REIHECOACHING & BERATUNG • Führung
Junfermann
Verlag
URSU MAHLER
Chefsache: Führen!
Wie Sie Ihr Unternehmen
nach vorn bringen und
Ihre Mitarbeiter begeistern
Ursu Mahler Chefsache: Führen!
Wie Sie Ihr Unternehmen nach vorn bringen und Ihre Mitarbeiter begeistern
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URSU MAHLER
CHEFSACHE: FÜHREN!
WIE SIE IHR UNTERNEHMEN NACH VORN BRINGEN UND IHRE MITARBEITER BEGEISTERN
Junfermann Verlag Paderborn 2012
Copyright Junfermannsche Verlagsbuchhandlung, Paderborn 2012
Coverfoto © Stephen Strathdee – iStockphoto.com Covergestaltung/Reihenentwurf Christian Tschepp
Satz JUNFERMANN Druck & Service, Paderborn
Alle Rechte vorbehalten.
Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt.
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Bibliografische Information Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese der Deutschen Bibliothek Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie;
detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.
ISBN 978-3-95571-293-8
Dieses Buch erscheint parallel als Printausgabe (ISBN 978-3-87387-872-3).
Inhalt
1. Vom Kollegen zum Vorgesetzten ... 13
1.1 Nachwuchskräfte – der Sprung in die Führungsebene ... 14
1.2 Zwischen Kollegialität und Autorität ... 15
1.3 Warum sind Führungspositionen überhaupt so begehrt? ... 16
1.4 Aktiver Einstieg – das Kickoff-Meeting ... 17
1.5 Duzen oder Siezen? ... 18
1.6 Die ersten hundert Tage ... 18
1.7 Vorsicht, Klippen! ... 21
1.8 Im Einklang mit der Kultur des Unternehmens ... 22
1.9 Was ist das eigentlich: „Durchsetzungsvermögen“? ... 23
1.10 Führungstugenden ... 24
2. Die Persönlichkeit von Führungskräften ... 31
2.1 Persönlichkeitsentwicklung durch Verantwortung ... 34
2.2 Selbstbild und Fremdbild ... 35
2.3 Alte Botschaften in uns ... 37
2.4 Energiegeber ... 39
2.5 Wie der Erfolg die Persönlichkeit formt ... 39
2.6 Sind Ausstrahlung und Charisma erlernbar? ... 40
2.7 Die Kunst des Selbstmanagements ... 42
3. Motivation ... 47
3.1 Die Wechselwirkung von Selbst- und Fremdmotivation ... 49
3.2 Alles hat seinen Preis ... 52
3.3 Wie motiviere ich andere? ... 56
3.4 Das Modell der Leistungsmotivation ... 58
3.5 Vom Segen klarer Strukturen ... 61
3.6 Eindeutige Vereinbarungen treffen ... 61
3.7 Der Zusammenhang zwischen Motivation und Leistung... 61
3.8 Fördern und fordern – nicht überfordern! ... 62
3.9 Adrenalin pur: Führen durch eigenen Erfolg ... 64
4. Führungsalltag: Verschiedene Gesprächsarten mit Mitarbeitern ... 67
4.1 Gespräche führen heißt: durch Gespräch führen ... 69
4.2 Das Konfliktgespräch ... 72
4.3 Das Motivationsgespräch ... 74
4.4 Das Zielvereinbarungsgespräch ... 78
4.5 Das Mitarbeiterjahresgespräch... 80
5. Umgang mit Kritik und Konflikten ... 85
5.1 Konfliktmanager dringend gesucht! ... 90
5.2 Führung braucht Feedback ... 92
5.3 „Ihr Feedback, bitte!“ ... 93
5.4 Der Unterschied zwischen konstruktiver und destruktiver Kritik ... 94
5.5 Unangenehmes übermitteln – aber wie? ... 96
5.6 Keine einsamen Entscheidungen! ... 96
5.7 Kritik der Mitarbeiter ... 98
5.8 Kritik des eigenen Vorgesetzten ... 100
5.9 Offene und versteckte Drohungen – was tun? ... 102
5.10 Sanktionen – ein zweischneidiges Schwert ... 104
5.11 Der Gutsherr und der Gärtner ... 107
6. Auf zu neuen Ufern! – Veränderung im Unternehmen ... 111
6.1 Outsourcing, Fusionen, Neu-Strukturierung – Wechsel als Dauerzustand .. 114
6.2 Die Rolle der Angst bei Veränderungen ... 116
6.3 Worauf bei Veränderungen zu achten ist ... 119
6.4 Die sieben Phasen in Veränderungsprozessen ... 122
6.5 Vier Lektionen für Veränderung ... 125
6.6 Im Zentrum des Taifuns: Was muss unabänderlich bleiben? ... 125
7. Vom gesunden Ausgleich – Work-Life-Balance für Führungskräfte ... 127
7.1 Die Kunst, sich abzugrenzen ... 129
7.2 Was tun gegen Überforderung? ... 130
7.3 Der Stress-Teufelskreis ... 132
7.3 Kleine Oasen des Glücks ... 134
7.4 Warum Hingabe und Begeisterungsfähigkeit das Führen erleichtern ... 137
7.5 Spannung und Entspannung: Wie Führungskräfte den Burnout vermeiden ... 138
7.6 Antistress-Übungen, die keiner mitkriegt ... 140
Nachwort ... 145
Informationen zur Autorin ... 147
Die besten Führer sind diejenigen, die als Führer gar nicht bemerkt werden.
Die nächstbesten Führer sind diejenigen,
die von ihren Leuten geehrt und gepriesen werden.
Die nächstbesten Führer werden gefürchtet und die nächstbesten Führer werden gehasst.
Wenn die besten Führer ihre Aufgabe erledigt haben, dann sagen ihre Leute:
„Wir haben es selbst getan.“
Laotse
Die Idee zum Buch
Führen ist eine seltene Kunst. Oft scheint es, als sei es leichter, eine Führungsposition zu ergattern als ihr anschließend gerecht zu werden. Die Auswirkungen von Miss- management, innerer Kündigung, mangelhafter Mitarbeiter-Motivation sind nur zu gut bekannt ... Wir erleben immer wieder, welche immensen Kosten ein Defizit an Führungskompetenz verursachen kann: in der Politik, der Verwaltung, der freien Wirtschaft. Führungsschwache Vorgesetzte schädigen sich und andere – finanziell und nicht zuletzt gesundheitlich. Muss das sein?
Dieses Buch soll Abhilfe schaffen. Es behandelt das Thema „Führung“ in all seinen Facetten. Nachwuchsführungskräfte werden davon ebenso profitieren wie „alte Ha- sen“ – Chefs gleichermaßen wie ihre Mitarbeiter. Jeder, der – oder die – mit dem Thema „Führung“ beruflich in irgendeiner Weise zu tun hat, wird sich darin wie- derfinden. Und weil Führung immer auch mit Selbst-Führung zu tun hat und in unzähligen Alltagserfahrungen eine Rolle spielt – von der Kindererziehung bis zum Training im Sportteam, von der Partnerschaft bis zum Umgang mit Nachbarn und Freunden –, ist es ein Buch für jeden, der mit offenen Augen durchs Leben geht.
Was war der Anlass für mich, ein solches Buch zu schreiben?
Seit fast 25 Jahren bin ich als Businesscoach und (selbstständige) Managementtrai- nerin tätig; davor war ich lange selbst in Führungspositionen festangestellt. „Füh- rung“ ist das zentrale Thema meiner Arbeit: Etwa 65 Prozent meiner Klientel sind Führungskräfte. (Insgesamt haben rund 25.000 Menschen meine Trainings und Workshops besucht und meine Coaching-Begleitung in Anspruch genommen.) Auf- grund dieser Berufserfahrung mit all ihren intensiven Begegnungen bin ich über- zeugt: Die wahren Durchbrüche an Produktivität lassen sich heutzutage nicht mehr durch verbesserte Maschinen oder noch gewiefteres technisches Know-how erzielen.
Die wahren Durchbrüche geschehen durch gekonntes Führungsverhalten.
Was heißt „führen“ überhaupt? Im Grunde nichts anderes als: „Ich will, dass Gedan- ken von mir in anderen Menschen fruchtbar werden. Ich will andere dazu bringen, in einer bestimmten Art zu denken oder zu handeln.“ Das ist das Wesen von Führung.
Dazu braucht es zunächst einmal gar keine Hierarchie oder gar Macht. Denn ich will schließlich manchmal auch meine Freunde führen, meinen Partner oder meine Vereinskameraden; ich will Vorbild sein für meine Kinder. Ihrem Wesen nach ist Führung Kommunikation – die Gabe zu überzeugen.
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Erst in zweiter Linie verbindet sich Führung mit Hierarchie und Macht. Das ist die Situation, die wir meistens mit Führung in Zusammenhang bringen: den Beruf.
Dass die meisten von uns gerne führen würden, zeigt sich an der gewaltigen Attrak- tivität von Chef-Positionen. Und dass die wenigsten es können, zeigt sich daran, dass enorm viele Vorgesetzte ihre Aufgabe nur unzulänglich versehen – um es gelinde auszudrücken.
Das Buch enthält in knapper Form die Essenz meiner Arbeit mit Führungskräften.
Es behandelt die Fähigkeiten und Fertigkeiten, die Vorgesetzte brauchen – darun- ter nicht zuletzt die Kunst des Selbstmanagements. Es beleuchtet die Situation von Nachwuchsführungskräften bei ihrem problematischen Sprung vom Kollegen zum Vorgesetzten. Das große Thema „Motivation“ kommt ebenso zur Sprache wie Kritik und Konflikte im Führungsalltag oder der Umgang mit Veränderungen im Unter- nehmen. Wie reagiert man am besten auf das Feedback der Mitarbeiter, wie setzt man Sanktionen am wirkungsvollsten ein, durch welche Arten von Gespräch voll- zieht Führung sich eigentlich? Das Schlusskapitel schließlich führt aus dem Berufs- alltag hinaus; es beschreibt die Notwendigkeit, neben aller Arbeit sich nicht selbst zu vergessen, damit die Lebensbalance nicht verloren geht und das gefürchtete Burn- out-Syndrom vermieden wird.
Jedes Thema wird durch wenigstens einen Beispielsfall illustriert. Diese Fallgeschich- ten beruhen auf tatsächlichen Begebenheiten aus meiner Trainingspraxis; selbstver- ständlich sind sie aber so stark verfremdet, dass es unmöglich ist, sie auf die realen Personen zurückzuführen.
An den meisten Stellen führt der Text nur die männliche Wortform an; also: „Chef“,
„Mitarbeiter“, „Unternehmer“ etc. – nicht: „Chef und Chefin“, „Mitarbeiterin und Mitarbeiter“, „Unternehmerin und Unternehmer“. Das geschieht nur aus Gründen der Kürze und Verständlichkeit – meine Leserinnen sind natürlich jeweils mitange- sprochen!
Dass dieses Buch entsteht, war mir Herzensangelegenheit und inniger Wunsch.
Nicht, weil ich der Meinung bin, alles besser zu wissen oder besser zu führen, son- dern weil ich in meiner täglichen Arbeit in Unternehmen und mit deren Mitarbeitern so viele pragmatische, konkrete Ansätze, so viele Chancen für faires Miteinander und unendliche Kapazitäten für klare Führung erkenne, die ich allen Führungs- (Nachwuchs-)Kräften zugänglich machen möchte.
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In diesem Sinne, liebe Leserin, lieber Leser, wünscht Ihnen bei der Lektüre viel Freude, fröhliche Erkenntnis und Selbst-Erkenntnis
Ihre Ursu Mahler
Kontakt:
Web: њരhttp://www.ursumahler-training.com E-Mail: info@ursumahler-training.com
Vom Kollegen zum Vorgesetzten
„Wer gute Mitarbeiter halten will, muss zur emotional intelligenten Führungskraft heranreifen, denn die Leute trennen sich nicht von schlechten Unternehmen, sondern von schlechten Chefs.“
Daniel Goleman
Matthias Matthau arbeitet in einem europaweit tätigen Logistik-Unternehmen, das jedes Jahr viele Millionen Euro Umsatz macht. Direkt nach dem Studium hat er dort angefangen, vor sechs oder sieben Jahren. In technischen oder betriebswirtschaftli- chen Fragen kann ihm niemand das Wasser reichen, viele Kollegen fragen ihn um Rat. Auch seinen Vorgesetzten ist der kompetente Mitarbeiter längst aufgefallen.
„Und jetzt wollen sie mich zur Führungskraft machen, stellen Sie sich vor, Frau Mah- ler!“, sagt er, als er zum ersten Mal zu mir ins Coaching kommt. Er sagt es keines- wegs erfreut, im Gegenteil: Er wirkt eher leicht verzweifelt.
„Das ist doch eine erfreuliche Nachricht, Herr Matthau“, antworte ich. „Wo liegt das Problem?“
„Mein Problem ist, dass ich nicht weiß, wie man führt. Deswegen bin ich bei Ihnen, Frau Mahler. Ich brauche Rüstzeug. Natürlich habe ich bei verschiedenen Projekten schon mit Leuten zusammengearbeitet, aber noch nie in allein verantwortlicher Po- sition. Bei Motoren oder Transportplänen oder Kalkulationen fühle ich mich sicher.
Da bin ich top. Doch in Punkto Führung gar nicht. Ich weiß nicht, ob ich mir das überhaupt zutrauen kann.“
„Keine Sorge“, beruhige ich ihn. „Einen hoffnungslosen Fall habe ich noch nicht er- lebt – und ich arbeite seit Jahrzehnten mit Führungskräften. Fast jeder Mensch kann lernen zu führen. Aber eben: lernen – von der Pike auf! Das geht nicht von heute auf morgen. Es hat wenig mit Ihrem bisherigen Aufgabenfeld zu tun. Führen ist ein ganz eigenständiger Bereich.“
„O.k., dann bringen Sie mir es bei, Frau Mahler!“, sagt er vertrauensvoll.
Dieses Gespräch liegt einige Zeit zurück. Seither kommt Matthias Matthau an je- dem zweiten Donnerstag für einige Stunden zu mir. Dann erarbeiten wir ganz de- zidiert Führung. Inzwischen weiß ich, was seine Kollegen und Vorgesetzten an ihm schätzen: Er besitzt ein grandioses Fachwissen, ist unglaublich schnell im Kopf, auf- geschlossen und freundlich – eine Freude, mit ihm zu arbeiten! Immer noch rührt es mich, wenn er nach fast jeder Coaching-Sitzung voller Staunen und mit großen
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Augen sagt: „Frau Mahler, ich habe heute wieder so viel gelernt. Jetzt erst merke ich, was Führung wirklich ist! Was man alles dazu braucht!“
Abbildung 1: Nur wer die Herzen bewegt ...
1.1 Nachwuchskräfte – der Sprung in die Führungsebene
Ich kann mich gut in Herrn Matthau hineinversetzen. Denn als mir meine erste Führungsaufgabe übertragen wurde, waren meine eigenen Gedanken und Gefüh- le ganz ähnlich. Ich weiß noch genau, wie ich damals dachte: „Kann ich das?! Das schaffe ich nie! Dazu bin ich zu wenig ausgebildet und nicht gut genug!“
Führung hat viele Facetten: Mitarbeiter und Kollegen müssen mich erleben als manchmal „harten Hund“. In bestimmten Situationen müssen sie wissen und spü- ren: „Vorsicht, das kannst du mit der Mahler nicht machen, da wird sie zur Furie und versteht gar keinen Spaß.“ Aber sie müssen mich genauso erleben als jemanden, der einfühlsam ist, sich auch mal zurücknehmen kann und sagt: „Okay, da haben Sie recht.“ Oder: „Ja, das ist Ihr Gebiet, entscheiden Sie selbst, Sie machen das bes- tens.“ Die ganze Klaviatur zwischen Autorität und Zugewandtheit. Führung nach dem Motto: „Ich will immer partnerschaftlich sein und bin stets und ständig auf deiner Seite, lieber Mitarbeiter“ – das geht nicht. Das wäre weltfremd und auch nicht wirklich unterstützend.
In vielem hat Führung Parallelen zur Kindererziehung. Mit Kindern muss ich sehr liebevoll umgehen, um sie überhaupt zu motivieren und zu bewegen. Ich muss ihnen auch immer wieder Grenzen aufzeigen und klare Vorgaben machen: „Bis hierher
1 . Vo m K o l l e ge n z u m Vo r ge s e t z te n · 15
und keinen Schritt weiter!“, „Das wird so gemacht – keineswegs so!“ Diese beiden Pole gibt es auch bei der Führung.
Wenn jemand sagt: „Ich habe mich entschlossen, Führungskraft zu werden“, ist das erst der Anfang. Der erste Schritt an die Startlinie. Und dann kommt ein langer, langer Lauf- und Lernweg. Wie ein Marathon, bei dem ein Läufer denkt: „Ich gehe in die Knie, meine Muskeln schaffen es nicht mehr ... Ich werfe mich jetzt am Wegrand hin!“ Um sich dann doch wieder aufzuraffen und weiterzulaufen.
Das ist ein Prozess, der – über den Daumen gepeilt – zwei bis drei Jahre dauert. Dann stellt sich gelegentlich das Gefühl ein, in vertrautem Gewässer zu segeln: „Aha, diese Situation kenne ich, das habe ich schon erlebt – ich weiß, wie ich damit umgehe.“
Man führt andere so gut oder so schlecht,
so gut oder so schlecht man sich selbst führt.
1.2 Zwischen Kollegialität und Autorität
Zwei bis drei Lehr- und Wanderjahre, um einigermaßen fit for Führung zu werden.
Es wäre gut, wenn Sie als neue Führungskraft in dieser Zeit im Unternehmen einen Mentor zur Seite hätten, an den Sie sich vertrauensvoll wenden können. Oder wenn Sie sich mit einem erfahrenen Kollegen ab und zu einmal in der Kantine austau- schen könnten. Und fragen: „Wie hast du / wie haben Sie’s gemacht in dieser Situ- ation? Hilft es, wenn ich mit dieser speziellen Frage zur Personalleitung gehe? Soll ich hier Härte zeigen oder soll ich nachgiebig sein? Wie soll ich mich denn Herrn X gegenüber verhalten oder gegenüber Frau Y?“ Etc., etc.
Lernen, eine gute Führungskraft zu sein, hört nie auf. Es wird bis zum Ende des Berufslebens Überraschungen geben, neue Konstellationen und Bewährungsproben.
Führung erlernt sich nur in der Praxis durch Erprobung vielfältiger Verhaltens- und Interventionsstrategien.
Mir sind immer wieder Führungskräfte begegnet, die ihren Job einfach nicht be- herrschten. Die herumdilettiert, sich durch den Tag und die Woche gewurschtelt haben. Nachrückende Führungskräfte sind oft begeistert von dem Gedanken, füh- ren zu dürfen – gleichzeitig aber glauben sie, sie könnten genau so bleiben, wie sie sind. Aber das geht nicht.
