Unternehmensstrategie für den globalen Wettbewerb
Website: FHM Online-University
Kurs: - Modul: Strategisches Management & nachhaltige Unternehmensführung - Buch: Unternehmensstrategie für den globalen Wettbewerb
Gedruckt von: Annika Weber
Datum: Monday, 17. June 2019, 11:23
Inhaltsverzeichnis
1. Qualifikationsziele des Lernabschnitts 2. Die Relevanz der Strategie
3. Strategie-Ebenen
4. Bedeutung der Globalisierung für die Strategieentwicklung 5. Neue Herausforderungen für Unternehmen
5.1. Größere Wettbewerbsarena
5.2. Zunehmende Unschärfe im strategischen Kontext
5.3. Verschiebung von tangiblen zu intangiblen strategischen Plattformen 5.4. Starker Anstieg der Unsicherheit
6. Implikationen für die Strategieentwicklung 6.1. Welches ist das richtige Globalisierungsmodell?
6.2. Die aktive Gestaltung des Industriekontexts 6.3. Überlegungen zur Strategie unter Unsicherheit 7. Nischenstrategie
8. Summary
1. Qualifikationsziele des Lernabschnitts
Am Ende dieses Lernabschnitts
kennen Sie die Relevanz der Strategie,
sind Sie in der Lage die wesentlichen Fragen zu benennen, die Strategie dem Unternehmen beantwortet, kennen Sie die Strategie-Ebenen und deren Fragen,
kennen Sie die Bedeutung der Globalisierung für die Strategieentwicklung, können Sie die neuen Herausforderungen für Unternehmen benennen,
und sind in der Lage, die logischen Folgerungen, die relevant für die Strategieentwicklung sind, zu ziehen.
2. Die Relevanz der Strategie
In der Vergangenheit fand die Thematik der Strategie eine geringe Wertschätzung; grundsätzlich wurde keine Zeit für strategische Überlegungen eingeplant, Geschäfte wurden experimentell gestartet und dann in der
Implementierungsphase auf Grund von Marktreaktionen in ihrer Ausrichtung angepasst. Aus der Vorgehensweise lernte man aber schnell, dass Zukunft zwar einerseits nicht plan- oder programmierbar ist, andererseits aber auch ein „evolutionsbiologischer“ Ansatz, in dem eine Fülle von Möglichkeiten ausprobiert wird und weniges überlebt, auch nicht optimal ist. Hieraus ergab sich die Erkenntnis, dass Durchdenken und Vor-Denken, sprich Strategie, doch lohnenswert ist.
Es gilt:
Strategieentwicklung ist nicht zu verwechseln mit einer Prognose, da sie sich zwar auf die Zukunft richtet, dennoch keine Vorhersage ist;
Strategieentwicklung ist auch nicht gleichzusetzen mit der Erstellung eines Mehrjahresplans – dieser kann ein Ergebnis sein;
Strategieentwicklung ist eher gleichzusetzen mit dem Durchdenken eines Spiels: Mögliche Entwicklungspfade sollen exploriert und Handlungsoptionen durchdacht werden.
Wichtig:
Da der heutige Wettbewerb ganz überwiegend komplexe Situationen mit hohen Unsicherheiten hervorbringt, ist Strategie gerade in sehr unstrukturierten Situationen besonders wichtig!
Zusammenfassend lässt sich also sagen, dass Strategie einem Unternehmen drei wesentliche Fragen beantwortet:
WAS soll erreicht werden?
→ Die Frage nach den Zielen und der angestrebten Zukunft des Unternehmens.
WIE soll es erreicht werden?
→ Die Frage nach dem notwendigen Handeln.
WANN soll es erreicht werden?
→ Die Frage nach Zeithorizont und Zeitplan.
3. Strategie-Ebenen
Wie im vorhergehenden Lernabschnitt bereits erwähnt, stellen sich dem Unternehmen strategische Fragen. Die folgende Abbildung visualisiert die möglichen verschiedenen Entscheidungs- und Aggregationsebenen auf denen genannte Fragen Anwendung finden.
Abbildung 4: Strategie-Ebenen (eigene Darstellung), in Anlehnung anRALL
Hierbei werden Fragen in zwei verschiedene Schichten unterteilt. Die erste Schicht von Fragen bezieht sich auf den Markt für Kontrolle über Geschäfte. Dieser Markt befindet sich aus Sicht des Eigentümers oder Investors in
Konkurrenz zu anderen Unternehmen, zu Intermediären oder auch zum Investor selbst. Antworten auf diese Fragen werden im Rahmen der corporate Strategy (= Unternehmensstrategie) gegeben. Die zweite Schicht von Fragen betrifft den Markt für Produkte und Dienstleistungen. Dies ist die Geschäftsebene: Konkurrenz besteht zu Wettbewerbern in gleichen, ähnlichen oder substitutiven Geschäften. Auf dieser Ebene wird die business strategy (= Geschäftsfeldstrategie) entwickelt. Unterhalb der zweiten Schicht gibt es weitere Schichten, die die
Geschäftsfeldstrategie in geografischer, funktionaler und Produktdimension detaillieren und ausfüllen. Besagte Schichten werden aus Vereinfachungsgründen, im Rahmen dieses Moduls, außer Acht gelassen.
4. Bedeutung der Globalisierung für die Strategieentwicklung
Um den Einfluss der Globalisierung auf Strategie untersuchen zu können, muss man sich vorerst darüber klar werden, welche Aspekte der Globalisierungsstrategie relevant sind und vor allem, ob Globalisierung tatsächlich neue Herausforderungen beinhaltet.
Zunächst werden die Kräfte, die heute die Globalisierung treiben, in vier Gruppen unterteilt: Globalisierung der Kapitalmärkte, schneller Technologiewandel, Deregulierung von Märkten und Industrien und Wachstum von Schwellenländern. Diese Gruppen sind voneinander abhängig und beeinflussen sich gegenseitig. Folgende Abbildung visualisiert die oben genannten Gruppen.
Abbildung 5: Die Kräfte der Globalisierung
Die erste Gruppe von Kräften kann zusammenfassend als Globalisierung der Kapitalmärkte benannt werden.
Aus heutiger Sicht ist der Kapitalmarkt einer der Märkte, der sich am stärksten weltweit integriert hat. Und obwohl die verschiedenen Teilmärkte für Kapital (Geld und Devisen, Anleihen, Aktien) unterschiedlich weit fortgeschritten und noch keineswegs global homogen sind, ist es aber insgesamt berechtigt von einem Kapitalmarkt zu sprechen.
Was genau bedeutet dies aber für ein Unternehmen, das außerhalb des Bankensektors agiert? Zum einen ist die
Kapitalverfügbarkeitsfunktion eine Konsequenz, mit der sich Unternehmen auseinandersetzen müssen. Genau heißt dies: Unter Berücksichtigung eines eventuellen länderspezifischen Risikos ist der Zugang zu Kapital für
unternehmerische Tätigkeiten deutlich einfacher als in der Vergangenheit. Dadurch hat sich die Bedeutung internationaler Unternehmen als Plattform für Finanzierung verringert, auch wenn sie noch über Bonität und Rating unverändert einen sehr hohen Einfluss auf die Kapitalkosten haben. Zum anderen stellt das Shareholder- Value-Paradigma eine weitere Konsequenz dar: Das Shareholder-Value-Prinzip hat sich, aufgrund der Interaktion und Integration der weltweiten Aktienmärkte und der auf ihnen agierenden Investoren, als Metrik und in vieler Hinsicht auch als Zielfunktion durchgesetzt. Konkret bedeutet dies, dass Unternehmen und ihre Investoren heute in wesentlich einheitlicher Form interagieren als dies früher üblich und möglich war.
Die zweite Gruppe von Kräften kann unter der Überschrift Schneller Technologiewandel zusammengefasst werden. Aus Vereinfachungsgründen sollen aus diesem sehr umfangreichen Thema nur zwei Aspekte
herausgegriffen werden. Zum einen die außerordentlich schnelle Entwicklung der Informations- und
Kommunikationstechnik, aus denen neue Technologien und Industrien entstanden sind, die gewissermaßen global geboren wurden. Darüber hinaus haben sich Prozesse, Organisations- und Arbeitsbedingungen dramatisch
geändert: Informations-, Interaktions- und Transaktionskosten haben sich stark verringert – dadurch ist die Geografie mit ihren räumlichen Entwicklungen zumindest teilweise zu einem „virtuellem Zustand“ geworden. Zum anderen ist die Bedeutung von Wissen und Intellectual Property, aufgrund des raschen Technologiewandels, in nahezu allen Geschäften stark angestiegen.
Die dritte Gruppe von Einflussfaktoren ist die Deregulierung. Diese zeichnet sich durch die Veränderung der staatlichen Monopole der Schlüsselindustrien, die Handelsliberalisierung und die Entstehung neuer Zentren, in einer sich neu definierenden weltwirtschaftlichen Arbeitsteilung, aus. In Industrien wie Telekommunikation, Transport oder Energie wurden hoch regulierte monopolartige Strukturen, durch häufig ebenfalls regulierte, aber stärker wettbewerbliche Strukturen ersetzt. Außerdem fand eine Liberalisierung im internationalen Waren-, Dienstleistungs- und Kapitalverkehr statt, die, ausgehend von den Industriestaaten, heute auch zahlreiche
Schwellenländer erfasst, wie z.B. der WTO-Beitritt Chinas. Hinzukommend die weltwirtschaftliche Arbeitsteilung:
Es bilden sich weltweite Märkte, auf denen Waren und Dienstleistungen gehandelt, Investitionen getätigt, Technologien übertragen und Informationen ausgetauscht werden. Internationale Arbeitsteilung ermöglicht den einzelnen Ländern, ihre unterschiedlichen Stärken auszuspielen und dadurch Einkommensgewinne zu erzielen.
Die vierte und letzte Gruppe, kann unter Wachstum der Schwellenländer zusammengefasst werden. Sie ist so bedeutend, da Schwellenländern nicht nur Wachstumsmärkte für viele Güter und Dienstleistungen sind, sondern auch attraktive Produktionsstandorte mit starker Exportorientierung darstellen. Die Besonderheit hierbei ist, dass die Schwellenländer, zumindest an der Spitze, gute Ausbildungssysteme und (noch) sehr niedrige Arbeitskosten haben.
Das Ergebnis aus dem Zusammenwirken der vier Kräfte ist eine hohe Globalisierungsdynamik. Das heißt: Grenzen lösen sich auf! Diese Auflösung von Grenzen im globalen Wettbewerb geschieht in zweierlei für die
Unternehmensstrategie relevanter Hinsicht:
Geografische Märkte verschmelzen zu einer globalen Arena
Industriegrenzen lösen sich auf (neue Aggregationen quer zu bisherigen Wertschöpfungsketten)
Wichtige Teile der beschriebenen Entwicklung werden von einzelnen Unternehmen oder von Unternehmen in ihrem Zusammenwirken gestaltet. Aus Sicht eines Unternehmens stellt sich damit nicht nur die Aufgabe, auf veränderte Markt- und Wettbewerbsbedingungen frühzeitig und richtig zu reagieren, sondern auch, in Ausschöpfung der
jeweiligen Möglichkeiten, diese Bedingungen mitzugestalten.
Übung:
Was meinen Sie, welche Aspekte der Globalisierungsstrategie relevant sind und beinhaltet Globalisierung tatsächlich neue qualitative Herausforderungen für eine Unternehmung?
5. Neue Herausforderungen für Unternehmen
Die neuen Herausforderungen für Unternehmen lassen sich zu folgenden Themen zusammenfassen:
Größere Wettbewerbsarena
Zunehmende Unschärfe im strategische Kontext
Verschiebung von tangiblen zu intagiblen strategischen Plattformen Starker Anstieg der Unsicherheit
5.1. Größere Wettbewerbsarena
Die erste erhebliche Herausforderung für alle Unternehmen stellt die erweiterte Wettbewerbsarena dar. Zunächst müssen die Unternehmen ihre eigene geografische Reichweite dieser neuen Arena anpassen. Sollten noch
wesentliche Lücken bestehen, ist Schnelligkeit und vor allem Besonnenheit und Urteilsvermögen gefragt. Übereiltes Aufspringen auf fahrende Züge hat einen hohen Preis; so zeigte es die Vergangenheit in den USA, China und Korea.
Außerdem erfordern global integrierte Märkte eine integrierte Führung des Geschäfts. Interessanterweise ist gerade dies für international erfahrene Unternehmen eine große Herausforderung, weil sich z.B. dabei die Rolle von
Landesgesellschaften dramatisch verändert. Vereinfach gesagt, nicht nur die Dynamik des Marktes in seiner neuer Abgrenzung muss verstanden werden, sondern muss damit auch das tägliche Zusammenspiel im Unternehmen geändert werden. Dies alles vor dem Hintergrund, dass die globale Arena trotz aller Integration deutlich
heterogener, als es die ursprünglich kleineren Regional- oder Landesmärkte waren, ist.
Die Verschmelzung von regional getrennten Märkten zu einer größeren Wettbewerbsarena führt zu erhöhter Wettbewerbsintensität – zumindest temporär. Zwei Faktoren liegen dieser Annahme zu Grunde: der
Marktkonsolidierungseffekt und der Eintritt neuer Wettbewerber.
Der Marktkonsolidierungseffekt zeichnet sich dadurch aus, dass die Grenzen zwischen verschiedenen Märkten mit ihrer jeweiligen Anbieterstruktur schwinden. Daraus resultiert, dass die Gesamtzahl der Anbieter sich in aller Regel, durch Zusammenschluss oder Ausscheiden, reduziert. Solange der Konsolidierungsprozess anhält, gibt es
typischerweise eine Phase erhöhter Wettbewerbsintensität, während die Bedeutung von „Heimvorteilen“ und geschützten geografischen Nischen abnimmt.
Eine erhöhte Wettbewerbsintensität wird nicht nur durch die Konsolidierung zwischen bisher schon in diesem Geschäft aktiven Unternehmen ausgelöst, sondern kommt es auch zum Eintritt neuer Wettbewerber. Dies ist vor allem der Fall, wenn sich die Arena um Schwellenländer erweitert. Als Beispiel sei das Unternehmen Samsung Electronics - führender Anbieter bei Standardhalbleitern, genannt. Acer aus Taiwan steht mit an der Spitze der PC- Produktion und der nächste Wettbewerber von Nokia im Telekommunikationsgeschäft wird mit sehr hoher
Wahrscheinlichkeit ein chinesischer Produzent sein.
Wenn eine solche Situation gleichzeitig auf ein nicht allzu großes Marktwachstum trifft, entsteht, was sich treffend mit einem aus dem Amerikanischen übernommenen Begriff als „White-Knuckle-Competition“ beschreiben lässt. Ins Deutsche übertragen bedeutet dies einen Wettbewerb, der so hart wird, dass die Handknöchel weiß hervortreten.
Einige Effekte der Arenaerweiterung, die in ihrem Zusammenwirken insbesondere in reiferen Industrien mit hoher Asset-Intensität eine Abwärtsspirale auslösen können, sind für diese Dynamik verantwortlich. Diese werden in folgender Abbildung visualisiert.
Abbildung 6: White-Knuckle-Competition
Der rechte Teil der Abbildung kann im Prinzip im Uhrzeigersinn gelesen werden. Die Spirale beginnt in der Regel mit einer Ausweitung der Produktionskapazität in Schwellenländern oder auch wie oben betitelt: Kapazitätsaufbau.
Das Ganze geschieht aber über das für diese Länder erforderliche Maß hinaus, denn auch dort muss die „minimal efficient scale“ (= effiziente Mindestgröße) erreicht werden; außerdem haben all diese Länder Rahmenbedingungen, die Exporte begünstigen oder zumindest dazu bewegen. Die niedrigen Preise der neuen Anbieter, die links in der Abbildung als eine der Auswirkung der Arenaerweiterung aufgeführt werden, führen zu einer Rationalisierungswelle der bisherig agierenden Unternehmen, die nicht nur die Lohnkosten angreift, sondern auch Anlagen niedriger bewertet. Ein Nebeneffekt der Anlagenoptimierung ist der Anstieg der Kapazität ohne signifikante Investition.
Dadurch kommt es insgesamt zu einer Kapazitätsausweitung am Markt, die das kurzfristige Nachfragewachstum übersteigt. Dies wiederum führt regelmäßig zu Preiskämpfen und wenn die Kosten nicht schnell genug angepasst werden, kommt es zur Gewinnkompression. Kostengünstige Anlagen werden weiter ausgebaut womit eine weitere Drehung dieser Spirale ausgelöst wird.
Diese Vorgänge sehen in der Theorie wie folgt aus: Der Preis sinkt auf die Grenzkosten des marginalen Anbieters, Anbieter mit ungünstigerer Kostenstruktur scheiden aus dem Markt aus. In der Realität läuft dieser Prozess dennoch nicht ganz so einfach. Bei relativ hoher Kapitalintensität werden zwar Unternehmen und
Unternehmensteile nicht mehr wettbewerbsfähig. Dies bedeutet, dass die Anlagen bildlich gesprochen in
Konkursmasse gehen, verschwinden aber häufig nicht gänzlich aus dem Markt. Ändert sich die Preisdynamik dann immer noch nicht, ist der größte Teil der Anbieter zwar noch überlebensfähig, aber nicht mehr ausreichend
profitabel.
5.2. Zunehmende Unschärfe im strategischen Kontext
Heute ist der Raum, in dem Unternehmen strategische Entscheidungen entwickeln weniger klar definiert, als dies früher der Fall war. Diese Entwicklung ist mit der zunehmenden Unschärfe im strategischen Kontext gemeint. Die vertikale Desintegration von Industrien (=Ausgliederung der vor- und nachgelagerten Produktionsstufen)
beschreibt einen solch verändernden Kontext. In diesem Fall ist er struktureller Natur, kann aber auch situative Merkmale enthalten, wie z.B. eine Deregulierungssituation oder eine technologische Diskontinuität. Welcher priorisiert werden muss, kann im jeweils konkreten Fall entschieden und danach geprüft werden.
Auch wenn dies auf den ersten Blick etwas esoterisch wirken kann, ist die Bedeutung dessen doch enorm: Denn nur bei hinreichender Stabilität des Kontexts lässt sich eine Strategie in einer Sicht von außen nach innen entwickeln, so wie es die meisten Strategien traditionell getan haben. In diesem Fall ist Strategie bestenfalls eine frühe und
rechtzeitige Reaktion auf sich verändernde Bedingungen. Fehlt jedoch der oben genannte Bezugspunkt eines strategischen Kontexts, muss Strategie primär aus eigenen Kompetenzen, Konzepten, Ressourcen entstehen und daraus in das wenig strukturierte Umfeld vorangetrieben werden. Vereinfach gesagt, muss Strategie von innen nach außen vorangetrieben werden. Bedacht werden muss auch, dass diese Vorgehensweise nicht ohne Kenntnis der Stärken und Schwächen und der Rücksichtnahme auf das Umfeld funktionieren kann.
5.3. Verschiebung von tangiblen zu intangiblen strategischen Plattformen
Die beobachtbare Verschiebung von Kapital und Vermögen, das physisch fassbar ist, zu solchem, das nicht physisch angefasst werden kann, aber dennoch beschreibbar und berechenbar ist, bezeichnet man technisch als die
Verschiebung von tangiblen zu intangiblen strategischen Plattformen. Folgende Abbildung gibt Aufschluss über diese.
Abbildung 7: Von tangiblen zu intangiblen strategischen Plattformen
Hierbei ist zu erkennen, dass Strategien traditionell auf vergangene Produkte oder das Eigentum an Prozessen bauten. Aber auch die Tatsache, dass man eine bestimmte Produktionsanlage besaß oder an einem Standort mit besonders guten Clustereigenschaften sesshaft war, war von großer Relevanz für die Strategiebildung. Diese
Faktoren sind heute zwar nicht wertlos geworden, haben aber dennoch deutlich an Bedeutung verloren, weil in den letzten Jahren beobachtbare Veränderungen, wie verkürzte Produktlebens- und Technologiezyklen sowie
verringerte Reaktionszeiten von Wettbewerbern und Ähnliches, an Relevanz drastisch zugenommen haben. Heute
sind Faktoren wie Wissenskapital oder besondere Fähigkeiten, Netzwerke, in denen das Unternehmen eingebettet ist, Stärke der eigenen Marke oder der eigene Talentpool wichtiger und vor allem nachhaltiger geworden. Diese relativ große Bedeutung der intangiblen Faktoren beruht auf den Eigenschaften der höheren Versalität, der breiter definierten Produktivität und der höheren Nachhaltigkeit, da sie vom Wettbewerb deutlich schwerer zu imitieren sind.
5.4. Starker Anstieg der Unsicherheit
Generell kann heute ein starker Anstieg der Unsicherheit, ausgelöst durch größere exogene und endogene Dynamik und im Allgemeinen durch eine höhere Komplexität des Umfelds, beobachtet werden. Hierbei ist Unsicherheit nicht mit der Unvertrautheit zu verwechseln.
Unvertrautheit betrifft das eigene Unternehmen und lässt sich im Grundsatz überbrücken durch die entsprechenden Kenntnisse anderer, die mittels Integration oder Kooperation entstehen und kann dem eigenen Unternehmen so verfügbar gemacht werden. Das Erforschen der Märkte in denen ein Unternehmen bisher nicht vertreten war, fällt z.B. unter anderem in diese Kategorie. Unsicherheit hingegen ist von fundamentalerer Bedeutung. Sie betrifft im strategischen Sinne immer zukünftige Entwicklungen. Und obwohl Zukunft grundsätzlich von Unsicherheit geprägt ist, gibt es doch unterschiedliche Grade. Diese werden pragmatisch in folgender Abbildung in vier Stufen unterteilt.
Abbildung 8: Tendenz zu höherer strategischer Unsicherheit
Hierbei ist eine nahezu generelle Tendenz zu höherer strategischer Unsicherheit erkennbar, wobei Stufe eins die wahrscheinlich vorteilhafteste Situation darstellt, da sie einen klaren Trend verfolgt. Die Stufe zwei zeigt im Vergleich zu Stufe drei zwar keinen klaren Trend, dennoch gibt es ausschließlich eine begrenzte Anzahl diskreter Szenarien, die hinreichend präzise definiert werden können. In Stufe drei nimmt die Unsicherheit zu, da hier keine diskreten Szenarien mehr beschrieben werden können, wohl aber ein durch Vektoren eingegrenzter
Möglichkeitsbereich. Die vierte und letzte Stufe ist die völlige Unbestimmtheit, in der wohl alle erdenkbaren und nicht erdenkbaren Szenarien möglich sind.
Wichtig:
Konkret bedeutet dies, dass die Strategieentwicklung höhere Unsicherheitsstufen nur dann als Herausforderung annehmen kann, wenn sie auch weiß, auf welcher Stufe sie sich als
Unternehmen befindet und zumindest die Entscheidungspunkte und Risiken kennt, mit denen man konfrontiert wird!
Ereignisse, wie der 11. September zeigen aber, dass Risiken auch völlig unerwartet und nicht antizipierbar auftreten können. In einem solchen Falle greift letztendlich auch kein strategisches Aktionsmuster, sondern nur noch eine geeignete generelle Absicherung.
6. Implikationen für die Strategieentwicklung
Da es keine Patentrezepte oder Standardstrategien gibt, kann man ohne konkreten Unternehmensbezug nur einige Hinweise geben, wie man strategisch unübersichtliche und komplexe Situationen beurteilen muss.
Die heutigen Herausforderungen der Strategiebildung erstrecken sich von der Diskussion über die übergeordneten Ziele von Strategien, über die Frage nach dem richtigen Globalisierungsmodell, bis zu der Frage ob die „First-Mover- Strategien“ oder die „Fast-Follower-Strategien“ effektiver sind. Die Liste der Fragen, die die Strategiediskussion heute bestimmen, ließe sich weiter umfangreich fortsetzen. Aus Gründen der Vereinfachung werden in diesem Kapitel ausschließlich folgende Fragen behandelt:
Welches ist das richtige Globalisierungsmodell?
Welche Möglichkeiten hat man zur aktiven Gestaltung des Industriekontexts?
Einige Überlegungen zur Strategie unter Unsicherheit.
6.1. Welches ist das richtige Globalisierungsmodell?
Inzwischen beherrscht der globale Wettbewerb eine immer größere Anzahl von Geschäften. Dahinter stehen jedoch, vereinfach dargestellt, zwei sehr unterschiedliche Modelle:
Die Nutzung von Economies of Scale und Economies of Scope in der erweiterten Arena für ein global integriertes Geschäft und
die Nutzung von Arbitragemöglichkeiten zwischen verschiedenen durchaus getrennt bleibenden Märkten Definition:
Durch die Produktion von Großserien durch Massenproduktion ergeben sich Kostenvorteile.
Dieser Effekt wird als Economies of Scale oder positive Skalenerträge bezeichnet.
Durch interne Flexibilisierung ergeben sich Kostenvorteile. Dieser Effekt wird als Economies of Scope oder Verbundvorteil bezeichnet und entsteht, wenn es z.B.
kostengünstiger ist verschiedene Produkte mit einer Produktionsanlage herzustellen, statt mehrere hierfür zu verwenden.
Unter Arbitrage wird die Ausnutzung von Kurs- und Preisunterschieden an verschiedenen Börsen bzw. Märkten verstanden.
Abbildung 9: Zwei Grundmuster der Globalisierungslogik
Die Nutzung von Economies of Scale und Economies of Scope ist der klassische Globalisierungsprozess, wie er seit der erster Globalisierungswelle Ende der 70er Jahre des vorhergehenden Jahrhunderts bekannt ist. Dieser heute noch gängige Prozess ist in bestimmten Geschäften oder in Funktionen von Geschäften so ausgeprägt, dass im Extremfall das Nachfragevolumen des gesamten (potenziellen) Weltmarkts benötigt wird, um diesen auszuschöpfen.
So z.B. wenn die Entwicklungskosten pro neues Produkt dermaßen hoch sind, wie etwa bei Flugzeugen, Turbinen, großen Computern oder neuen Generationen von Halbleitern, so dass man hohe Stückzahlen benötigt, um zur Markteinführung Preise zu ermöglichen, die eine tatsächliche Marktdurchdringung erlauben. Dementsprechend gibt es Produktionsverfahren, bei denen die „minimal efficient scale“ erst erreicht wird, wenn die insgesamt auf ein Unternehmen entfallende Nachfrage für den gesamten Weltmarkt in einem Werk hergestellt wird. Wenn gleiches oder zumindest ähnliches Konzept auf intangibles Kapital, wie Marken, Intellectual Property, usw. angewendet wird, ist das Potenzial zur Nutzung von Skaleneffekten teilweise noch höher als z.B. in der physischen Produktion. Als Endergebnis dieses Globalisierungsmodells entsteht eine weltweite Wettbewerbsarena, die integriert angegangen werden muss.
Bei der Nutzung von Arbitragemöglichkeiten werden besonders erfolgreiche Geschäftskonzepte und
Geschäftssysteme von einem Land auf ein anderes übertragen. Anders als bei der Nutzung von Economies of Scale und Economies of Scope entsteht hier kein global integrierter Markt, sondern die Struktur eines multilokalen Geschäfts, in dem aber weltweit ein oder mehrere führende Anbieter die Wettbewerbsstandards bestimmen. Dies geschieht ausschließlich auf der Ebene der Geschäftskonzepte und –systeme und nicht der, der Produkt und Dienstleistungen. Das bekannteste Beispiel für dieses Vorgehen ist der Fastfood-Markt, der grundsätzlich lokal ist, in dem sich aber einige wenige globale Spieler (allen voran McDonald’s) mit weitgehend universellen Produkt- und Geschäftskonzepten etabliert haben, ohne allerdings das eigene Geschäftssystem global integriert zu fahren. Dieses Konzept findet aber auch in vielen anderen Geschäften Anwendung, so z.B. im Retail-Banking. Einige wenige
wirklich internationale Anbieter treten mit ihren hoch effizienten Systemen gegen traditionelle nationale Banken an.
Für Unternehmen, die den globalen Transfer von Geschäftskonzepten beherrschen, ist dies in der Regel besonders attraktiv, da ihre Wettbewerber vor Ort häufig nicht ebenfalls hochleistungsfähige internationale Unternehmen sind, sondern bisher weniger dem Wettbewerb ausgesetzte nationale Unternehmen. Bei gutem Management dieser
Situation lassen sich dadurch durch einen längeren Zeitraum hinweg erhöhte Preisspielräume unter dem Preisschirm der traditionellen Anbieter ausschöpfen.
6.2. Die aktive Gestaltung des Industriekontexts
Über die grundsätzlichen Mechanismen bei der Desaggregierung von industriellen Wertschöpfungsketten und die Kräfte, die diese Entwicklungen haben, haben Sie bereits in den vorhergehenden Abschnitten gelesen. Nun ist es so, dass viele traditionell aufgestellte Unternehmen solche Möglichkeiten als Gefahr empfinden. Sie stellen aber vor allem eine Chance dar, durch eine entsprechende Gestaltung des eigenen Kontexts eine zumindest temporäre Alleinstellung zu erreichen – dies funktioniert allerdings nicht immer und selbst wenn doch, ist es nicht immer ökonomisch sinnvoll. Eine Strategieentwicklung, die auf eine Redefinition der Industrie abzielt, muss sich vier Fragen stellen:
Abbildung 10: Industrie-Redefinition: Vier Grundfragen
Auf den ersten Blick wirken die Fragen relativ einfach und z.B. auch der theoretischen Argumentation mit Modellen der Mikroökonomik jederzeit zugänglich. Allerdings ist die Realität eine ganz andere: Die Beantwortung dieser Fragen erfordert sehr gute Kenntnisse der Industrie und eine fundierte Analyse dieser. Die Trennung zweier Stufen der Wertschöpfungskette als strategische Option setzt nicht nur voraus, dass die Interaktionskosten deutlich
gefallen sind, sondern auch, dass sich zwischen den beiden Elementen ein einigermaßen effizienter Markt etablieren lässt und die Gefahr des Marktversagens ausgeschlossen werden kann. Im Gegenzug dazu ist die Desaggregierung einer Wertschöpfungskette nur dann attraktiv, wenn z.B. das Profitabilitätsprofil über die verschiedenen Stufen hinreichend unterschiedlich ist und sich die Konzentration auf einzelne Abschnitte wirklich lohnt. Anders bestünde
weder für ein etabliertes Unternehmen, noch für einen neuen Anbieter der Anreiz, sich auf nur ein Element der Wertschöpfungskette zu konzentrieren.
6.3. Überlegungen zur Strategie unter Unsicherheit
Es gibt eine Reihe von strategischen Vorgehensweisen, um mit der Unsicherheit umzugehen: Sie reichen vom einfachen Abwarten, über sämtliche Strategien, bis hin zur Versicherung. Die Vorgehensweisen lassen sich in verschiedene grundsätzliche Reaktionsklassen einteilen:
Die Verschiebung kritischer Gesichtspunkte möglichst weit in die Zukunft: Man erhofft sich, die im Allgemeinen zutreffende Erwartung, dass sich die Unsicherheit mit der Zeit verringert. Dies gilt z.B. für nicht nur für das Abwarten, sondern auch für methodische Ansätze wie Realoptionen oder Nachahmungs- und „Fast- Follower“-Strategien.
Der Versuch durch eigene Aktionen die zukünftige Entwicklung zu beeinflussen: Ziel des Versuches ist die Eingrenzung der Unsicherheit. Dies ist der Schwerpunkt von aktiven Gestaltungsstrategien oder generell von Strategien, die mit großem Einsatz versuchen die Erfolgswahrscheinlichkeit aktiv zu beeinflussen. Bekannte Beispiele sind hierfür das Setzen technischer Standards oder die Etablierung dominierender Erfolgsfaktoren im Markt.
Die Absicherung gegen Unsicherheit und Risiko: In diese Kategorie fallen das Portfoliovorgehen, mit dem eine interne Risikodiversifikation erreicht wird oder auch Methoden wie Hedging (= auch Sicherungsgeschäft oder Kurssicherung) oder echte Versicherungen, denen letztlich eine Risikodiversifikation an Dritte zugrunde liegt.
Diese verschiedenen Reaktionsklassen können auch in Kombination angewandt werden und eignen sich für
unterschiedliche Stufen der Unsicherheit in unterschiedlichem Ausmaß. Welche Methoden spezifisch geeignet sind, lässt sich nur im konkreten Fall bestimmen.
7. Nischenstrategie
Im Abschnitt Strategiegestaltung auf Geschäftsfeldebene (SGF) wurde Ihnen bereits die Fokussierungsstrategie, als eine der drei generischen Wettbewerbsstrategien nach PORTER, vorgestellt. Kurz zusammengefasst sieht PORTER in der Fokussierungsstrategie, oder auch Nischenstrategie, eine dritte Möglichkeit, Wettbewerbsvorteile zu erzielen, in dem man sich nicht an der ganzen Branche orientiert, sondern einen segmentspezifischen Fokus setzt. Ziel dieser Strategie ist es sich von der Konkurrenz abzuschirmen und eine besonders intensive Ausschöpfung der Marktnische zu ermöglichen.
Dennoch ist die Nischenstrategie sehr umstritten. Kritiker unterstellen dieser, dass bei keiner Strategie sonst der Anspruch und die Realität so weit auseinander klaffen und ausschließlich Unternehmen, die nicht ganz vorne
mitspielen, die dem Angriffsdruck der skalenbewehrten Marktführer nicht standhalten können und so Versäumnisse und Fehlleistungen überspielen wollen, diese Strategie verfolgen. Sie soll immer nur dann aufgeführt werden, wenn von Versäumnissen oder dringend anstehenden Handlungen die Rede ist. Geringes Wachstum, Skalen- und
Kostennachteile werden mit der Erklärung, man sei ein „Nischenplayer“ entschuldigt, um von der strategischen Desorientierung abzulenken. Und obwohl ca. 600.000 Unternehmen weltweit betroffen sind, ist der Begriff
„Nische“ vergleichsweise diffus bzw. undefinierbar.
Neben vielen Fehleinschätzungen von Außenstehenden zur Frage „Nische“ oder „nicht Nische“ hat wohl kaum eine andere Strategie die direkte Beteiligte, also Unternehmensgründer und Manager, in so fataler Weise fehlgeleitet wie
die Vision einer erfolgreichen und erfolgreich zu verteidigenden Nische. Beispiele für Nischenirrtümer gibt es wie Sand am Meer.(Quelle: Kröger, F., Vizjak, A., Ringlstetter M.: Wachsen in Nischen, Weinheim 2006)
Beispiel:
Rolls-Royce wurde im Jahre 1904 von Charles Stewart Rolls und Sir Frederic Henry Royce gegründet. Sie wollten Automobile ausschließlich für das oberste Qualitätssegment, die absolute Luxusklasse im damals schon breiten Markt der Automobilindustrie, herstellen. Die Gründer hatten schnell Erfolg, und Rolls Royce wurde über viele Jahrzehnte zum Fahrzeug der gekrönten Häupter, der Päpste, aber auch der Diktatoren und Halbweltfürsten. Alte Modelle werden heute wie Ikonen in Museen konserviert und nur für bestimmte
Liebhabertreffen hervorgeholt, geputzt, poliert und vorgezeigt. Nach dem Zweiten Weltkrieg, als die Zahl der Reichen dieser Welt um nennenswerte Prozentsätze zurückging, siechte das Unternehmen, das unverändert auf die Luxusnische fixiert war, dem Konkurs entgegen, der allerdings erst im Jahr 1971 tat-sächlich Realität wurde. Im gleichen Jahr wurde das britische Traditionsunternehmen verstaatlicht und nach vielen Wirren und einigen Rangeleien mit Volkswagen im Jahre 2003 von BMW übernommen. Zu der Zeit war von der
Automobillegende nichts als der Markenname geblieben, vor allem die Technik war
inzwischen völlig veraltet. Im Jahre 2004 brachte BMW einen Rolls-Royce Phantom auf den Markt. Das neue Fahrzeug bekam ein komplett neues technisches Innenleben auf der Basis der BMW-Technik und machte Anleihen bei der legendären Karosserie. Die
Ressourcenstärken des breit gefächerten Skalenspielers und Industriekonsolidierers BMW hatten gegenüber den Skalennachteilen einer extrem eng fokussierten »Nischenlegende«
durchgeschlagen.
Dieses Beispiel kann als Beleg für die Tatsache gelten, dass Nischenstrategien letztlich nicht durchzuhalten sind.
Aber es gibt auch Beispiele, die eine andere Geschichte erzählen. Bleiben wir im Automobilbereich, nehmen wir Porsche.
Beispiel:
Porsche wurde im Jahr 1931 gegründet – zunächst als reiner Sportwagenanbieter. In wenigen Jahren erarbeitete man sich einen ähnlich starken Markennamen wie Rolls-Royce, allerdings nur auf den Sportwagenmarkt bezogen. Porsche hatte frühzeitig begonnen, neben der Produktion eigener Autos Entwicklungsarbeiten im Auftrag des neu gegründeten
Volkswagenkonzerns zu übernehmen, und hat über die Jahre durchaus ähnliche Krisen durchlebt wie seinerzeit Rolls-Royce. Porsche profitierte jedoch von stabilen
Eigentümerstrukturen, die sich auch in Krisenzeiten mit dem Unternehmen und der Marke identifizierten. Seit 1992 realisiert Porsche eine erfolgreiche, nahezu sprichwörtliche
Expansionsstrategie, die Schritt für Schritt dazu geführt hat, dass mit der Auffächerung der Produktpalette vom reinen Sportwagen hin zu einem Geländewagen und einer geplanten viersitzigen Sportlimousine mittlerweile aus dem Nischenanbieter ein Hersteller mit breiterem Sortiment geworden ist. Ob diese offenkundige Nischenstrategie längerfristig im Zuge der weiteren Industriekonsolidierung aufrechterhalten werden kann oder ob nicht doch die Anlehnung an eine größere Einheit erforderlich sein wird, bleibt abzuwarten. Die
kürzliche Schachtelbeteiligung am VW-Konzern scheint in diese Richtung zu zeigen.
Aber Nischen gibt es nicht nur in der Automobilbranche, auch viele »lebenswichtigere Produkte/Angebote« finden Platz in Nischen:
Beispiel:
Die schweizerische Firma Bon appétit hatte sich als mittelgroßer Anbieter im Food-Retail- Bereich mit mobilen Serviceeinheiten sowie einem regional klar definierten
Gastronomieservice auf die Nische »Belieferung alpiner Bergdörfer« konzentriert. Nach einem Jahrzehnt erfolgreichen Aufbaus und durchaus attraktiver Profite geriet Bon appétit in die Angriffslinien der Großanbieter wie Migros, REWE und dem Food-Service-Bereich von Nestlé, die Skalenvorteile realisieren und die Anbieter konsolidieren. Innerhalb weniger Monate wurden die Ressourcen 2004 unter den weiter konsolidierenden Marktführern aufgeteilt.
Übung:
Recherchieren Sie im Internet nach einem weiteren Positiv- und Negativbeispiel. Was denken Sie? Ist die Nischenstrategie eine geeignete Strategie um dem globalen Wettbewerb Stand zu halten? Belegen Sie Ihre Meinung mit dem jeweiligen Beispiel.
8. Summary
Zusammengefasst bedeuten die beschriebenen Veränderungen im Umfeld von Strategie und die daraus resultierenden Herausforderungen eine radikale Veränderung der Wettbewerbsdynamik, aber auch neuartige Gestaltungschancen und Risiken. Die richtige strategische Antwort erfordert neue Paradigmen, d.h. neue umfassende Denkmodelle, aber auch die Weiterentwicklung organisatorischer Prozesse, aus denen Strategie
entsteht. An dieser Stelle konvergieren strategische und organisatorische Fragestellungen zu einem übergeordneten Führungsthema.
Structure follows strategy.
Diese Aussage baut auf der Erkenntnis Chandlers Anfang der 60er Jahre auf, als er erkannte, dass bei Unternehmen über die Jahre hin Veränderungen ihrer Strategien mit entsprechenden Anpassungen der Organisationsstrukturen einhergehen. Den Überlegungen von Chandler folgend gilt die Strategie heute als eine der wichtigsten
Einflussgrößen auf die Organisation von Unternehmen. Und aus umgekehrter Perspektive gilt das Schaffen einer strategiegerechten Organisation als maßgebliche Erfolgsbedingung für die Umsetzung einer Strategie. Die zentrale Forderung dabei lautet, die Organisation so auszugestalten, dass die Mitarbeiter des Unternehmens ihr Verhalten bestmöglich auf die strategischen Anforderungen ausrichten können (und wollen).
Abbildung 11: Structure follows strategy
Übung:
Fassen Sie in eigenen Worten zusammen welche Faktoren und Risiken bei der
Strategiebildung berücksichtigt werden müssen und reflektieren Sie diese mit einem Partner.
