3. DER DESIGN THINKING PROZESS
3.3. Phasen
Der Design-Thinking-Prozess, der auf den folgenden Seiten behandelt wird, besteht aus sechs Phasen, darunter zwei Überbauungs-phasen mit jeweils drei UnterÜberbauungs-phasen.
Die erste übergreifende Phase ist die PROB-LEM-PHASE, in der das Team ausschließlich das vorliegende Problem beleuchtet, ohne jedoch mögliche Lösungen zu diskutieren.
In Phase 1 »Verstehen« soll sich das Team mit dem Status quo (z.B. dem aktuellen Pro-dukt oder der aktuellen Dienstleistung) oder mit dem Problem vertraut machen, mit dem die Benutzer aufgrund eines Mangels daran konfrontiert sind.
In Phase 2 »Beobachten« geht es darum, Nutzerverhalten, Hindernisse und Bedürfnisse zu identifizieren und erste Annahmen über Nutzergruppen abzuleiten.
Anschließend, in Phase 3 , »definiert das Team die Standpunkte«. Zu diesem Zeitpunkt sollte das Team ein klares Bild vom Nutzer-verhalten, den Motivationen, Hindernissen und Frustrationen der Nutzer haben. Dies wird es ihnen ermöglichen, verschiedene Nutzertypen zu definieren und das zu lösende Problem aus der Perspektive der Nutzer zu beschreiben.
Wenn die Problemphase abgeschlossen ist, geht das Team zur LÖSUNGSPHASE über, in der Ideen erstellt, gebaut und getestet werden.
Zunächst beginnt das Team mit der 4 »Ideen-findung«, z.B. in Form eines Brainstormings und der gemeinsamen Auswahl einer Reihe der besten Ideen.
Sobald diese festgelegt sind, erstellt das Team
5 »Prototypen«. Ziel dieser Phase ist es, die Ideen tanzbar und testbar zu machen.
Sobald diese Prototypen erstellt worden sind, beginnt das Team mit 6 »Tests«. Diese Phase kann verschiedene Arten von Experimenten, Benutzer-Feedback und Beobachtungstechni-ken umfassen. Das Ziel ist es, die Annahmen über die Nutzung der bereitgestellten Lösun-gen zu testen. Auf der Grundlage der Test-ergebnisse beginnen neue Iterationen mit dem Ziel, die Prototypen zu optimieren und anzu-passen (falls erforderlich) . Neue Prototypen können dann überarbeitet und wiederholt ge-testet werden, bis sie für eine ordnungsgemä-ße und vollständige Entwicklung und Freigabe bereit sind.
3. DER DESIGN THINKING PROZESS
1 2 3
AGILE HEROES – Playbook Design Thinking
3.3.1. Verstehen
In der ersten Phase ist es wichtig, dass das Team zu einem gemeinsamen Verständnis des vorliegenden Problems und des Status quo, d.h. der aktuellen Herausforderungen und Ver-mutungen, gelangt. Erste Expertengespräche, Recherchen und Nutzeranalysen sind eine gute Ausgangsbasis.
Dazu gehören einige nützliche Techniken, die dem Team helfen, tiefer zu graben:
• Brainstorming erste Annahmen
• Semantische Analyse
• Sweet & Sour Spot-Methode (siehe unten)
• Benutzer-Reisekarte
• Wertschöpfungskette
Denken Sie daran, dass es wichtig ist, noch nicht in Form von Lösungen zu denken!
3. DER DESIGN THINKING PROZESS
13 / 31 AGILE HEROES – Playbook Design Thinking
1 Ein Kreis repräsentiert das aktuelle Produkt.
2 Ein Kreis repräsentiert die Wünsche der Benutzer.
3 Und ein Kreis repräsentiert das Produkt des Wettbewerbs.
Die Teammitglieder füllen die Kreise (z.B. mit Post-Its) mit Merkmalen und Eigenschaften 1 des aktuellen Produkts, 2 denen, die für die Benutzer besonders wichtig sind, und 3 denen des Wett-bewerbs.
Anschließend werden diese analysiert, wobei in der Mitte die Kernmerkmale gefunden werden, nämlich diejenigen, die „unser“ aktuelles Produkt und das Produkt des Wettbewerbers in com-mon haben und die von den Nutzern nachgefragt werden.
Der so genannte Sweet Spot ist der Bereich, in dem sich die Anforderungen der Nutzer und
„unsere“ bestehenden Funktionen überschneiden. Diese Features werden von der Konkurrenz noch nicht angeboten und verschaff en dem Team daher einen USP (Unique Selling Point) oder Wettbewerbsvorteil . Es ist in der Regel sinnvoll, diese zu nutzen und weiterzuentwickeln, um den Wettbewerbsvorteil auszubauen und Kunden noch stärker an das Produkt zu binden.
Auf der anderen Seite ist der saure Fleck der Bereich, in dem sich die Wünsche der Nutzer und die Merkmale der Wettbewerber überschneiden. Wie geht das Team mit diesem Wettbewerbs-nachteil um? Das Team entscheidet entweder, dass die Entwicklung dieser Features unumgäng-lich ist und konzentriert sich darauf, diese Lücke zu schließen, oder dass es sinnvoller ist, sich auf den vorhandenen Wettbewerbsvorteil (Sweet Spot) zu konzentrieren und diesen lediglich auszubauen.
Schauen wir uns eine dieser Methoden an:
DER SWEET-SPOT
Diese Methode ist besonders nützlich, wenn ein bestehendes Produkt oder eine Dienstleistung weiterentwickelt und opti-miert werden soll. Auf einem Whiteboard oder Flipchart werden drei Kreise gezeich-net, die sich in der Mitte schneiden.
3. DER DESIGN THINKING PROZESS
G EI
AGILE HEROES – Playbook Design Thinking
3.3.2. Beobachten
Ziel der zweiten Phase ist es, das Problem aus der Sicht der Nutzer zu vertiefen. Das Team will das Nutzerverhalten und die Nutzertypen im Detail verstehen und mit Hilfe von quantita-tiven und qualitaquantita-tiven Methoden neue Erkennt-nisse gewinnen, z.B:
• Stille Beobachtung / Fliege an der Mauer
• Fokus-Gruppen
• Straßen- und Tiefeninterviews
Interviews sind die am häufigsten verwendete Methode in dieser Phase. Es ist wichtig, einen Interviewleitfaden vorzubereiten und sich mit den richtigen Fragetechniken vertraut zu machen, z.B. primär offene Fragen zu stellen.
Das Ziel ist es, wertvolle Informationen in Form von unerwarteten, frischen Einsichten aufzude-cken. Der Interviewer sollte die Befragten dazu bewegen, über nicht offensichtliche Hinder-nisse, BedürfHinder-nisse, Wünsche und Motivationen zu sprechen, die ihnen möglicherweise erst im Interview selbst bewusst geworden sind und die der Interviewer vorher nicht berücksichtigt hat . Es wird empfohlen, Interviews in Zweier-paaren durchzuführen. Ein Teammitglied stellt Fragen, während das andere Teammitglied beobachtet und sich Notizen macht . Nach den Interviews sollte das Team die Ergebnisse ana-lysieren und konsolidieren und die wertvollsten Erkenntnisse herausarbeiten.
Der Interviewer sollte immer offene Fragen stellen, d. h. Fragen, die nicht mit „Ja“ oder
„Nein“ beantwortet werden können, die dem Interviewten aber die Möglichkeit geben, über vergangene und aktuelle Erfahrungen zu be-richten.
Anstatt zu fragen „War diese Erfahrung gut oder schlecht?“, sollte sie gefragt werden:
„Was war Ihre beste oder schlechteste Er-fahrung?“
Anstatt zu fragen „War es schwierig?“, sollte der Interviewer fragen:
„Was war die größte Herausforderung?“
Anstatt zu sagen: „Gefällt Ihnen XY?“, sollte sie gefragt werden:
„Was halten Sie von XY?“
Der Schwerpunkt sollte auf Verhaltensmuster und Emotionen gelegt werden. Eine allgemeine Richtlinie besagt, dass der Befragte mindes-tens 80% der Zeit sprechen sollte, während der Interviewer maximal 20% des Dialogs in Anspruch nimmt.
Nach jedem Interview sollten die Teammitglie-der ihre Ergebnisse direkt austauschen, z.B.
durch Fragen:
• Was waren die wichtigsten Aussagen?
• Hatten wir den Eindruck, dass der Befragte ehrlich war?
• Was sollten wir im nächsten Interview anpassen?
• Was hat uns überrascht?
• Welche Annahmen wurden bestätigt?
• Was ist der größte Bedarf?
• Was sind die spannendsten Erkenntnisse?
3. DER DESIGN THINKING PROZESS
15 / 31 AGILE HEROES – Playbook Design Thinking
3.3.3. Standpunkte defi nieren
Ziel der dritten Phase ist es, das Problem aus der Perspektive der Nutzer neu zu defi nieren.
Die folgenden Werkzeuge können dabei helfen, unterschiedliche Standpunkte für verschiedene Benutzergruppen zu gewinnen:
• Persönlichkeiten
• Problemdarstellungen oder Benutzergeschichten
Das Team nutzt die Erkenntnisse aus den ers-ten beiden Phasen, um den Kern des Gesamt-problems für bestimmte Nutzergruppen sehr genau zu analysieren.
PERSONAS
Eine „Persona“ ist nicht das Profi l einer einzel-nen Person, sondern die Zusammenfassung eines Nutzertyps, der mit einem bestimmten Nutzerverhalten verbunden ist, sozusagen ein Archetyp: „das Kondensat, das Wesen aller befragten Nutzer“ oder der „personalisierte Zielgruppenvertreter“.
Die Beschreibung dieser fi ktiven Person um-fasst in der Regel Name, Alter, Beruf, akade-mischer Hintergrund, Beruf, Position, Fami-lienstand, Hobbys, Familie (Kinder, Partner, Haustiere), fi nanzielle Situation, Lebenssitua-tion, Hobbys, Fähigkeiten, Ziele, Bedürfnisse, Schmerzpunkte, Mediennutzung (falls relevant) usw.
Auf der Grundlage dieser Persona kann das Team die ursprüngliche Problemaussage, mit der es zu Beginn des Design Thinking-Prozes-ses begonnen hat, überarbeiten.
Die überarbeitete Herausforderung des Design Thinking sollte die folgenden Elemente um-fassen:
• Benutzer (wer)
• Zielsetzung (was)
• Begründung/Bedarf (warum)
Es ist wichtig, die Erklärung positiv und nicht zu eng zu formulieren, um sicherzustellen, dass keine Lösungen von vornherein ausge-schlossen werden.
3. DER DESIGN THINKING PROZESS
TINA MAIER
(37)AGILE HEROES – Playbook Design Thinking
3.3.4. Ideen finden
In der vierten Phase geht das Team von der Problem- zur Lösungsphase über und kann seine Kreativität wirklich entfalten.
Das Team beginnt, auf der Grundlage der in den ersten drei Phasen gewonnenen Erkennt-nisse Ideen zu entwickeln und auszuarbeiten.
Es ist wichtig, sich daran zu erinnern, dass in der vierten Phase der Schwerpunkt auf Quanti-tät und nicht auf QualiQuanti-tät liegt.
Verschiedene Brainstorming-Methoden können verwendet werden, um Ideen zu generieren, zu clustern und zu vertiefen. Beispiele für Brain-storming-Methoden in dieser Phase sind
• Verrückt 8
• 6-3-5 Methode
• SCAMPER (siehe unten)
• Walt Disney-Methode
Nachdem eine große Anzahl von Ideen erstellt und gebündelt wurde, muss das Team die Ideen auswählen, die es in Prototypen umset-zen möchte.
Lassen Sie uns eine Methode im Besonderen betrachten:
SCAMPER
Wenn das Team an der Optimierung eines be-stehenden Produkts oder einer Dienstleistung arbeitet, kann die SCAMPER-Methode neue Perspektiven bringen. Jedes Teammitglied stellt sich selbst sieben Arten von Fragen über das bestehende Produkt oder die bestehende Dienstleistung:
• Stellvertreter: Was kann ersetzt werden?
Dies können Merkmale, Material, Lieferanten, Personen, Dienstleistungen usw. sein.
• Kombinieren: Was kann kombiniert werden?
Gibt es Komponenten, Ideen oder Angebote, die sich überschneiden und kombiniert wer den können?
• Anpassen: Was kann angepasst werden?
Welche zusätzlichen Funktionen und Aspekte können hinzugefügt werden?
• Modifizieren: Was kann geändert werden?
Können Änderungen in Design, Größe, Layout usw. einen Mehrwert schaffen?
• Für andere Zwecke eingesetzt: Wie können wir unser Produkt/unsere Dienstleistung noch nutzen? Gibt es andere sinnvolle
Einsatzmöglichkeiten, vielleicht nur in einigen Bereichen?
• Eliminieren: Was können wir reduzieren?
Gibt es Komponenten, die wir streichen oder vereinfachen sollten?
• Umgekehrt: Was können wir umkehren? Gibt es Funktionen, die wir für einen gegenteiligen Zweck verwenden können? Wäre eine andere Reihenfolge sinnvoll? Läuft die Kundenreise wie angenommen ab oder wäre eine
Änderung des Ablaufs hilfreich?
Es ist auch hilfreich, mit einer Zeitbox zu arbei-ten, z. B. eine Minute pro Frage. Erkenntnisse, die besonders neu erscheinen, sollten inner-halb des Teams verglichen werden...
3. DER DESIGN THINKING PROZESS
17 / 31 AGILE HEROES – Playbook Design Thinking
AGILE HEROES – Playbook Design Thinking
3.3.5. Prototyp entwickeln
In der fünften Phase darf das Team schließlich Prototype entwerfen und bauen. Prototypen können sehr unterschiedliche Formen annehmen, die alle Ideen greifbar und prüfbar machen.
Zu den verschiedenen Methoden der Prototyperstellung gehören Sto-ryboards oder Vision Boards, Wireframes, Mockups, Klick-Dummies, Papierprototypen, 3D/Lego-Prototypen, Rollenspiele, Landing Pages und Videoclips.
Wichtige Richtlinien in dieser Phase sind:
• „Verlieben Sie sich nicht in Ihren Prototyp“, d. h. gehen Sie nicht davon aus, dass die Tester Ihren Prototyp genauso gut finden wie Sie. Seien Sie offen für Kritik...
• „Haben Sie den Mut, Lücken zu lassen. „Je unfertiger der Prototyp ist, desto wertvoller ist das Feedback, und desto leichter kann das Team den Prototyp gegebenenfalls verwerfen.
Wireframes, Mock-ups und Klick-Dummies sind besonders beliebte Prototypen in der IT-Branche. Sie können schnell erstellt und getestet werden und vermitteln einen Eindruck von der Benutzeroberfläche, ohne dass eine Programmierung erforderlich ist. Das Design steht in dieser Phase nicht im Mittelpunkt...
Am einfachsten ist es, mit Stift und Papier (oder Stift und Post-Its) zu beginnen und einfach aufeinanderfolgende Bildschirme zu zeichnen.
Es gibt auch Anwendungen zum Erstellen von Klick-Dummies, die eine einfache und leichte Möglichkeit bieten, diese Art von Prototypen zu er-stellen.
Auf dieser Grundlage kann das Team widersprüchliches Nutzungsver-halten und Probleme bei Navigation und Betrieb aufdecken. Einmal gefunden und korrigiert, können weitere Details und Gestaltungsaspek-te schrittweise in weiGestaltungsaspek-tere IGestaltungsaspek-terationen einfließen und von den Nutzern bewertet werden.
3. DER DESIGN THINKING PROZESS
19 / 31 AGILE HEROES – Playbook Design Thinking
3.3.6. Testen
Während der Testphase werden die Annahmen des Teams über die Verwendung des/der Proto-typen und deren Anwendbarkeit durch das Feedback potenzieller Nutzer validiert oder widerlegt.
Dabei ist es nicht unbedingt erforderlich, dass eine große Anzahl von Benutzern den/die Proto-typen testet, da Studien gezeigt haben, dass die Qualität der Testergebnisse nicht mit der Anzahl der Testpersonen steigt. Fünf Tester reichen aus, um wertvolle Erkenntnisse zu gewinnen und in den meisten Fällen 80 % der Fehler und Irrtümer zu finden.
In dieser Phase werden häufig Benutzertests, Interviews oder A/B-Tests durchgeführt.
Auf der Grundlage der Ergebnisse wird der Prototyp in der Regel angepasst und eine weitere Testphase beginnt. Die Anzahl der folgenden Iterationen hängt von den Testergebnissen ab und muss für jedes spezifische Projekt individuell festgelegt werden.
Wie bereits erwähnt, ist es wichtig, alle Interessengruppen (innerhalb des Unternehmens) einzu-beziehen und sie für die gewählte Lösung zu gewinnen. Eine Möglichkeit, dabei zu helfen, ist die Anwendung der sogenannten „Story of Failure“-Methode.
Ziel dieser Methode war es, Kritiker und Pessimisten davon zu überzeugen, sich stärker in das Projekt einzubringen und mögliche Risiken abzuschätzen.
Die Aufgabe für die Teilnehmer besteht darin: „Stellen Sie sich vor, dass das vorgeschlagene Pro-jekt in den nächsten 12 Monaten gescheitert ist. Was ist schief gelaufen? Warum ist das ProPro-jekt gescheitert? Welche Risiken wurden nicht berücksichtigt oder nicht richtig eingeschätzt? Welche unerwarteten Probleme sind aufgetreten? ”
Die Teilnehmer haben etwa 15 Minuten Zeit, um die „Geschichte des Scheiterns“ zu schreiben, danach werden die Gründe für das Scheitern diskutiert und Prioritäten gesetzt. Um Risiken abzuschätzen, können die Ergebnisse in einer Grafik angeordnet werden. Die x-Achse stellt die Schadenshöhe und die y-Achse die Eintrittswahrscheinlichkeit dar... Je höher die Schadenshöhe und die Eintrittswahrscheinlichkeit, desto gravierender ist das Risiko... Am Ende können konkrete Lösungen zur Vermeidung dieser Risiken definiert werden.
3. DER DESIGN THINKING PROZESS AGILE HEROES – Playbook Design Thinking