MITARBEITERFÜHRUNG
Die wichtigsten Gesprächsarten
Das Feed-back-Gespräch, das Delegationsgespräch, das Zielvereinbarungsgespräch und das Motivationsgespräch gehören zu den Gesprächsarten,
mit denen der Arzt seine kommunikative Mitarbeiterführung professionalisieren kann.
D
as Zielvereinbarungs- und das Motivationsgespräch ge- hören zu den geplanten Regelge- sprächen, die häufig im Halb- oder Ganzjahresrhythmus mit allen Mit- arbeitern im gleichen Zeitraum stattfinden. Das Feed-back- und das Delegationsgespräch ergeben sich hingegen in der Regel spontan.Mitarbeitern eine Rückmeldung geben
Wer schon einmal als Patient eine
„große Arztvisite“ miterlebt hat, weiß, wie wichtig der kommunika- tive Austausch zwischen den Ärz- tinnen und Ärzten ist, und zwar über die Hierarchieebenen hinweg.
Jeder beteiligte Arzt bringt in gebo- tener Kürze und in notwendiger Ausführlichkeit die Runde auf den Stand der Dinge. Ebenso wichtig sind das genaue und aktive Zuhören sowie das konkrete Nachfragen bei Unklarheiten. „Ähnliche Prinzipien gelten bei der Mitarbeiterführung“, sagt Dr. med. Gabriele Feller- Heppt, Dermatologin mit Praxiskli- nik in Baden-Baden: „Im Feed- back-Gespräch beispielsweise gibt der Arzt dem Mitarbeiter eine Rückmeldung, die ihm Orientie- rung bietet, etwa darüber, was der
Chef von ihm erwartet. Ärzte, die nicht oder selten rückmelden, ver- hindern, dass sich ihre Mitarbeiter verbessern können.“
Die Spielarten sind vielfältig – Lob und Kritik zählen zu den ge- bräuchlichsten Techniken der Rückmeldung. Beim Lob sollte der Arzt möglichst spezifisch gute Leistung anerkennen, mithin nicht pauschal über den grünen Klee lo- ben. Eine noch stärkere, auch moti- vatorische Wirkung erzielt das Lob, wenn der Arzt so genau wie mög- lich begründet, warum er lobt.
Die Kritik sollte zukunftsorien- tiert formuliert sein, damit der Mit- arbeiter sie als Chance zur Weiter- entwicklung begreifen kann. Der Arzt sollte nur dann etwas kritisie- ren, wenn er über die Hintergründe Bescheid weiß. „Bei der Kritik geht es um die tatsächlichen Fakten, nicht um die Interpretation“, betont Dermatologin Feller-Heppt. Sie schlägt vor, dass zunächst einmal der Mitarbeiter eine Bewertung vornimmt („. . . und wie fanden Sie das Gespräch mit dem Patienten?“), dann der Arzt Stellung nimmt und dabei zuerst das Positive beschreibt („. . . was ich gut fand war . . .“), um dann schließlich Verbesserungsvor-
schläge anzusprechen („Was könn- ten Sie beim nächsten Mal viel- leicht anders machen?“).
Aufgaben an Mitarbeiter delegieren
Wie das Feed-back-Gespräch erfolgt das Delegationsgespräch meistens im Alltag spontan und beinahe täg- lich. Trotzdem sollten auch sie ziel- gerichtet und strukturiert stattfin- den – dies gilt insbesondere für das Delegationsgespräch. Wer nicht
„richtig“ delegiert, läuft Gefahr, die dem Mitarbeiter aufgetragene Ar- beit kurze Zeit danach auf dem ei- genen Schreibtisch wiederzufinden.
Und dann verursacht sie dem Arzt noch mehr Arbeit.
Darum delegiert der Arzt stets dreierlei: die konkrete Aufgabe, die Kompetenzen zur Ausführung der Aufgabe und die Verantwortung, die sich für den Mitarbeiter mit der Aufgabe verbindet. Wer nur die Aufgabe delegiert, halst sich selbst und dem Team nur mehr Arbeit auf.
Feller-Heppt erläutert: „Die Fähig- keit zur Delegation hat etwas damit zu tun, loslassen zu können – und mit Vertrauen in den Mitarbeiter, dem eine Aufgabe übertragen wird.“ Nur ein Arzt, der vertrauen
Foto: Fotolia/Robert Kneschke
2 Deutsches Ärzteblatt I Heft 9 I 28. Februar 2014
Die Schweizer Wähler haben sich mehrheitlich für die Initiative „Gegen Masseneinwanderung“ ausgesprochen. Wenn die Regierung diese Ent- scheidung umsetzt, wird dies voraussichtlich vor allem Bürger der Euro- päischen Union treffen. Sie können bislang ohne spezielle Genehmigung in die Schweiz ziehen, wenn sie dort eine Arbeitsstelle haben. Allerdings gab es in der Volksentscheidung keine konkrete Zahl dafür, wie hoch – oder niedrig – die Zuwan derung künftig sein soll.
Welche Auswirkungen hat der Volksentscheid der Schweizer Wäh- ler „Gegen Masseneinwanderung“ auf das Gesundheitssystem?
Schlup: Die FMH nimmt das Ergebnis der Volksabstimmung mit Sorge zur Kenntnis, besonders angesichts des bestehenden Ärztemangels.
Jetzt gilt es abzuwarten, wie die Initiative konkret umgesetzt wird.
Die medizinischen Einrichtungen und Institutionen in der Schweiz sind stark auf ausländische Ärzte und Pflegende angewiesen, ein Drittel aller hierzulande tätigen Gesundheitsfach kräfte stammt aus dem Aus- land. Sie leisten einen wichtigen und unverzichtbaren Beitrag zur quali- tativ hochstehenden medizinischen Versorgung in der Schweiz – und ihre Bedeu tung dürfte durch die demografische Entwicklung weiter zu- nehmen.
Die Sorge, dass die Entscheidung den Ärztemangel verstärken könnte, ist mei- nes Erachtens berechtigt. Die geplanten Zuwanderungskontingente dürften die Re- krutierung von Ärzten künftig erschweren,
um den absehbar zunehmenden Bedarf decken zu können. Dies würde die bewährte Gesundheitsversorgung in der Schweiz ungünstig beein- flussen.
Ob die Entscheidung auch deutsche Ärzte, die bereits in der Schweiz arbeiten, betrifft, lässt sich noch nicht mit abschließender Sicherheit sa- gen. Das hängt von der konkreten Umsetzung der Entscheidung ab. Die FMH wird sich in jedem Fall für die in der Schweiz berufstätigen deut- schen Ärztinnen und Ärzte einsetzen!
Neben dem Einsatz für die Kollegen mit ausländischem Diplom setzt sich die FMH für eine vernünftige Ausgestaltung der gesetzlichen Be- stimmungen und für verbesserte Rahmenbedingungen im Gesundheits- system ein. Dazu gehören beispiels weise die Förderung von Teilzeitmo- dellen für den ärztlichen Nachwuchs, die Reinte gration von Aussteigerin- nen oder die Delegation von ärztlichen Leistungen an andere Gesund-
heitsfachberufe. hil
FRAGE DER WOCHE AN . . .
Jürg Schlup, Präsident der Verbindung der Schweizer Ärztinnen und Ärzte – FMH kann, ist fähig, in dem genannten
dreifachen Sinn zu übertragen.
Im Delegationsgespräch sollte der Arzt auf jeden Fall die W-As- pekte klären: Was soll der Mitarbei- ter warum und wie und womit tun – und bis wann und mit welchen Er- gebnissen? Und: Welche Kompe- tenzen übernimmt er, wie ist die Verantwortung geregelt?
Mitarbeiter an der Zielfindung beteiligen
Im Zielvereinbarungsgespräch legt der Arzt mit dem Mitarbeiter Ziele fest, die zur Erreichung der Klinik- und Praxisziele führen. „Dabei soll- te er dessen Erwartungen berück- sichtigen und so weit wie möglich in die Zielvereinbarungen integrie- ren“, meint Feller-Heppt. Mitarbei- terorientiertes Führen heißt, den Mitarbeiter von den übergeordneten Zielsetzungen der Klinik oder Pra- xis zu überzeugen. Vielleicht ge- lingt es, die Klinikziele zu denen des Mitarbeiters zu entwickeln.
Denn dann wird sich dieser enga- giert für die Erreichung dieser Ziele einsetzen.
Die Vorgehensweise: Zu Ge- sprächsbeginn stellt der Arzt die Team-, Praxis- oder Klinikziele dar.
Diese eher allgemeinen Ziele sind vorab definiert – dazu zählen bei- spielsweise die ökonomische Ren- tabilität, die Qualitätsorientierung, die Patientenorientierung und der Wille zur Effektivität sämtlicher Abläufe. Dann ist es klug, den Mit- arbeiter zu fragen: „Können Sie sich vorstellen, zur Erreichung die- ser Ziele einen Beitrag zu leisten?
Was genau schwebt Ihnen vor?“
Bei Arbeitsbereichen, die den Mitarbeiter unmittelbar betreffen, erhöht der Arzt dessen Entschei- dungsspielraum und lässt ihn selbst Ziele formulieren. „Sie sind an der Erstellung des Qualitätsmanage- menthandbuchs unserer Praxis betei- ligt. Welche Ziele wollen Sie verfol- gen, und wie wollen Sie vorgehen?“
Mitarbeiter aus einem Demotivationsloch befreien
Im Motivationsgespräch will der Arzt einen Mitarbeiter zu besseren Leistungen bewegen. Dabei be- rücksichtigt er die Motivations-faktoren, die freilich von Mitar- beiter zu Mitarbeiter verschieden sein können. Dazu zählen Aner- kennung, Karrierechancen oder Selbstverwirklichung am Arbeits- platz – und selbstverständlich auch materielle Anreize. Wieder- um gilt: Der Arzt bezieht den Mit- arbeiter in den Entscheidungspro- zess ein und fragt nach seinen Vor- schlägen, um sie möglichst zu be- rücksichtigen.
„Anlass für ein Motivationsge- spräch besteht oft auch dann, wenn der Arzt einem Mitarbeiter aus ei- nem Demotivationsloch heraushel- fen möchte“, merkt Feller-Heppt an. Dafür gibt es Gründe, die nicht immer auf den ersten Blick zu er- kennen sind. Indem der Arzt mit dem Mitarbeiter durch Fragetech- nik einen Dialog eröffnet, bewegt er ihn dazu, über seine Situation nachzudenken und über sie zu spre- chen. So kommen die Gesprächs- partner den Ursachen für die De- motivation auf die Spur, um ge- meinsam Lösungen zu finden.
▄
Patric P. Kutscher MasterClass Education, Zellertal
