How to do Design Thinking

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Foto: ne varpp/iSt

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Innovationsmanagement

How to do

Design Thinking

Innovation – das hat in den Köpfen vieler Führungskräfte etwas mit Kreativität, Intuition und zufälligen genialen Ideen zu tun.

Weniger dagegen mit Strategie, Struktur und Systematik. Design

Thinking jedoch tritt den Beweis dafür an, dass hinter Innovationen

weitaus mehr Methode als Magie steckt. Ein Wegweiser durch die

Praxis systematischen Innovierens.

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Es reicht nicht mehr, ein leicht modifiziertes Produkt mit neuer Verpackung auf den Markt zu bringen, begleitet von einer großen Marketing- kampagne. Die Kunden sind selbstbestimmter geworden – und damit anspruchsvoller und fordernder. Um auch in Zukunft wettbewerbsfä- hig zu sein, müssen sich Unternehmen folgende Fragen stellen: Wer sind ihre Kunden? Und was wollen diese wirklich? Wo also liegen die echten Herausforderungen?

Natürlich gibt es auch zahlreiche andere In- novations- und Problemlösungsansätze. Doch Design Thinking geht weit über vieles davon hinaus. Denn der Ansatz bringt einen radikalen Umbruch des Denkens mit sich: Design Thinking

„zwingt“ dazu, ausführlich über die Bedürfnisse von Menschen nachzudenken und dabei nicht nur analytisch, sondern auch kreativ vorzugehen.

Design Thinker müssen Könige im Fragen- stellen sein

Design Thinker machen sich niemals sofort an eine Lösung. Sie erarbeiten vielmehr zunächst die Problemstellung – auf Grundlage von tief gehenden Interviews mit (potenziellen) Nutzern und Kunden sowie ausgiebigen Beobachtungen. Gerade das unterscheidet den Ansatz radikal von anderen Geschäfts- und Entwicklungsprogrammen, deren Schwerpunkt in der Regel auf der Lösungsfindung und -auswahl liegt. Bei den meisten dieser Ansätze geht es primär darum, schnell an Antworten zu gelangen. Design Thinker dagegen bleiben lange beim Fragenstellen, um das Problem genau zu er- mitteln. Erst wenn dies geschehen ist, werden Lö- sungsmöglichkeiten erkundet. Und – auch das eine Besonderheit: Bei jedem Schritt im Prozess, von der Recherche bis hin zum Austesten von Lösungsoptionen, ist Preview

Problembewusstsein:

Warum Design Thinker Könige im Fragenstellen sein müssen

Phase 1 – Einfühlen: Wie Design-Thinking-Anwender ins Unbewusste von Kunden vorstoßen

Phase­2­–­Definieren:­

Wie es gelingt, aus einer Erkenntnisflut die zentrale Erkenntnis zu ziehen

Phase 3 – Ideen gene- rieren: Wie man rasch viele Lösungsideen generiert

Phase 4 – Prototyping:

Wie sich Lösungsideen auf ihre Umsetzungstauglichkeit hin testen lassen

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der (poten- zielle) Nutzer eines Produkts, der Nutznießer eines Serviceprozesses nicht nur Informationsgeber.

Er wird vielmehr direkt in den Prozess einbezogen.

Der Design-Thinking-Prozess besteht aus mehreren Phasen. Je nach Modell sind es unterschiedlich viele. Der 4x4-Design- Thinking-Prozess, der die Grundlage dieses Artikels bildet, beschränkt sich auf vier: Ein- fühlen, Definieren, Ideengenerierung und Prototyping. Man könnte auch sagen: Der Prozess besteht aus der Problemfindung, der Auswahl des relevanten Problems, dann der Suche nach Lösungsoptionen sowie der Auswahl von Lösungsmöglichkeiten und schließlich aus deren praktischer Prüfung.

Design Thinkern steht ein reich gefüllter Baukasten mit Tools und Methoden zur Verfügung. Dies sind Instrumente, die unter anderem dem Sammeln von Informationen, dem emotionalen Einfühlen in die Ziel- gruppe, der Auswahl und Zuspitzung von relevanten Informationen, der Generierung von Lösungsideen sowie der Auswahl und Testung der Ideen dienen. Die Palette reicht dabei von klassischen Analyse-Tools wie der SWOT-Analyse und Fokusgruppen über quasi-ethnologische Verfahrensweisen bis hin zu Kreativitätstechniken, die helfen, auf die Schnelle zu ungewohnten Perspektiven oder neuen Ideen zu gelangen. Die Auswahl der Werkzeuge erfolgt entlang des Design- Thinking-Prozesses. Dieser allerdings wird nicht linear, sondern in der Regel iterativ durchlaufen, etwa: vom Testen der Ideen zurück zum Entwickeln. Oder: von der Zuspitzung des Problems wieder zurück zum Datensammeln. Einige Beispiele, die zeigen, wie der Einsatz passender Werk- zeuge den Design-Thinking-Prozess in der Praxis unterstützt:

Phase1: Einfühlen

Der erste Schritt im Design-Thinking-Prozess dreht sich rund um das Thema Empathie: Wie ticken die Kunden? Wie ist ihre Lebenswelt beschaffen? Welche Wünsche haben sie an ein Produkt, eine Dienstleistung – und zwar auch: welche unbewussten Wünsche? Es reicht also nicht, den Fokus nur auf die grundlegenden Nutzungsbe-

dürfnisse zu richten. Zusätz- lich müssen sämtliche

Erfahrungen des Kunden mit in Betracht gezogen werden. Design Thinker beobach- ten ihre Zielgruppe daher sehr sorgfältig, gerne auch in deren Lebensumfeld. Und sie stellen den Menschen zahlreiche naiv auf- schlussreiche Fragen, frei nach dem Motto:

Zu dumme oder zu profane Fragen gibt es nicht. Entscheidend ist, die Bedürfnisse der Menschen so umfassend wie möglich zu erfassen, empathisch zu sein. Und Empathie gewinnt man am ehesten auf der Grundlage guter Beobachtungs- und Fragekompetenzen – die sich wiederum durch geeignete Tools stützen lassen.

Methoden-Beispiel: Be your Customer Bei der Methode „Be your Customer“ geht es darum, sich aktiv in die Lage des Nutzers zu versetzen, um dessen Bedürfnisse aufzude- cken. Beispiel: Ein Anbieter (z.B. ein Sonnen- schutz-Hersteller ) benutzt ein Produkt seiner Firma selbst (einen Lamellenvorhang), ahmt dabei die typischen Aktivitäten des Nutzers nach (Vorhang anbringen) und beschreibt, zu welchem Zweck und mit welchen Hinter- gedanken dieser das Produkt einsetzt – bzw.

einsetzen würde. Diese Beschreibung enthält typische Erfahrungen (Notwendigkeiten, Wünsche) des Kunden. Im zweiten Schritt wird ermittelt, wie der Nutzer das Produkt oder den Service des Unternehmens tat- sächlich wahrnimmt, sprich: der Design Thinker geht in die „Feldforschung“. Der Sonnenschutz-Hersteller könnte beispiels- weise die Raumausstatter begleiten, die seine Vorhänge beim Endkunden montieren und diese bei ihrem Tun genau beobachten und sie anschließend befragen.

Auf Basis der zweigleisigen Analyse ist es möglich, eigene falsche Annahmen oder Fehleinschätzungen aufzudecken. So glaub- te der Hersteller zunächst, er könnte seine Lamellenvorhänge erfolgreich innovieren, indem er einfach eine breitere Farb- oder Materialauswahl anbietet. Das erwies sich jedoch als falsche Fährte. Vielmehr zeigte sich: Die Montage machte Probleme. Dabei brauchten die Kunden Hilfe. Dies war ihre tatsächliche Not. Später wurde dazu die Idee entwickelt, auf der Unternehmenswebsite und über Youtube Videos zu veröffentlichen, die die Anbringung en détail demonstrieren.

Methodenbeispiel: Killer-Fragen Design Thinker müssen gnadenlose Fragen- steller sein. Doch Fragen sind oft zu isoliert und sie inspirieren zu wenig. Sie zeigen eine Momentaufnahme der Vergangenheit, nicht

Design Thinker müssen gnadenlose Fragensteller sein.

Nur so kommen sie hinter die unbe- wussten Wünsche

von Kunden.

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Vier Mythen über Innovation

Mythos: Innovation ist Sache des Managements Die Wahrheit ist: Die Mitarbeiter, die täglich an der Front stehen und mit dem Kunden arbeiten, sind oft die ei- gentliche Quelle für bahnbrechende Ideen. Nur fehlt es an Strukturen und Prozessen, die sie dabei unterstützen, Innovationen zu planen und zu definieren. Ideal wäre, wenn Mitarbeiter aus diversen Fachabteilungen und Hierarchiestufen umgehend zu einem Innovationsteam zusammengestellt würden, sobald sich abzeichnet, dass es sich für das Unternehmen lohnen könnte, einen neuen Weg ein- zuschlagen.

Fast alle Unternehmen finden Innovationen wichtig, und fast alle wollen gern innovativ sein. Trotzdem scheitern Studien zufolge 96 Prozent aller Innovationsprojekte. Das liegt nicht zuletzt an falschen Vorstellungen über das Innovieren. Wer ihnen aufsitzt, braucht mit Design Thinking gar nicht erst anzufangen. Die vier größten Irrtümer.

Mythos: Innovation muss das Wie beantworten, denn sie ist Sache der Praktiker

Die Wahrheit ist: Innovation ist nicht nur eine Angelegenheit von Praktikern, sondern sollte stets in Zusammenar- beit mit Taktikern entstehen. Sie muss in eine größere Strategie eingebunden werden. Dazu müssen vorhan- dene Annahmen infrage gestellt werden, Grundsätze umgekehrt und nicht angepasste Marktbedürfnisse und -möglichkeiten erforscht werden. Und:

Es ist wichtig, darauf zu achten, wie das, was etwa ein Design-Thinking- Team tut, auf die Unternehmensstrategie zurückwirken könnte.

Quelle: Ingrid Gerstbach: 77 Tools für Design Thinker. Insider-Tipps aus der Design-Thinking- Praxis. Gabal, Offenbach 2017. www.managerseminare.de

Mythos: So, wie wir momentan innovieren, ist es gut

Die Wahrheit ist: Die aktuellen Innovationsprak- tiken in vielen Unternehmen liefern keine wirkli-

chen Durchbrüche. Einer der größten Fauxpas:

Statt Probleme vollständig zu durchdringen, wird gleich an Lösungen gearbeitet – die sich dann schlimmstenfalls auf Probleme beziehen, die es in Wirklichkeit gar nicht gibt, während Chancen auf Innovationen, die echte Kundenbedürfnisse befriedigen, unerkannt bleiben. Design Thinking kann aus dieser Falle heraushelfen, weil es den Fokus auf die Problemuntersuchung lenkt.

Mythos: Innovation kann nicht geplant werden

Die Wahrheit ist: Es existieren wissenschaftlich fundier- te, systematische Prozesse, die Innovationen ermögli- chen. Wenn Führungskräfte an Management denken, denken sie an Kontrolle, Planung, Prognose, Systema- tik. Denken sie an Innovation, kommen ihnen dagegen Attribute wie „die Dinge irgendwie anders tun“ oder „außerhalb der Box denken“ in den Sinn. Dabei können es sich nur wenige Unternehmen leisten, in eine Praxis zu investieren, in der Innovation zufällig passiert. Sie brauchen vielmehr einen Ansatz, der ihr systematisch den Boden bereitet.

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der Zukunft. Sie lassen den Befragten darü- ber nachdenken, was er in diesem Moment will, und nicht, worin seine eigentliche Not besteht. Schlecht ist auch, wenn Fragen zu oberflächlich oder vage sind. Auch dann regen sie kaum die Fantasie des Gegenübers an. Dagegen sind im Design Thinking soge- nannte Killer-Fragen eine gute Wahl, denn diese helfen dem Befragten aus seiner übli- chen Denkschiene heraus. Sie lassen ihn aus neuer Perspektive auf Sachverhalte schauen, und das kann helfen, dem näher zu kommen, worum es wirklich geht. Ein paar Beispiele für solche Killer-Fragen: „Welche beiden Dinge könnten unsere Mitbewerber tun, um unser Produkt überflüssig zu machen?“ Oder:

„Was könnte Sie als Kunden dazu bewegen, all unsere Mitbewerber komplett zu ignorie- ren und 100-prozentig auf uns zu bauen?“

Am besten wählt der Interviewer eine Umgebung, in der sich der Interviewte wohlfühlt. Wichtig ist auch, ein Vertrau- ensverhältnis zu diesem aufzubauen. Dazu gehört, zu erläutern, wozu die Antworten gebraucht werden, und absolute Anony- mität zu garantieren. Wenn der Befragte antwortet, sollte auch auf dessen Körper- sprache geachtet werden. Und: Mehrdeutige Antworten gilt es, zu hinterfragen.

Phase 2: Definieren

In der zweiten Phase des Design-Thinking- Prozesses wird das Innovationspotenzial auf den Punkt gebracht. Dazu müssen die zuvor gesammelten Daten sortiert, strukturiert und gruppiert werden. Während es in der vor- herigen Phase wichtig war, zu fokussieren, um möglichst tiefe Einblicke in Bedürfnisse zu bekommen, geht es nun also darum, auf die Ebene der elementaren Muster zu gelan- gen. Oder, anders ausgedrückt: von einem detaillierten ungeordneten Erkenntniswust zu allgemeinen, abstrakten, leicht zu erfas- senden Modellen, aus denen sich die zentrale Herausforderung für das Innovationsprojekt ableiten und formulieren lässt.

Methodenbeispiel: ERAF Systemdia- gramm

Das ERAF Systemdiagramm ist eine Methode, um gewonnene Einsichten in Bezug zueinan- der zu setzen und auf diese Weise besser zu verstehen. Die Methode hilft, alle Elemente eines Systems und deren Wechselwirkungen in den Blick zu bekommen. Das Vorgehen:

Zunächst werden die wichtigsten Entitäten des Systems identifiziert und in Kreise ge-

Lesetipp

Ingrid Gerstbach: 77 Tools für Design Thinker. Insider-Tipps aus der Design-Thinking-Praxis.

Gabal, Offenbach 2017, 34,90 Euro.

Wie der Titel schon sagt: Der Schwerpunkt des Nachschlagewerks liegt auf Tools, die in den verschiedenen Design-Thinking-Phasen zum Einsatz kommen können. Jede Technik wird gut strukturiert vorgestellt. Eingangs widmet sich Gerstbach auch übergreifenden Fragestellungen – etwa der, welches die Voraussetzungen für erfolgreiche Innovationen sind.

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beantworten, indem verschiedene glaub- würdige Geschichten dazu erzählt werden.

Diese Geschichten enthalten normalerweise weitere Einsichten, die auf andersfarbigen Moderationskarten notiert werden (z.B.:

„Jungen Leuten bleibt im Tagesverlauf oft keine Zeit, sich viele Gedanken über den Lebensmitteleinkauf und das Abendessen zu machen“). Im zweiten Schritt werden Trends – etwa aus Politik, Kunst, Ernährung, Technik, Kultur – identifiziert und auf weite- ren Moderationskärtchen festgehalten (z.B.:

„Digitalisierung“ oder „Clean Eating“). Diese Trends gilt es im Folgenden zufällig mit den Insight Cards zu kombinieren. Und dann fragt man sich: Ist ein neues Produkt, ein neuer Service denkbar, das oder der den Trend nutzt, um das ermittelte Bedürfnis – die Kernherausforderung – zu erfüllen? Die neue Idee wird schließlich auf einer Karte vermerkt (z.B.: „eine App, die dem Nutzer die leidige Rezeptsuche abnimmt und die nötigen Zutaten für Rezepte auf einer Einkaufsliste speichert“). Insight Cards dient also nicht nur der Analyse von Recherche-Erkenntnissen.

Die Methode kann vielmehr bereits zur Ge- nerierung von Lösungsideen überleiten.

Phase 3: Ideengenerierung

Ziel der dritten Phase ist es, aus einem tiefen Verständnis des Problems heraus Ideen für die Lösung zu erarbeiten. Es ist oft hilfreich, wenn die Design-Thinking-Arbeitsgruppe dabei nicht unter sich bleibt. Häufig lohnt es sich, beispielsweise Anwender einzubezie- hen. Denn so können auch bei der Gestaltung des Ergebnisses unterschiedliche Perspekti- ven einbezogen werden. Das ist wichtig, denn jede Neudefinition des Problems bietet ein anderes Potenzial an Lösungen.

Methodenbeispiel: Kopfstand- und Um- kehrtechnik

Was tun Eskimos, damit ihre Lebensmit- tel nicht einfrieren? Sie legen sie in den Kühlschrank, denn dort wird der Inhalt bei konstant 4 Grad plus „warm“ gehalten.

Soll heißen: Wenn nichts mehr klappt, pro- biert man am besten genau das Gegenteil.

Lautet die eigentliche Fragestellung bei- spielsweise „Wie sieht die optimale Werbung für Touristenort XY aus?“, dann bietet sich die Umkehrfrage an: „Wie müsste die Wer- bung aussehen, damit sie garantiert nicht wahrgenommen wird oder damit niemand dorthin will?“ Anschließend werden die so gewonnenen Ideen wieder in ihr Gegenteil verkehrt – oder sie dienen als Inspiration, um

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schrieben. Entitäten sind Subjekte wie Orte, Menschen, Dinge, aber auch Probleme und Ziele (z.B.: Universität, Studenten, Profes- soren, Ruf verbessern, mehr Fördergelder erhalten). Den Entitäten werden Attribute zugeordnet, die für das Projekt wichtig sind (z.B.: Hochschul-Renommee, Alter der Stu- denten, Zahl der Veröffentlichungen pro Professor ...). Diese Attribute notiert man in kleinen Kreisen um die Entitäten herum.

Dann geht es darum, Beziehungen, Relatio- nen und Ströme zwischen den Entitäten zu bestimmen und diese in Form von Linien und Pfeilen zu verzeichnen. Beziehungen sind einfache Verbindungen. Und Relationen sind die Verben, die diese Verbindungen näher beschreiben (z.B.: „Studenten be- suchen Kurse von Professoren“). Ströme sind Richtungsbeziehungen zwischen den Entitäten wie „von und zu“, „hinaus und hinein“ (z.B.: „Die Uni zahlt Professoren Ge- halt“, „Professoren benoten Studenten“). Die Beziehungen werden als Linien, die Ströme als Pfeile zwischen die Entitäten gemalt.

Der Charme des Ganzen: Das Übersichts- bild, das sich ergibt, zeigt Zusammenhänge auf, die sonst womöglich verborgen blieben.

Oder es lässt potenzielle Probleme erkennen, weil sich Ungleichgewichte oder Lücken im System zeigen. Das allgemeine Verständnis der aktuellen Problemlage steigt.

Methodenbeispiel: Insight Cards

„Insight Cards“ startet damit, dass die Ein- blicke aus den vorherigen Beobachtungen, Interviews und weiteren Recherchen iden- tifiziert werden. Die gewonnenen Insights – Einsichten – (z.B.: „Junge Menschen wür- den zwar abends gern selbst kochen, tun es aber nicht“) werden notiert und mit einer

„Warum“-Frage versehen. Diese gilt es, zu

kannte und weniger bekannte Kreativitätstechniken helfen.

Wichtig ist das, was beim Kreativsein – vor allem auch in der Gruppe – immer wichtig ist: Die Ideen werden erst mal nur gesammelt. Die Bewertung folgt dann im nächsten Schritt:

Was könnte – auch unter den gegebenen Umfeldbedingun- gen, unter Beachtung aktueller Trends usw. – besonders ge-

eignet sein, das Problem des Kunden zu lösen?

Phase 4: Proto- typing

Prototyping ist etwas, das Design Thin- king neben der anfänglichen Prob- lemfokussierung beson- ders stark von anderen Verfah- ren abhebt. Design Thinker schicken die Lösung, für die sie sich nach Ende von Phase drei entschieden haben, bevor diese in die finale Umsetzung geht, in der Regel in einen Testlauf. Das kann ganz praktisch geschehen, etwa indem ein Produkt mit einfachen Materi- alien (Knetgummi, Pappe ...) improvisiert und dann – oft auch unter Einbeziehung von Personen der Zielgruppe – getestet wird. Unter Umständen bietet es sich aber auch an, beispielsweise einen Ser- viceprozess in dessen Ablauf en détail zu beschreiben, um dabei auf mögliche Un- gereimtheiten oder Schwachstellen zu sto- ßen. Sollten sich Probleme zeigen, werden entweder Modifikationen vorgenommen oder das Modell wird fallengelassen und es wird eine andere Lösung ausprobiert oder auch erst entwickelt. Denn Design Thinker sind grundsätzlich daran gewöhnt, zwischen den einzelnen Phasen des Prozesses hin- und herzuspringen.

Sie arbeiten iterativ.

Phase 1: Einfühlen

Was Design Thinking ausmacht und von zahlreichen an- deren Problemlösungs- und Innovationsansätzen unter- scheidet: Der Ansatz nimmt sich am Anfang Zeit, um den tatsächlichen Bedürfnissen und Problemen von Kunden und potenziellen Kunden auf die Spur zu kommen. Viel Zeit.

Der Design Thinker bedient sich in der ersten Prozessphase einer breiten Palette von Recherchetools. Das reicht von eher analytischen Verfahren zum Generieren von Daten und Fakten bis hin zu quasi-ethnologischen Beobachtungstech- niken und Befragungstechniken im Feld. Willkommen ist alles, was hilft, sich empathisch in die Zielgruppe hineinzu- versetzen.

Phase 2: Definieren Sind die Daten gesammelt, die Erkennt- nisse aus Phase eins zu-

sammengetragen, geht es darum, Gemeinsamkeiten und Muster in den unzähligen Einzeltei- len zu entdecken. Dazu müssen die Rechercheer- gebnisse sortiert, geclustert, in Bezug zueinander gesetzt und schließlich gewichtet wer- den. Das Ziel dieser Phase: Es geht darum, zu einer Kernaussage über das zentrale, zu lösende Problem zu gelangen.

Phase 3: Ideen generieren

Ist die Kernherausforderung bekannt und klar beschrieben, geht das Ideensammeln los. Dabei können zahlreiche be-

Innovation ist ein Resultat von Kreativität und Ideenreichtum? Ja, stimmt. Doch es ist nicht die ganze Wahrheit.

Denn Innovationen lassen sich systematischer herbeiführen als viele glauben. Design Thinking ist ein Ansatz, der dabei hilft. Ein Überblick über vier zentrale Innovationsschritte.

Tutorial Innovieren mit Design

Thinking

Download des Artikels und Tutorials:

QR-Code scannen oder

www.managerseminare.de/MS241AR07

manager Seminare – Das Weiterbildungsmagazin

Quelle: www.managerseminare.de; nach Ingrid Gerstbach: 77 Tools für Design Thinker. Insider-Tipps aus der Design-Thinking-Praxis. Gabal Offenbach 2017; Grafik: Stefanie Diers;

© www.trainerkoffer.de

davon unabhängige neue Lösungsideen zu entwickeln. Die Kopfstand- und Umkehrtech- nik mit ihrer zentralen Frage „Was steht in direktem Widerspruch zu den Zielsetzungen der Aufgabe?“ macht es leicht, ausgetretene mentale Pfade zu verlassen. Das liegt nicht zuletzt daran, dass dabei Hemmschwellen gelöst werden. Wir wissen oft sehr genau, warum etwas nicht funktioniert. Wir sehen Fehler, Stolpersteine und Probleme meist klarer als Lösungen. Daher fällt es uns oft leichter, auf diesem Weg in die Ideensuche zu starten.

Methodenbeispiel: Lotusblüte

Die Kreativitätsübung „Lotusblüte“ hilft, in überschaubarer Zeit systematisch eine Vielzahl an Ideen zu entwickeln. Ausge- hend von einem Hauptthema (etwa: „die Kommunikation im Unternehmen verbes- sern“) werden acht Themen generiert, aus denen acht weitere Themen entwickelt werden. Zunächst wird in der Mitte eines Blattes Papier ein Quadrat gezeichnet und darin das zentrale Thema notiert. Dann werden acht damit verwandte Ideen in je ein Kästchen darum herum gruppiert (z.B.:

„kommunikationsförderliche Umgebung schaffen“ oder „Misstrauen der Führungs- kräfte gegenüber informellem Austausch der Mitarbeiter abbauen“). Aus jedem die- ser acht Themen werden wiederum acht Lösungsideen abgeleitet (etwa zum Thema

„kommunikationsförderliche Umgebung schaffen“: „Begegnungsplätze einrichten“).

Auf diese Weise können sehr zügig sehr viele Ideen erzeugt werden. Wichtig ist dabei, sich wertneutral gegenüber den Ideen der anderen im Team zu verhalten, selbst wenn diese nicht sofort nachvollziehbar sind. Denn Ideen sind zarte Pflänzchen, die gerade zu Beginn ihrer Wachstumsphase sehr empfindlich sind und durch harsche Kritik und Spott schnell zugrunde gehen.

Phase 4: Experimentieren

Design Thinker testen ihre Ideen stets aus, bevor sie in die endgültige Umsetzung gehen.

Diese Phase wird „Prototyping“ genannt und ermöglicht rasche Lernprozesse aus Fehlern. Denn die neu entwickelten Ideen werden dabei in Vorab-Lösungen umgesetzt, die schnell getestet und – je nach Ergebnis – weiterentwickelt, verbessert oder verworfen werden. Häufig geschieht dies einmal mehr unter direkter Einbeziehung der Zielgruppe.

Entscheidend ist, dass nicht zu viel Zeit, Energie und Ressourcen in die Produktion

eines Prototyps fließen. Denn egal, wie groß die Begeisterung der Macher dafür ist – es wird stets noch einige Entwicklungsstufen brauchen, bis das fertige Modell für ein neues Produkt, einen neuen Prozess, steht.

Methodenbeispiel: Bau eines Prototyps Prototypen helfen uns, Ideen zu visuali- sieren, sie zu teilen, zu testen und zu be- sprechen. Jede Situation, jeder Gedanke, so ziemlich alles kann in einen Prototyp umge- wandelt werden. Für Prototyping existieren verschiedene Varianten. Zum Beispiel die Storyboard-Variante. Dabei wird in einer Reihe von Bildern, Skizzen, Cartoons oder auch Textblöcken visualisiert, wie ein Nut- zer eine Aufgabe bewältigt, indem er das zu entwickelnde Produkt nutzt, oder, welche Stationen er in einem neu zu entwickelnden Serviceprozess durchläuft. Post-it-Zettel oder einzelne Blätter Papier sind als Handwerks- zeug eine gute Wahl, um die Reihenfolge immer wieder neu anordnen zu können.

Bei der Variante Zukunftsgeschichte erzählt man dagegen die Geschichte der Idee in der Zukunft: Wie wird die Erfahrung mit dem Produkt, dem Prozess sein? Die Variante Zeitungsartikel oder Werbeartikel wiederum ist eine andere Spielart davon: Man schreibt einen Text über die Idee und beschreibt sie darin so, wie sie später erfolgreich umge- setzt ist. Oder: Wie man sie auf der eigenen Homepage bewerben würde. Die Variante 3-D-Modell ist vermutlich die, an die die meisten beim Prototyping denken: Sehr viele Ideen lassen sich auch plastisch darstellen, mithilfe von Papier, Pappe, Lego-Steinen, Knetgummi oder anderen Materialien. Der Fantasie sind keine Grenzen gesetzt.

Ergänzung für die traditionelle Markt- forschung

Design Thinking hilft dabei, die ganze Ge- schichte zu erfahren. Die traditionelle Markt- forschung wird dadurch nicht überflüssig, sondern sehr sinnvoll ergänzt. Denn ein rein datengesteuerter Ansatz zum Verständnis der Kundenbedürfnisse zeigt Unternehmen zwar, wo Kunden waren und was diese getan haben. Er verrät ihnen jedoch nicht, warum Kunden auf eine bestimmte Weise gehandelt haben und wo ihre tiefen, ihnen selbst nicht bewussten Bedürfnisse liegen.

Design Thinking füllt diese Lücke, indem es Unternehmen hilft, den Daten und Zahlen, die sie durch quantitative Marktforschung generiert haben, Leben einzuhauchen.

Ingrid Gerstbach

Design Thinking hilft Unternehmen, Daten und Zahlen, die sie durch quantitative Marktforschung generiert haben, Leben einzuhauchen.

Foto: Ingrid Gerstbach

Die Autorin: Ingrid Gerst- bach ist selbstständige Wirtschaftspsychologin, Unternehmensberaterin und Design-Thinking-Exper- tin in Weidling, Österreich.

Kontakt: www.gerstbach- designthinking.com

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