AGILE HEROES Playbook Design Thinking PLAYBOOK DESIGN THINKING

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AGILE HEROES – Playbook Design Thinking

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INHALTSVERZEICHNIS

1. EINFÜHRUNG . . . .5

2. DIE GRUNDLAGEN . . . .7

2.1. Design Thinking-Säulen . . . .8

2.2. Design Thinking Grundsätze . . . .9

3. DER DESIGN THINKING PROZESS . . . .10

3.1. Allgemeine Bedingungen . . . .11

3.2. Team . . . .12

3.3. Phasen . . . .13

3.3.1. Verstehen . . . .14

3.3.2. Beobachten . . . .16

3.3.3. Standpunkte definieren . . . .17

3.3.4. Ideen finden . . . .18

3.3.5. Prototyp entwickeln . . . .20

3.3.6. Testen . . . .21

4. WERKZEUGE . . . .22

5. CHECKLISTE . . . .24

5.1. Vor dem Design Thinking-Prozess . . . .25

5.2. Während des Design Thinking-Prozesses (Problem) . . . .26

5.1. Während des Design Thinking-Prozesses (Lösung). . . . .27

5.2. Nach dem Design Thinking-Prozess (rückblickend) . . . .28

6. PERSPEKTIVEN . . . .29

3 / 31 AGILE HEROES – Playbook Design Thinking

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1. EINFÜHRUNG

Design Thinking - nur ein weiterer Trend?

Design Thinking und andere agile Projektmanagementmethoden sind zu einem integralen Be- standteil der täglichen Arbeit vieler Unternehmen geworden. Ob Weltkonzerne, traditionelle Unternehmen oder Start-ups, alle verlassen sich auf agile Methoden und Design Thinking, um wettbewerbsfähig zu bleiben und immer wieder neue Trends und Innovationen auf den Markt zu bringen.

Das Ziel eines Design Thinking-Prozesses ist es, nutzerzentrierte Ideen zu entwickeln und zu testen und so den größtmöglichen Wert für Unternehmen, Interessengruppen und Nutzer glei- chermaßen zu generieren. Es handelt sich um eine Sammlung agiler Methoden, Werkzeuge und Techniken, die - in Kombination - Teams bei der Schaffung von Innovationen zur Lösung komple- xer Probleme unterstützen, indem sie diese aus der Perspektive der Benutzer betrachten.

Auf diese Weise hat sich Design Thinking in den letzten Jahrzehnten bewährt und kann nicht mehr einfach als ein weiterer Hype abgetan werden. Auf den nächsten Seiten wird erörtert, wie sie zur Förderung von Innovation und kreativer Energie eingesetzt werden kann.

Wir hoffen, dass dieser kurze Leitfaden ein nützlicher Ausgangspunkt für Sie und Ihre Teams ist, um mit der Anwendung dieser leistungsstarken agilen Methode zu beginnen.

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AGILE HEROES – Playbook Design Thinking

2 . DIE GRUNDLAGEN

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2. DIE GRUNDLAGEN

2.1. Design Thinking Säulen

Bevor man mit einem eigentlichen Design Thinking-Prozess beginnt, ist es wichtig, die Grundlagen für eine transparente und unterstützende Umgebung zu schaff en.

Die vier Säulen, auf denen ein Design Thinking-Prozess basiert, sind gemeinsame Prinzipien, die Festlegung der Rahmenbedingungen, ein gemeinsames Verständnis des Prozesses und die richtige Zusammen- setzung des Teams.

Defi nition von allgemeinen Bedingungen

Gemeinsames Verständnis des

Prozesses Gemeinsam

genutzte Prinzipien

Die richtige Teamzusammen-

setzung

DESIGN THINIKING

SÄULEN

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2. DIE GRUNDLAGEN

2.2. Grundsätze

Um Design Thinking erfolgreich umzusetzen, ist eine bestimmte Mentalität unerlässlich.

Daher sollten die Teammitglieder und ihr korporatives Umfeld gemeinsame Werte und Prinzipien (die agile Denkweise) verstehen und leben. Diese Mentalität muss sorgfältig und langsam aufgebaut werden, da sie oft bedeutet, alte Wege zu verbannen.

1. Fail fast

Es ist erlaubt - sogar erwünscht - Fehler zu machen. Die Angst, Fehler zu machen, kann den gesamten Prozess ernsthaft beeinträch- tigen oder sogar zum Scheitern führen. Je früher das Team Fehler erkennt, desto besser.

2. Lerne aus Deinen Fehlern

Durch den Einsatz von Iterationen in kurzen Zeitabschnitten kann das Team kontinuierlich über vergangenes Verhalten und Ergebnisse reflektieren und sich entsprechend anpassen.

Tests, Benutzer-Feedback und Rückblicke helfen dabei.

3. Benutzer-Feedback ist entscheidend Die Benutzer sollten immer im Mittelpunkt des Problems und der daraus resultierenden Ideen stehen. Nur wenn das Team ihre Sichtweise, Herausforderungen und Bedürfnisse wirklich kennt und versteht, kann es erfolgreich nach- haltige Lösungen generieren.

4. Denken Sie über den Tellerrand hinaus Verrückte Ideen dürfen geäußert, mit Offen- heit aufgenommen und verfolgt werden. Die Kreativität muss gefördert werden, auch wenn die daraus resultierenden Ideen zunächst un- realistisch erscheinen mögen.

5. Hierarchische Teams reduzieren

Es wird dazu ermutigt, in Rollen statt in Titeln zu denken. Die Meinung jedes Teammitglieds ist gleichermaßen wertvoll, und die Zusam- menarbeit basiert auf Kommunikation auf Augenhöhe mit einer konstruktiven Feedback- Kultur.

6. Visualisieren, visualisieren, visualisieren Während des gesamten Prozesses sollte das Team versuchen, so viel wie möglich mit Visu- alisierungen zu arbeiten. Kleine Skizzen und Zeichnungen können helfen, ein gemeinsames Unverständnis von Ideen zu gewinnen, außer- dem macht es Spaß.

7. Haben Sie keine Angst vor Chaos

In den Anfangsphasen konzentriert sich das Team auf Quantität, was bedeutet, dass eine Vielzahl von Ideen generiert werden kann. Dies kann zunächst etwas chaotisch erscheinen, aber keine Sorge: Der Design Thinking Prozess ist so strukturiert, dass das Chaos mit jeder folgenden Phase einem sehr klaren Fokus weicht.

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AGILE HEROES – Playbook Design Thinking

3 . DER DESIGN

THINKING PROZESS

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3. DER DESIGN THINKING PROZESS

3.1. Allgemeine Bedingungen

Bevor mit einem Design Thinking-Prozess begonnen wird, sollten alle Teammitglieder und Inte- ressenvertreter ein gemeinsames Verständnis der oben genannten Prinzipien, Phasen und Vor- teile dieses Ansatzes haben. Darüber hinaus sollten die folgenden Fragen beantwortet werden:

• Wie lange kann unser Design Thinking-Prozess dauern?

• Wie sieht der Zeitrahmen für die verschiedenen Phasen aus?

• Wer sind die Teammitglieder?

• Welche Kommunikationskanäle werden verwendet? Wie wird der Fortschritt dokumentiert?

• Gibt es einen (externen) Design Thinking Coach?

• Welche Methoden und Werkzeuge sollten in den verschiedenen Phasen eingesetzt werden?

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3.2. Team

Design Thinking begünstigt interdisziplinäre Teams. Je mehr Praktiker, Perspektiven und Hintergründe, desto besser!

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Teammitglieder sowohl über ein breites Wissen über das jeweilige Thema als auch über vertief- te individuelle Fachkenntnisse verfügen sollten.

Titel sollten so weit wie möglich vermieden und stattdessen Rollen zugeteilt werden, z.B. ein Verkaufs- und Marketingexperte, der Kunden oder Benutzer besonders gut kennt, Designer, die auf Benutzerfreund- lichkeit achten, Strategen, die die Vision im Auge behalten, und Analys- ten, die Verantwortung für Zahlen und Daten übernehmen.

Daher ist es hilfreich, verschiedene Arten von Menschen in einem Team zu vereinen: Querdenker, Idealisten, Kritiker, Vermittler, Multiplikatoren und verschiedene Arten von Experten, wie Vermarkter, Designer, Inge- nieure, Strategen und Analysten.

Normalerweise besteht ein Team aus 3 bis 6 Personen. Für komplexe Projekte können mehrere Teams gebildet werden, die z.B. jeweils einer anderen Benutzergruppe zugeordnet sind.

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3.3. Phasen

Der Design-Thinking-Prozess, der auf den folgenden Seiten behandelt wird, besteht aus sechs Phasen, darunter zwei Überbauungs- phasen mit jeweils drei Unterphasen.

Die erste übergreifende Phase ist die PROB- LEM-PHASE, in der das Team ausschließlich das vorliegende Problem beleuchtet, ohne jedoch mögliche Lösungen zu diskutieren.

In Phase ¹ »Verstehen« soll sich das Team mit dem Status quo (z.B. dem aktuellen Pro- dukt oder der aktuellen Dienstleistung) oder mit dem Problem vertraut machen, mit dem die Benutzer aufgrund eines Mangels daran konfrontiert sind.

In Phase ² »Beobachten« geht es darum, Nutzerverhalten, Hindernisse und Bedürfnisse zu identifizieren und erste Annahmen über Nutzergruppen abzuleiten.

Anschließend, in Phase ³ , »definiert das Team die Standpunkte«. Zu diesem Zeitpunkt sollte das Team ein klares Bild vom Nutzer- verhalten, den Motivationen, Hindernissen und Frustrationen der Nutzer haben. Dies wird es ihnen ermöglichen, verschiedene Nutzertypen zu definieren und das zu lösende Problem aus der Perspektive der Nutzer zu beschreiben.

Wenn die Problemphase abgeschlossen ist, geht das Team zur LÖSUNGSPHASE über, in der Ideen erstellt, gebaut und getestet werden.

Zunächst beginnt das Team mit der ⁴ »Ideen- findung«, z.B. in Form eines Brainstormings und der gemeinsamen Auswahl einer Reihe der besten Ideen.

Sobald diese festgelegt sind, erstellt das Team

5 »Prototypen«. Ziel dieser Phase ist es, die Ideen tanzbar und testbar zu machen.

Sobald diese Prototypen erstellt worden sind, beginnt das Team mit ⁶ »Tests«. Diese Phase kann verschiedene Arten von Experimenten, Benutzer-Feedback und Beobachtungstechni- ken umfassen. Das Ziel ist es, die Annahmen über die Nutzung der bereitgestellten Lösun- gen zu testen. Auf der Grundlage der Test- ergebnisse beginnen neue Iterationen mit dem Ziel, die Prototypen zu optimieren und anzu- passen (falls erforderlich) . Neue Prototypen können dann überarbeitet und wiederholt getestet werden, bis sie für eine ordnungsgemä- ße und vollständige Entwicklung und Freigabe bereit sind.

1 2 3

5

4 6

VERSTEHEN BEOBACHTEN

PROBLEMPHASE

LÖSUNGSPHASE

STANDPUNKTE DEFINIEREN

IDEEN-

FINDUNG PROTOTYPEN TESTEN

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3.3.1. Verstehen

In der ersten Phase ist es wichtig, dass das Team zu einem gemeinsamen Verständnis des vorliegenden Problems und des Status quo, d.h. der aktuellen Herausforderungen und Ver- mutungen, gelangt. Erste Expertengespräche, Recherchen und Nutzeranalysen sind eine gute Ausgangsbasis.

Dazu gehören einige nützliche Techniken, die dem Team helfen, tiefer zu graben:

• Brainstorming erste Annahmen

• Semantische Analyse

• Sweet & Sour Spot-Methode (siehe unten)

• Benutzer-Reisekarte

• Wertschöpfungskette

Denken Sie daran, dass es wichtig ist, noch nicht in Form von Lösungen zu denken!

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1 Ein Kreis repräsentiert das aktuelle Produkt.

2 Ein Kreis repräsentiert die Wünsche der Benutzer.

3 Und ein Kreis repräsentiert das Produkt des Wettbewerbs.

Die Teammitglieder füllen die Kreise (z.B. mit Post-Its) mit Merkmalen und Eigenschaften 1 des aktuellen Produkts, 2 denen, die für die Benutzer besonders wichtig sind, und 3 denen des Wett- bewerbs.

Anschließend werden diese analysiert, wobei in der Mitte die Kernmerkmale gefunden werden, nämlich diejenigen, die „unser“ aktuelles Produkt und das Produkt des Wettbewerbers in com- mon haben und die von den Nutzern nachgefragt werden.

Der so genannte Sweet Spot ist der Bereich, in dem sich die Anforderungen der Nutzer und

„unsere“ bestehenden Funktionen überschneiden. Diese Features werden von der Konkurrenz noch nicht angeboten und verschaff en dem Team daher einen USP (Unique Selling Point) oder Wettbewerbsvorteil . Es ist in der Regel sinnvoll, diese zu nutzen und weiterzuentwickeln, um den Wettbewerbsvorteil auszubauen und Kunden noch stärker an das Produkt zu binden.

Auf der anderen Seite ist der saure Fleck der Bereich, in dem sich die Wünsche der Nutzer und die Merkmale der Wettbewerber überschneiden. Wie geht das Team mit diesem Wettbewerbs- nachteil um? Das Team entscheidet entweder, dass die Entwicklung dieser Features unumgäng- lich ist und konzentriert sich darauf, diese Lücke zu schließen, oder dass es sinnvoller ist, sich auf den vorhandenen Wettbewerbsvorteil (Sweet Spot) zu konzentrieren und diesen lediglich auszubauen.

Schauen wir uns eine dieser Methoden an:

DER SWEET-SPOT

Diese Methode ist besonders nützlich, wenn ein bestehendes Produkt oder eine Dienstleistung weiterentwickelt und opti- miert werden soll. Auf einem Whiteboard oder Flipchart werden drei Kreise gezeich- net, die sich in der Mitte schneiden.

G EI

EN

ES

PRDOUKT

KUNDEN

WETTBEW ERB

ER

SWEET

SPOT SOUR

SPOT

1 3

2

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3.3.2. Beobachten

Ziel der zweiten Phase ist es, das Problem aus der Sicht der Nutzer zu vertiefen. Das Team will das Nutzerverhalten und die Nutzertypen im Detail verstehen und mit Hilfe von quantita- tiven und qualitativen Methoden neue Erkennt- nisse gewinnen, z.B:

• Stille Beobachtung / Fliege an der Mauer

• Fokus-Gruppen

• Straßen- und Tiefeninterviews

Interviews sind die am häufigsten verwendete Methode in dieser Phase. Es ist wichtig, einen Interviewleitfaden vorzubereiten und sich mit den richtigen Fragetechniken vertraut zu machen, z.B. primär offene Fragen zu stellen.

Das Ziel ist es, wertvolle Informationen in Form von unerwarteten, frischen Einsichten aufzude- cken. Der Interviewer sollte die Befragten dazu bewegen, über nicht offensichtliche Hinder- nisse, Bedürfnisse, Wünsche und Motivationen zu sprechen, die ihnen möglicherweise erst im Interview selbst bewusst geworden sind und die der Interviewer vorher nicht berücksichtigt hat . Es wird empfohlen, Interviews in Zweier- paaren durchzuführen. Ein Teammitglied stellt Fragen, während das andere Teammitglied beobachtet und sich Notizen macht . Nach den Interviews sollte das Team die Ergebnisse analysieren und konsolidieren und die wertvollsten Erkenntnisse herausarbeiten.

Der Interviewer sollte immer offene Fragen stellen, d. h. Fragen, die nicht mit „Ja“ oder

„Nein“ beantwortet werden können, die dem Interviewten aber die Möglichkeit geben, über vergangene und aktuelle Erfahrungen zu be- richten.

Anstatt zu fragen „War diese Erfahrung gut oder schlecht?“, sollte sie gefragt werden:

„Was war Ihre beste oder schlechteste Er- fahrung?“

Anstatt zu fragen „War es schwierig?“, sollte der Interviewer fragen:

„Was war die größte Herausforderung?“

Anstatt zu sagen: „Gefällt Ihnen XY?“, sollte sie gefragt werden:

„Was halten Sie von XY?“

Der Schwerpunkt sollte auf Verhaltensmuster und Emotionen gelegt werden. Eine allgemeine Richtlinie besagt, dass der Befragte mindes- tens 80% der Zeit sprechen sollte, während der Interviewer maximal 20% des Dialogs in Anspruch nimmt.

Nach jedem Interview sollten die Teammitglie- der ihre Ergebnisse direkt austauschen, z.B.

durch Fragen:

• Was waren die wichtigsten Aussagen?

• Hatten wir den Eindruck, dass der Befragte ehrlich war?

• Was sollten wir im nächsten Interview anpassen?

• Was hat uns überrascht?

• Welche Annahmen wurden bestätigt?

• Was ist der größte Bedarf?

• Was sind die spannendsten Erkenntnisse?

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3.3.3. Standpunkte defi nieren

Ziel der dritten Phase ist es, das Problem aus der Perspektive der Nutzer neu zu defi nieren.

Die folgenden Werkzeuge können dabei helfen, unterschiedliche Standpunkte für verschiedene Benutzergruppen zu gewinnen:

• Persönlichkeiten

• Problemdarstellungen oder Benutzergeschichten

Das Team nutzt die Erkenntnisse aus den ersten beiden Phasen, um den Kern des Gesamt- problems für bestimmte Nutzergruppen sehr genau zu analysieren.

PERSONAS

Eine „Persona“ ist nicht das Profi l einer einzel- nen Person, sondern die Zusammenfassung eines Nutzertyps, der mit einem bestimmten Nutzerverhalten verbunden ist, sozusagen ein Archetyp: „das Kondensat, das Wesen aller befragten Nutzer“ oder der „personalisierte Zielgruppenvertreter“.

Die Beschreibung dieser fi ktiven Person um- fasst in der Regel Name, Alter, Beruf, akade- mischer Hintergrund, Beruf, Position, Fami- lienstand, Hobbys, Familie (Kinder, Partner, Haustiere), fi nanzielle Situation, Lebenssitua- tion, Hobbys, Fähigkeiten, Ziele, Bedürfnisse, Schmerzpunkte, Mediennutzung (falls relevant) usw.

Auf der Grundlage dieser Persona kann das Team die ursprüngliche Problemaussage, mit der es zu Beginn des Design Thinking-Prozes- ses begonnen hat, überarbeiten.

Die überarbeitete Herausforderung des Design Thinking sollte die folgenden Elemente umfassen:

• Benutzer (wer)

• Zielsetzung (was)

• Begründung/Bedarf (warum)

Es ist wichtig, die Erklärung positiv und nicht zu eng zu formulieren, um sicherzustellen, dass keine Lösungen von vornherein ausge- schlossen werden.

TINA MAIER

(37) PROJEKTLEITERIN

»Träume immer groß!«

POWER NUTZER REAKTIV

INNOVATIV

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3.3.4. Ideen finden

In der vierten Phase geht das Team von der Problem- zur Lösungsphase über und kann seine Kreativität wirklich entfalten.

Das Team beginnt, auf der Grundlage der in den ersten drei Phasen gewonnenen Erkennt- nisse Ideen zu entwickeln und auszuarbeiten.

Es ist wichtig, sich daran zu erinnern, dass in der vierten Phase der Schwerpunkt auf Quanti- tät und nicht auf Qualität liegt.

Verschiedene Brainstorming-Methoden können verwendet werden, um Ideen zu generieren, zu clustern und zu vertiefen. Beispiele für Brain- storming-Methoden in dieser Phase sind

• Verrückt 8

• 6-3-5 Methode

• SCAMPER (siehe unten)

• Walt Disney-Methode

Nachdem eine große Anzahl von Ideen erstellt und gebündelt wurde, muss das Team die Ideen auswählen, die es in Prototypen umsetzen möchte.

Lassen Sie uns eine Methode im Besonderen betrachten:

SCAMPER

Wenn das Team an der Optimierung eines bestehenden Produkts oder einer Dienstleistung arbeitet, kann die SCAMPER-Methode neue Perspektiven bringen. Jedes Teammitglied stellt sich selbst sieben Arten von Fragen über das bestehende Produkt oder die bestehende Dienstleistung:

• Stellvertreter: Was kann ersetzt werden?

Dies können Merkmale, Material, Lieferanten, Personen, Dienstleistungen usw. sein.

• Kombinieren: Was kann kombiniert werden?

Gibt es Komponenten, Ideen oder Angebote, die sich überschneiden und kombiniert wer den können?

• Anpassen: Was kann angepasst werden?

Welche zusätzlichen Funktionen und Aspekte können hinzugefügt werden?

• Modifizieren: Was kann geändert werden?

Können Änderungen in Design, Größe, Layout usw. einen Mehrwert schaffen?

• Für andere Zwecke eingesetzt: Wie können wir unser Produkt/unsere Dienstleistung noch nutzen? Gibt es andere sinnvolle

Einsatzmöglichkeiten, vielleicht nur in einigen Bereichen?

• Eliminieren: Was können wir reduzieren?

Gibt es Komponenten, die wir streichen oder vereinfachen sollten?

• Umgekehrt: Was können wir umkehren? Gibt es Funktionen, die wir für einen gegenteiligen Zweck verwenden können? Wäre eine andere Reihenfolge sinnvoll? Läuft die Kundenreise wie angenommen ab oder wäre eine

Änderung des Ablaufs hilfreich?

Es ist auch hilfreich, mit einer Zeitbox zu arbeiten, z. B. eine Minute pro Frage. Erkenntnisse, die besonders neu erscheinen, sollten innerhalb des Teams verglichen werden...

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3.3.5. Prototyp entwickeln

In der fünften Phase darf das Team schließlich Prototype entwerfen und bauen. Prototypen können sehr unterschiedliche Formen annehmen, die alle Ideen greifbar und prüfbar machen.

Zu den verschiedenen Methoden der Prototyperstellung gehören Sto- ryboards oder Vision Boards, Wireframes, Mockups, Klick-Dummies, Papierprototypen, 3D/Lego-Prototypen, Rollenspiele, Landing Pages und Videoclips.

Wichtige Richtlinien in dieser Phase sind:

• „Verlieben Sie sich nicht in Ihren Prototyp“, d. h. gehen Sie nicht davon aus, dass die Tester Ihren Prototyp genauso gut finden wie Sie. Seien Sie offen für Kritik...

• „Haben Sie den Mut, Lücken zu lassen. „Je unfertiger der Prototyp ist, desto wertvoller ist das Feedback, und desto leichter kann das Team den Prototyp gegebenenfalls verwerfen.

Wireframes, Mock-ups und Klick-Dummies sind besonders beliebte Prototypen in der IT-Branche. Sie können schnell erstellt und getestet werden und vermitteln einen Eindruck von der Benutzeroberfläche, ohne dass eine Programmierung erforderlich ist. Das Design steht in dieser Phase nicht im Mittelpunkt...

Am einfachsten ist es, mit Stift und Papier (oder Stift und Post-Its) zu beginnen und einfach aufeinanderfolgende Bildschirme zu zeichnen.

Es gibt auch Anwendungen zum Erstellen von Klick-Dummies, die eine einfache und leichte Möglichkeit bieten, diese Art von Prototypen zu erstellen.

Auf dieser Grundlage kann das Team widersprüchliches Nutzungsver- halten und Probleme bei Navigation und Betrieb aufdecken. Einmal gefunden und korrigiert, können weitere Details und Gestaltungsaspek- te schrittweise in weitere Iterationen einfließen und von den Nutzern bewertet werden.

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3.3.6. Testen

Während der Testphase werden die Annahmen des Teams über die Verwendung des/der Proto- typen und deren Anwendbarkeit durch das Feedback potenzieller Nutzer validiert oder widerlegt.

Dabei ist es nicht unbedingt erforderlich, dass eine große Anzahl von Benutzern den/die Proto- typen testet, da Studien gezeigt haben, dass die Qualität der Testergebnisse nicht mit der Anzahl der Testpersonen steigt. Fünf Tester reichen aus, um wertvolle Erkenntnisse zu gewinnen und in den meisten Fällen 80 % der Fehler und Irrtümer zu finden.

In dieser Phase werden häufig Benutzertests, Interviews oder A/B-Tests durchgeführt.

Auf der Grundlage der Ergebnisse wird der Prototyp in der Regel angepasst und eine weitere Testphase beginnt. Die Anzahl der folgenden Iterationen hängt von den Testergebnissen ab und muss für jedes spezifische Projekt individuell festgelegt werden.

Wie bereits erwähnt, ist es wichtig, alle Interessengruppen (innerhalb des Unternehmens) einzu- beziehen und sie für die gewählte Lösung zu gewinnen. Eine Möglichkeit, dabei zu helfen, ist die Anwendung der sogenannten „Story of Failure“-Methode.

Ziel dieser Methode war es, Kritiker und Pessimisten davon zu überzeugen, sich stärker in das Projekt einzubringen und mögliche Risiken abzuschätzen.

Die Aufgabe für die Teilnehmer besteht darin: „Stellen Sie sich vor, dass das vorgeschlagene Pro- jekt in den nächsten 12 Monaten gescheitert ist. Was ist schief gelaufen? Warum ist das Projekt gescheitert? Welche Risiken wurden nicht berücksichtigt oder nicht richtig eingeschätzt? Welche unerwarteten Probleme sind aufgetreten? ”

Die Teilnehmer haben etwa 15 Minuten Zeit, um die „Geschichte des Scheiterns“ zu schreiben, danach werden die Gründe für das Scheitern diskutiert und Prioritäten gesetzt. Um Risiken abzuschätzen, können die Ergebnisse in einer Grafik angeordnet werden. Die x-Achse stellt die Schadenshöhe und die y-Achse die Eintrittswahrscheinlichkeit dar... Je höher die Schadenshöhe und die Eintrittswahrscheinlichkeit, desto gravierender ist das Risiko... Am Ende können konkrete Lösungen zur Vermeidung dieser Risiken definiert werden.

3. DER DESIGN THINKING PROZESS AGILE HEROES – Playbook Design Thinking

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AGILE HEROES – Playbook Design Thinking

4 . WERKZEUGE

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4. WERKZEUGE

4.1. Werkzeuge und Materialien

Bevor das Team mit der Arbeit beginnt, ist es sinnvoll, einige Hilfsmittel vorzubereiten und den geeigneten Rahmen festzulegen. Ein geräumiger und heller Raum mit Möbeln, die umgestellt werden können, ist ideal.

Darüber hinaus muss sich das Team an so genannte „Timeboxen“

halten, was bedeutet, dass die Phasen und die Umsetzung bestimmter Techniken eine vorgegebene Zeitspanne nicht überschreiten dürfen. Vie- le Menschen können effizienter und konzentrierter arbeiten, wenn sie unter Druck stehen. Wenn die Teammitglieder wissen, dass sie nur eine Stunde Zeit haben, um sich auf eine Lösung zu einigen, finden sie diese in der Regel in der vorgegebenen Zeit. Post-Its sind zu einem integralen Bestandteil agiler Teams und des Design Thinking-Prozesses geworden.

Sie helfen dem Team, Wissen schnell zu sammeln, zusammenzutragen, zu teilen, zu clustern und möglicherweise zu verwerfen. Mit Post-Its können diese Aufgaben sehr einfach und schnell erledigt werden. Ein Post-It sollte idealerweise eine Erklärung (maximal fünf Wörter) enthal- ten und idealerweise von einer kleinen Skizze, einem Symbol oder einer Zeichnung begleitet sein.

Weitere wesentliche Materialien sind Whiteboards und Whiteboard- Marker, Filzstifte, Papier in verschiedenen Farben, Magnete sowie eine Reihe von Materialien für den Bau von Prototypen, wie z.B. A3-Papier, Karton, Zeitschriften für Collagen, Klebeband, Kleber, Lego, Styropor, Garn, Scheren, Tacker, Lineale, Maßband, Holzstäbe, Streichhölzer oder Strohhalme usw.

4. WERKZEUGE AGILE HEROES – Playbook Design Thinking

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AGILE HEROES – Playbook Design Thinking

5 . CHECKLISTE

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5. CHECKLISTE

Die folgende Checkliste kann dem Team helfen, sich auf einen Design Thinking-Prozess vorzubereiten und darüber nachzudenken, was wäh- rend und nach dem Design Thinking-Prozess verbessert werden könnte.

5.1. Vor dem Design Thinking-Prozess

• Gibt es in diesem Team eine Person, die sich bereits gut mit den Methoden des Design Thinking auskennt?

• Sollten wir einen externen Berater für Design Thinking hinzuziehen?

• Wie groß sollte das Team sein? Wer sollte ein Mitglied des Design Thinking-Teams sein? Ist das Team interdisziplinär? Kombiniert das Team verschiedene Arten von Personen?

• Ist es für alle Beteiligten klar, warum wir Design Thinking einsetzen wollen?

• Wurde eine kurze Einführung außerhalb des eigentlichen Design Thinking-Teams gegeben, um ein gemeinsames Verständnis und Transparenz zu schaffen?

• Haben wir alle Materialien für den Anfang (Raum, Post-Its, Whiteboards, Papier usw.)?

• Wer sind die Interessenvertreter? Wie werden wir mit den Interessenvertretern kommunizieren? Sollten wir eine Stakeholder-Matrix erstellen?

• Welche Kommunikationskanäle werden verwendet?

• Wie werden die Ergebnisse dokumentiert? Wer ist für die Dokumentation der Ergebnisse verantwortlich?

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5. CHECKLISTE

5.2. Während des Design Thinking-Prozesses (Problemphase)

• Sollten wir einen Auftakt-Workshop abhalten? Welche Interessengruppen sollten dazu eingeladen werden?

• Wurde die Herausforderung des Design Thinking (die Problemhypothese) klar formuliert?

• Welche Methoden wollen wir in den ersten drei Phasen anwenden?

• Wie ist die Kommunikation im Team? Wird Wissen geteilt? Sind alle Teammitglieder offen für „verrückte“ Ideen? Wie wird auf konstruktive Weise Feedback gegeben? Werden alle Prinzipien und Regeln eingehalten?

• Haben wir den Anwender ausreichend beobachtet und verstanden?

• Sind wir dem Problem wirklich auf den Grund gegangen und haben neue Erkenntnisse gewonnen, oder kratzen wir nur an der Oberfläche?

• Wie viele Benutzergruppen können wir identifizieren? Haben wir „extreme Benutzer“ gefunden?

Auf welche Benutzergruppen sollten wir uns konzentrieren?

• Haben wir bereits in den ersten drei Phasen in Lösungsansätzen gedacht oder haben wir uns auf die Untersuchung des Problems konzentriert?

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5. CHECKLISTE

5.3. Während des Design Thinking-Prozesses (Lösungsphase)

• Haben wir alle Informationen, die wir brauchen, um den Lösungsprozess zu beginnen?

• Haben wir uns auf maximal drei Ideen geeinigt, bevor wir zur Prototyp-Phase übergehen?

• Welche Materialien/Werkzeuge/Anwendungen benötigen wir für die Herstellung unserer Prototypen?

• Wer testet die Prototypen und wie viele Tester sollte es geben?

• Wann ist es sinnvoll, einen Workshop mit Interessenvertretern und Experten zu organisieren?

Welche Experten sollten konsultiert werden?

• In welcher Phase beginnen wir die zweite Iteration? Ist es ausreichend, den Prototyp zu

verbessern? Brauchen wir neue Ideen? Müssen wir vielleicht sogar zurück in den Problemraum gehen, um den Benutzer noch besser zu verstehen?

• Wie kann unsere Lösung in das Unternehmensportfolio integriert werden? Welche Investitionen müssen über einen längeren Zeitraum getätigt werden, um die Lösung zu entwickeln, auf den Markt zu bringen und den langfristigen Erfolg sicherzustellen?

• Was sind die Risiken und neuen Chancen?

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5.4. Nach dem Design Thinking-Prozess (rückblickend)

• Welche Phasen und Methoden liefen besonders gut und welche nicht? Und warum?

• Welche Prinzipien des Design Thinking wurden eingehalten und welche nicht? Warum?

• War die Mannschaft ausgeglichen? Gab es Konflikte? Wie wurden sie gelöst?

Waren alle Teammitglieder in der Lage, einen gleichwertigen Beitrag zu leisten?

• Wie viele Iterationen haben wir durchgeführt?

War die Anzahl der Iterationen sinnvoll/angemessen?

• Welchen Verbesserungsvorschlag sollten wir im nächsten Design Thinking-Prozess unbedingt umsetzen?

• Wenn der Lösungsvorschlag abgelehnt wurde, warum war dies der Fall?

5. CHECKLISTE

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AGILE HEROES – Playbook Design Thinking

6 . PERSPEKTIVEN

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6. PERSPEKTIVEN

6.1. Design Thinking und Agilität

Design Thinking kann als „Agile“ Methode klassifiziert werden, als ein Begriff, der uns fast täglich bei der Arbeit im Projektmanagement begegnet. Design Thinking lässt sich daher ideal mit anderen agilen Methoden und Frameworks wie Kanban, OKRs und SCRUM kombinieren.

Nehmen Sie sich daher, bevor das Team mit einem Design Thinking-Pro- jekt beginnt, einige Minuten Zeit, um über die Schlüsselwerte des Agilen Manifests nachzudenken, die auch für das Design Thinking gelten:

• Individuen und Interaktionen über Prozesse und Werkzeuge.

• Arbeitssoftware über umfassende Dokumentation.

• Zusammenarbeit mit dem Kunden bei Vertragsverhandlungen.

• Reagieren auf die Umstellung nach einem Plan.

Jetzt ist es an der Zeit, anzufangen. Viel Spaß dabei.

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VIELEN DANK FÜRS LESEN DES AGILE HEROES PLAYBOOK ZU DESIGN THINKING!

Weitere Informationen zu Design Thinking und anderen agilen Projektma- nagement-Methoden findest du auf unserer Webseite und unserem Blog.

Bei Fragen stehen wir dir äußerst gerne zur Verfügung.

Kontakt

Webseite: agile-heroes.de Blog: agile-heroes.de/blog E-Mail: kontakt@agile-heroes.de

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