der Äußerung der Beschwerde möglicherweise laut, gereizt und macht unter Umständen auch vor Beschimpfungen nicht halt. (vgl. Kämmer, 2000, S. 36;
Mauelshagen, 2004, S. 161)
Eine dermaßen angespannte Situation ist eine Herausforderung für die Pflegeperson, denn trotz des sehr emotionalen Zustands des Beschwerdeführers muss die Pflegeperson ruhig bleiben und eine positive
2 4 | S e i t e Einstellung zum Beschwerdeführer gewinnen und behalten. Dies erfordert ein sehr hohes Maß an Einfühlungsvermögen und Diplomatie. Im Folgenden werde ich Verhaltensregeln und Maßnahmen beschreiben, die der Pflegeperson helfen können. (vgl. Mauelshagen, 2004, S. 161)
Wenn sich ein sehr emotionaler Patient oder Angehöriger mit einer Beschwerde an die Pflegeperson wendet, ist es hilfreich, wenn die Pflegeperson sie zuerst bittet, in einem ruhigen Raum Platz zu nehmen.
Eine ruhige Umgebung hat einen positiven Einfluss auf die Situation und verschafft der Pflegeperson etwas Kontrolle. Außerdem hören keine Unbeteiligten zu. (vgl. Kämmer, 2000, S. 36)
Zu Beginn sollte die Pflegeperson nur zuhören und den Beschwerdeführer nicht unterbrechen. So gibt sie ihm die Möglichkeit „Dampf abzulassen“.
Die Pflegeperson darf sich hierbei nicht provozieren lassen und muss zu jeder Zeit sachlich bleiben. Atemtechniken eigen sich gut dazu, Ruhe zu bewahren wie beispielsweise tiefes und gleichmäßiges Atmen bis in das Zentrum eine Handbreite oberhalb des Bauchnabels. (vgl. Mauelshagen, 2004, S. 161ff)
Die Pflegeperson kann eine Atempause oder eine Frage dazu nutzen, Interesse an dem Anliegen ihres Gegenübers zu zeigen. Folgende Sätze signalisieren diese Bereitschaft:
• „Sprechen Sie sich Ihren Ärger erst einmal von der Seele.“
• „Schildern Sie ihre Sichtweise.“
• „Ihre Beschwerde hat für mich höchste Priorität.“
• „Sie können ihre Gefühle ruhig zeigen, sie werden akzeptiert.“
• “Ich kann verstehen, dass…“
• „Gut, dass Sie darauf hinweisen.“
(vgl. Mauelshagen, 2004, S. 162; Kämmer, 2000, S. 37)
2 5 | S e i t e Wenn der Beschwerdeführer etwas ruhiger wird oder eine Reaktion erwartet, kann die Pflegeperson mit gezielten Fragen die Hintergründe und Details klären. Die Pflegeperson sollte sich dabei eines sachlichen und ruhigen Tons bedienen. (vgl. Kämmer, 2000, S. 37)
Im nächsten Schritt wiederholt die Pflegeperson die wichtigsten Punkte der Beschwerde. Dadurch sieht der Beschwerdeführer, dass die Pflegeperson ihn verstanden hat. Etwaige Missverständnisse werden berichtigt. Wichtig ist, dass die Pflegeperson niemanden zurechtweist, niemanden beschuldigt und sich nicht für jemand anderen entschuldigt.
(vgl. Mauelshagen, 2004, S. 164)
Wenn die Sachlage geklärt ist, sollte die Pflegeperson erfragen, welche Lösung sich der Beschwerdeführer wünschen würde. Kommt von ihm kein Lösungsvorschlag, kann die Pflegeperson vorsichtig eine Lösung anbieten und das geplante Vorgehen erläutern. Die Pflegeperson sollte hier deutlich zeigen, dass sie sich voll für die Lösung des Problems einsetzt. (vgl.
Mauelshagen, 2004, S. 164; Kämmer, 2000, S. 37)
Im Anschluss wird der Sachverhalt am Beschwerdeformular festgehalten und an den zuständigen Mitarbeiter weitergeleitet. Eine schnelle und sichtbare Reaktion bewirkt am besten, dass die Kundenzufriedenheit wiederhergestellt wird. (vgl. Kämmer, 2000, S. 37)
Für den Fall, dass der Beschwerdeführer sich während des ganzen Gesprächs nicht beruhigt, kann ein neuer Termin vereinbart werden. (vgl.
Mauelshagen, 2004, S. 164)
Im Weiteren möchte ich angelehnt an Kämmer noch auf einige Aspekte der Gesprächsführung hinweisen, die der Pflegeperson helfen sollen, dem Gegenüber Interesse an seinem Anliegen zu signalisieren:
2 6 | S e i t e
• Durch einen direkten Blickkontakt zum Gesprächspartner und durch bestimmte Signale der Körpersprache kann die Pflegeperson Offenheit erkennen lassen.
• Zuständigkeit vermitteln
• Pflegepersonen sollen Bedauern über unerfreuliche Situationen ausdrücken, jedoch ohne sich zu rechtfertigen.
• Durch Nicken und einer zugewandten Sitzhaltung zeigt die Pflegeperson dem Gesprächspartner, dass sie an seiner Sichtweise interessiert und aufrichtig bemüht ist, die Beschwerde nachzuvollziehen.
• Die Stimme und Sprache kann gezielt dazu eingesetzt werden, eine positive Wirkung zu erzeugen. Die Pflegeperson sollte ihre Lautstärke und Geschwindigkeit an die des Gesprächspartners anpassen und eine angenehme, engagierte Betonung wählen.
Fachausdrücke sind zu vermeiden, da sie den Beschwerdeführer ausgrenzen und noch mehr verärgern könnten.
(vgl. Kämmer, 2000, S. 37)
Diese kommunikativen Fertigkeiten müssen trainiert werden. Deswegen ist es wichtig, dass den Pflegepersonen die Möglichkeit geboten wird Fortbildungen zu besuchen, um diese zu verbessern. Übungen an Fallbeispielen und nachgestellten Realsituationen kann den Pflegepersonen helfen, ihr Reaktions- und Kommunikationsverhalten zu reflektieren und bei Bedarf bessere Reaktionsmuster auszutesten. (vgl.
Kämmer, 2000, S. 38)
In den vorherigen Kapiteln habe ich das Beschwerdemanagement vorgestellt und welchen Anteil die Pflege daran hat. Anschließend habe ich die Anforderungen an die Pflege herausgearbeitet und eine Anleitung geboten, wie die Pflegeperson in der Beschwerdesituation mit dem unzufriedenen Kunden am besten umgeht. Aber wie läuft
2 7 | S e i t e Beschwerdemanagement nun tatsächlich in der Praxis ab? Um das herauszufinden, habe ich mich entschieden, das Beschwerdemanagement des Allgemeinen Krankenhauses der Stadt Wien zu beleuchten. Im nächsten Kapitel möchte ich das Ergebnis präsentieren.
2 8 | S e i t e
5 Beschwerdemanagement am AKH Wien
In den letzten Kapiteln habe ich das Beschwerdemanagement in der Theorie vorgestellt. Nun möchte ich einen kritischen Blick auf ein bereits implementiertes Beschwerdemanagement-System werfen. Dazu habe ich das Beschwerdemanagement des Allgemeinen Krankenhauses der Stadt Wien (AKH) ausgewählt.
Schon bei den ersten Recherchen stellte sich heraus, dass es im ganzen Wiener Krankenanstaltenverbund (KAV) ein einheitliches Beschwerdemanagement-System gibt. Da das AKH Wien ein Teilunternehmen des Wiener KAV ist, möchte ich zuerst die äußeren Rahmenbedingungen beleuchten.
In den einzelnen Krankenhäusern und Pflegeeinrichtungen des Wiener KAV gibt es schon seit vielen Jahren diverse Beschwerdemanagement- Systeme. Im Jahr 2003 gab der Generaldirektor des Wiener KAV den Auftrag, ein Konzept für ein unternehmensweit einheitliches Beschwerdemanagement zu entwickeln. Zwischen Oktober 2003 und April 2005 wurde das erarbeitete Konzept schrittweise in allen Häusern des Wiener KAV implementiert. (vgl. Wiener Krankenanstaltenverbund, 2008, S. 5)
Der Wiener KAV entschied sich für die externe Firma MATERNA GmbH, die für die Dokumentation und Auswertung der Beschwerden ein bereits existierendes Softwareprogramm für den Wiener KAV angepasst und installiert hat. Der Vorteil durch diese EDV-Unterstützung ist, dass alle Beschwerden im Wiener KAV zentral und einheitlich erfasst und systematisch ausgewertet werden können. (vgl. MATERNA GmbH, 2007, S. 2)
2 9 | S e i t e Im Qualitätsbericht 2007 des Wiener KAV wird das einheitliche Beschwerdemanagement als Schwerpunktthema behandelt. Darin wird unter anderem das Prinzip der „Complaint Ownership“ vorgestellt, das bei der Beschwerdeannahme im Wiener KAV angewendet wird. Das Besondere daran ist, dass der Mitarbeiter, der zuerst über eine Beschwerde erfährt, als Eigentümer der Beschwerde fungiert. Dieser Mitarbeiter hat nun die Aufgabe, das zugrundeliegende Problem nach seinen eigenen Kompetenzen zu lösen. Liegt die Lösung nicht in seinem Kompetenzbereich muss er das Problem an einen fach- bzw.
entscheidungskompetenteren Mitarbeiter weitergeben. Für den erstkontaktierten Mitarbeiter erlischt bei der Weitergabe das Eigentum der Beschwerde. Durch dieses Prinzip wird sichergestellt, dass es immer einen zuständigen Mitarbeiter für eine geäußerte Beschwerde gibt. (vgl.
Wiener Krankenanstaltenverbund, 2008, S. 8f)
Um nähere Informationen über die Situation des Beschwerdemanagements im AKH zu erhalten, bat ich um einen Termin in der Pflegedirektion. Frau Oberin Ortrun Aigner ist zuständig für die Leitung der Abteilung Controlling im Pflegebereich und nahm sich freundlicherweise Zeit und ermöglichte mir ein Interview mit ihr.
Nachfolgende Angaben sind, falls nicht anders angegeben, aus diesem Interview entnommen.
Ein Kunde der im AKH seine Unzufriedenheit äußern will, hat zahlreiche Möglichkeiten seine Beschwerde einzubringen. Folgende Beschwerdewege stehen dem Kunden offen: persönlich bei den Mitarbeitern, telefonisch, per Fax, per Email oder direkt bei der Ombudsstelle (= Beschwerdestelle). Auf die Frage nach Beschwerdebriefkästen bzw. Kummerkästen antwortete Frau Oberin Aigner, dass manche Stationen nach eigener Initiative welche aufgestellt hätten. Hierin sehe ich ein bedeutendes Verbesserungspotential bezüglich
3 0 | S e i t e der Beschwerdestimulation. Markante Beschwerdebriefkästen auf der Hauptebene 5 als auch auf den Ebenen der Ambulanzen und den einzelnen Stationen könnten dem Kunden signalisieren, dass das AKH offen und dankbar für jede Kritik ist.
Eine weitere Maßnahme der Beschwerdestimulierung ist die Patientenbefragung. Jeder stationärer Patient erhält nach seiner Entlassung beim ersten Aufenthalt im Kalenderjahr einen Fragebogen zugesendet. Dieser Fragebogen gibt dem Patienten die Möglichkeit, die Leistungen zu beurteilen und seine Zufriedenheit oder Unzufriedenheit zu äußern. Laut Oberin Aigner ist die Rücklaufquote der Fragebögen jedoch sehr gering. Für mich stellt sich die Frage, warum nur wenige Patienten dieses Instrument nutzen und ob durch Umgestaltung des Fragebogens oder der Fragen der Rücklauf angehoben werden kann. Weiters könnte man einen Anreiz setzen, um die Motivation des Patienten zu heben, das zugesendete Formular auszufüllen und zurückzusenden. Die automatische Teilnahme an einem Gewinnspiel für alle, die ihren Fragebogen zurücksenden, könnte so ein Anreiz sein.
Ein deutliches Abweichen zur Theorie betrifft das Beschwerdeformular.
Dieses wurde zwar eingeführt, jedoch wurde es laut Frau Oberin Aigner von den Stationen nicht angenommen, so dass kaum ein ausgefülltes Formular an die zentrale Beschwerdestelle gelangte. Der Grund, warum dieses Formular nicht angenommen wurde, ist unklar. In dieser Ablehnung des Beschwerdeformulars sehe ich jedoch ein großes Problem. Viele Beschwerden, die den Pflegepersonen zugetragen werden, werden so nicht zentral erfasst. Selbst wenn man Optimismus walten lässt und davon ausgeht, dass die Ursache vieler Beschwerden im Einzelnen direkt von den Pflegepersonen nach Möglichkeit gelöst wird, so besteht jedoch folgendes Problem: niemand hat den Überblick, wie häufig ein Problem
3 1 | S e i t e auftritt. So hat das Unternehmen keine Möglichkeit wiederkehrende Probleme auf höherer Ebene dauerhaft zu lösen.
Was geschieht nun im AKH mit einer eingelangten Beschwerde? Jede Beschwerde bekommt im EDV-System eine Aktenzahl. Je nachdem welchen Bereich die Beschwerde betrifft, wird der angelegte Akt an die zuständige Person weitergegeben, die diesen weiter bearbeitet. Für die Pflege ist Frau Oberin Ortrun Aigner zuständig. Bei einem Beschwerdefall bezüglich der Pflege bekommt sie den angelegten Akt mit der erfassten Beschwerde. Sie überprüft, ob ein Handlungsbedarf besteht und holt bei Bedarf weitere Informationen ein. So bittet sie die Oberschwester bzw.
den Oberpfleger, in deren/dessen Bereich der Vorfall war, um eine Stellungnahme. Dabei wird eine genaue Zeitgrenze gesetzt, bis wann die Details einzulangen haben. Bei kritischen Fällen fordert Frau Oberin Aigner auch den Patientenakt an. Nach Einlangen aller Informationen werden falls notwendig Maßnahmen eingeleitet, um die Ursache der Beschwerde zu beseitigen. Alle Vorgänge und getroffene Maßnahmen werden genau protokolliert und ins EDV-System eingegeben. Innerhalb von sieben Werktagen bekommt der Beschwerdeführer von den Mitarbeitern der zentralen Beschwerdestelle des AKH eine schriftliche Information über die Bearbeitung der Beschwerde.
Durch die Erfassung und Bearbeitung der Beschwerden im EDV-System ist eine Auswertung und Analyse aller Beschwerden möglich. Darin sieht Frau Oberin Aigner jedoch Verbesserungsmöglichkeiten, denn zum jetzigen Zeitpunkt bekommt sie von der zentralen Beschwerdestelle keine detailierten Statistiken mit einer Auswertung für die einzelnen Bereiche.
Gegen Ende des Interviews fragte ich Frau Oberin Aigner, ob ihr ein besonderes Beispiel einer Beschwerde in Erinnerung ist, das zu einer markanten Veränderung geführt hat. Auf diese Frage führte sie ein Beispiel an, das bereits einige Jahre zurückliegt und deren Auswirkung
3 2 | S e i t e nach wie vor sichtbar ist. So hat sich ein Patient in einem Mehrbettzimmer beschwert, dass seine Privatsphäre bei der Pflege nicht gewahrt werden würde. Diese Beschwerde führte dazu, dass auf allen Stationen, in denen es baulich möglich war, zwischen den Betten Vorhänge montiert wurden, die bei Bedarf ausgefahren werden können.
Diese Veränderung geschah zwar nicht sofort, da erst die finanziellen Mittel und die Genehmigungen eingeholt werden mussten, aber meiner Meinung nach ist das ein gutes Beispiel dafür, dass Beschwerdemanagement Sinn macht. In diesem Zusammenhang betonte Frau Oberin Aigner, dass der Ärztliche Direktor des AKH Wien Univ. Prof.
Dr. Reinhard Krepler sehr offen für alle Änderungen ist, die die Qualität der angebotenen Leistungen verbessert.
An dieser Stelle möchte ich ein paar Zahlen aus der internen Beschwerdeauswertung für den Bereich Pflege nennen, die mir Frau Oberin Aigner freundlicherweise zur Verfügung gestellt hat. Im Jahr 2008 wurden insgesamt 50 Beschwerden abgegeben, die die Pflege betreffen.
Im Vergleich dazu waren es 865 Äußerungen des Lobes an die Pflege.
Von den 50 Beschwerden fielen 20 Beschwerden in die Beschwerdekategorie „Umgangston und nicht korrektes Verhalten“. Dabei ist anzumerken, dass diese Äußerungen auf sehr subjektive Empfindungen basieren. Weiters sei noch kurz gesagt, dass eine Beschwerde in viele Kategorien fallen kann. So kann sich ein Kunde gleichzeitig über den Umgangston beklagen als auch über eine mangelnde ärztliche Aufklärung.
Abschließend möchte ich noch ein Resümee ziehen über das Beschwerdemanagement im AKH Wien. Ein zentrales und einheitliches Beschwerdemanagement im gesamten Krankenanstaltenverbund zu schaffen, hat garantiert viele Verbesserungen mit sich gebracht. Bei einem so großen Krankenhaus wie dem AKH, das jährlich eine große Anzahl an
3 3 | S e i t e Menschen betreut, kann man sich als einzelner Patient schnell unbedeutend fühlen. Meiner Meinung nach könnte das AKH noch mehr Maßnahmen treffen, um Offenheit gegenüber Kritik und Beschwerden zu signalisieren. Der einzelne Patient sollte das Gefühl haben, dass seine Meinung zählt und wichtig ist, denn nur dann wird er seine Unzufriedenheit äußern.
An dieser Stelle möchte ich auch noch einmal auf das letzte Kapitel verweisen, in dem ich festhielt, wie wichtig Mitarbeiterorientierung ist, damit die Pflegepersonen auch Kundenorientierung leben können. Für ein so großes Unternehmen wie das AKH ist das natürlich eine Herausforderung. Meiner Meinung nach wirkt sich jede Maßnahme, die die Zufriedenheit der Mitarbeiter steigert auch direkt auf die Patienten positiv aus. Denn zufriedene Mitarbeiter gehen mit einem guten Gefühl in die Arbeit und dieses gute Gefühl geben sie auch dem Patienten weiter.
Die Patienten spüren, dass sie wertgeschätzt werden und dass dem Mitarbeiter wirklich etwas an der Zufriedenheit des Patienten liegt.
3 4 | S e i t e
6 Zusammenfassung und Diskussion
Ziel dieser Arbeit war es, dem Leser einen Überblick über das Thema Beschwerdemanagement zu vermitteln, das Teil jedes Qualitätsmanagements sein muss. Wie ich versucht habe zu zeigen, ist Beschwerdemanagement ein effektives Instrument, das dazu dient, die Kundenzufriedenheit zu steigern. Die systematische Beschäftigung mit Beschwerden führt dazu, dass die eigene Leistung überdacht wird. Das bietet dem Krankenhaus bzw. der Pflegeeinrichtung die Chance, die Qualität der Pflege und der medizinischen Betreuung ständig zu verbessern.
Eine weitere Fragestellung, die es zu beantworten galt, war die Frage, welche Aufgaben die Pflegepersonen im Beschwerdemanagement haben.
Ausgehend von der Feststellung, dass die Pflegepersonen diejenigen sind, die die meiste Zeit bei den Patienten verbringen, ließ sich ableiten, dass in den Gesundheitseinrichtungen meist die Pflegepersonen die primären Vertrauenspersonen der Patienten sind. Das hat zur Folge, dass häufig sie die ersten Mitarbeiter sind, die von der Unzufriedenheit des Patienten erfahren.
Daraus ergibt sich auch ihre Aufgabe. In einem Gespräch müssen sie die Patienten motivieren, ihre Unzufriedenheit zu äußern und näher zu beschreiben. Dazu muss die Pflegeperson signalisieren, dass ihr an der Zufriedenheit des Patienten etwas liegt und deswegen Kritik jederzeit willkommen ist. Die Aufgabe der Pflegeperson liegt also in der Beschwerdeannahme. Auf einem Beschwerdeformular dokumentiert sie Angaben über den Beschwerdeführer und über den Inhalt der Beschwerde. Wenn es im Kompetenzbereich der Pflegeperson liegt, soll sie gemeinsam mit dem Beschwerdeführer eine Lösung der Beschwerdeursache anstreben.
3 5 | S e i t e Da der Beschwerdeführer in der Beschwerdesituation sehr emotional sein kann, fällt es ungeübten Pflegepersonen schwer, ruhig und sachlich zu bleiben. Solche Situationen erfordern daher eine hohe fachliche und soziale Kompetenz auf Seiten der Pflegeperson. Im vierten Kapitel habe ich deshalb Verhaltensregeln beschrieben, die Pflegepersonen hilfreich sein können. Wie ich auch betont habe, liegt es im Aufgabenbereich der Pflegedienstleitung, die Pflegepersonen im Rahmen des Beschwerdemanagements ausreichend zu schulen, damit sie auf Beschwerdesituationen auch angemessen vorbereitet sind.
Meine abschließende Frage war, wie Beschwerdemanagement in der Praxis abläuft. Dazu habe ich das Beschwerdemanagement des AKH Wien näher beleuchtet. Wie sich zeigte, ist die Umsetzung der Theorie in die Praxis - vor allem in einem so großen Haus wie dem AKH - alles andere als einfach. Die Tatsache, dass das Beschwerdeformular von den Pflegepersonen auf den Stationen nicht wirklich angenommen worden ist, sollte Anlass sein, der Ursache dafür auf den Grund zu gehen. Es zeigte sich ebenfalls ein Bedarf, weitere Maßnahmen zur Beschwerdestimulation zu treffen.
Zum Schluss möchte ich positiv hervorheben, dass das zentrale Beschwerdemanagement im AKH ebenfalls Lob von den Patienten erfasst. Auch wenn Lob vielleicht nicht dasselbe Verbesserungspotential für die Qualität der Pflege bietet, so tut es uns Pflegepersonen doch gut, hin und wieder für unsere Leistungen und Bemühungen Anerkennung zu bekommen.
3 6 | S e i t e
7 Persönliche Reflexion
Diese Arbeit zu verfassen, war eine spannende Erfahrung. Insbesondere zu entdecken, welches Potential zur Qualitätsverbesserung das Beschwerdemanagement bereithält. Wenn man erkannt hat, dass Beschwerden eigentlich etwas Positives sind, fällt es einem selbst auch leichter, in Beschwerdesituationen ruhig und sachlich zu bleiben. Diesen Eindruck habe ich während des Schreibens meiner Arbeit zumindest für mich gewonnen.
Eine wichtige Voraussetzung, um diese positive Haltung gegenüber Beschwerden zu entwickeln und zu halten, ist meiner Meinung nach, dass die Pflegeperson ihre Arbeit gerne erfüllt. Man mag zwar glauben, dass dies doch meistens der Fall sein sollte, aber meine Beobachtungen zeigen mir etwas anderes. Ohne das mit Zahlen und Fakten belegen zu können, behaupte ich, dass nicht gerade wenige Pflegepersonen ausgebrannt sind und am Rande eines Burnouts stehen. Während meiner Praktika sah ich einige Pflegepersonen, die regelrecht geflüchtet sind vor den Patienten und kein Interesse mehr zeigten, sich in den Patienten empathisch einzufühlen. Wenn man als Pflegeperson erst einmal diesen Punkt erreicht hat, so glaube ich, kann man kaum mehr den Aufgaben des Beschwerdemanagements gerecht werden.
Wie Vergnaud in ihrem Buch „Beschwerdemanagement: Hohe Leistungsqualität durch Kundenkritik“ schreibt, kann man von den Pflegepersonen nur dann Kundenorientierung verlangen, wenn die Leitung des Unternehmens auch Mitarbeiterorientierung vorlebt. Mitarbeiter, die an ihren Bedürfnissen und Fähigkeiten orientiert geführt werden, neigen meines Erachtens weniger zum Burnout. Solche Mitarbeiter erfüllen ihre Arbeit gerne und sehen es auch als Selbstverständlichkeit, die ihnen anvertrauten Patienten so zu betreuen, wie es ihren Bedürfnissen
3 7 | S e i t e entspricht. Das ist meiner Meinung nach die Voraussetzung, um eine Beschwerde auch als Chance zur Verbesserung zu erkennen.
Ich denke, dass mir die Beschäftigung mit diesem Thema in meinem zukünftigen Berufsleben sehr von Nutzen sein wird. Einerseits, weil ich eine positivere Einstellung zu Beschwerden gewonnen habe und andererseits, weil ich mich durch die beschriebenen Verhaltensempfehlungen jetzt sicherer im Umgang mit Patienten in Beschwerdesituationen fühle. Außerdem ist mir noch klarer geworden, welche Bedingungen ich benötige, um in meinem Beruf glücklich zu werden und meine Arbeit mit vollem Einsatz nachgehen zu können.
3 8 | S e i t e
8 Literaturverzeichnis
Bücher:
Hartl, Friedrich; Wernisch, Dietmar (2001): Qualitätsmanagement in Gesundheitseinrichtungen: Konzeption – Implementierung – Verbesserung, 1. Auflage, Wien, Verlag der Österreichischen Ärztekammer.
Mauelshagen, Anne (2004): Qualitätsmanagement in der Pflege, 1.
Auflage, Troisdorf, Bildunsgverlag EINS.
Vergnaud, Monique (2002): Beschwerdemanagement: Hohe Leistungsqualität durch Kundenkritik, 1. Auflage, München [u.a.], Urban &
Fischer Verlag.
Zeitschriften:
Hollstein, Mechthild; Timm, Harald (2005): Beschwerdemanagement: Die Einführung eines Optimierungsinstruments, Die Schwester – Der Pfleger, Jg. 44, Heft 12, S. 970 – 973.
Kämmer, Karla (2000): Beschwerliche Wege, Altenpflege, 25. Jg., Heft 9, S. 35 – 37.
Kirchner, Helga (1999): Beschwerden als Chance begreifen: Keine Angst mehr vor Reklamationen, Pflegezeitschrift, 52. Jg., Heft 11, S. 789 – 794.
Knoll, Martin; Saal, Susanne (2008): Pflegewissenschaftliche Entwicklung eines Evaluationskonzepts für Krankenhaus-Beschwerdemanagement- Systeme, Pflegewissenschaft, 10 Jg., Heft 4, S. 214 – 218.
Rausser, Ursula (2005): „Ich mache die Betroffenen zu Beteiligten“, Krankenpflege/Soins infirmiers, 98 Jg., Heft 7, S. 13-14.
3 9 | S e i t e Sharp, Tracey (1999): Handling complaints in a constructive way, Nursing Times, Vol. 95, No. 18, S. 50-51.
Tinnefeldt, Gerhard (2002): Beschwerdemanagement: Eine präventive Maßnahme zur Erkennung von Risikopotenzialen in der Dienstleistung, Pflegemagazin, 3. Jg., Heft 5, S. 52-55.
Ziltener, Erika (2005): Beschwerden sind so ernst, wie sie empfunden werden, Krankenpflege/Soins infirmiers, 98. Jg., Heft 7, S. 10-13.
Broschüren:
Bachinger, Gerald; Maier, Monika; Plank, Maria-Luise (2009):
Patientenrechte & Arzneimittel, Erweiterte Neuauflage, ohne Erscheinungsortangabe, Pfizer Corporation Austria Ges.m.b.H..
Wiener Krankenanstaltenverbund (2008): Qualitätsbericht 2007, Wien, ohne Verlagsangabe.
Internetquellen:
Bundeskanzleramt: Wiener Krankenanstaltengesetz 1987 – Wr. KAG, 18.
04. 2009, Internet:
http://www.ris.bka.gv.at/Dokumente/LrW/LRWI_S740_000/LRWI_S740_0 00.pdf
MATERNA GmbH: Customer Service Management: Wiener Krankenanstaltenverbund – Offen für Kritik, 03. 05. 2009, Internet:
http://www.materna.com/nn_133808/SharedDocs/Dokumente/Kunden/_C 3_96V/Wiener_20Krankenanstaltenverbund/Vienna__Hospital__Associati As-
4 0 | S e i t e DE,templateId=raw,property=publicationFile.pdf/Vienna_Hospital_Associat Ass-DE
4 1 | S e i t e
Ehrenwörtliche Erklärung
Hiermit erkläre ich, dass es sich bei der hier vorliegenden Fachbereichsarbeit um meine eigene Arbeit handelt, die ich selbst verfasst und in der ich sämtliche verwendete Unterlagen zitiert habe.
Michael Matschi Lehrgang 2006/2009
Wien,07. Mai. 2009
