Führung Entscheidender Faktor für die Leistung
Kostenstelle Führungsstil in Arztpraxis und Klinik (2)
DEUTSCHES ÄRZTEBLATT
Auf dem Gebiet der Füh- rung liegen auch im Gesund- heitsbereich die für die Lei- stung mit ihren Komponen- ten Leistungsmöglichkeit und Leistungsbereitschaft ent- scheidenden Defizite. Hier besteht dringender Hand- lungsbedarf. Taten sind ge- fordert und nicht Reden, Ab- sichtserklärungen oder Alibi- veranstaltungen. Die Füh- rungsleistung muß entschei- dend verbessert werden, um den immer höher werdenden Anforderungen im Gesund- heitsbereich gerecht werden zu können.
Dem Führungsbereich muß — endlich — die Priorität beigemessen werden, die ihm zukommt. Als Schwerpunkte sind zu nennen:
• Umgestaltung der Per- sonalauswahl mit den ent- sprechenden Akzenten bei der Personalwerbung, wobei die „soziale Kompetenz" der künftigen Mitarbeiter einen Schwerpunkt bilden muß.
• Gründliche Vorberei- tung auf und Einführung in die Führungsaufgabe in Arzt- praxis und Klinik.
• Systematische Weiter- bildung der niedergelassenen Ärzte und Führungskräfte in den Kliniken auf dem Gebiet der Führung.
Auswahl, Vorbereitung, Einführung
und Fortbildung!
Jede Kette ist so stark wie ihr schwächstes Glied. Wer- den zum Beispiel bei der Aus- wahl nicht die richtigen Ak- zente gesetzt, die soziale Kompetenz nicht entspre- chend gewichtet, ist es später außerordentlich schwierig, durch Weiterbildungsmaß- nahmen einen entsprechen- den „Ausgleich" zu schaffen.
Werden künftige Füh- rungskräfte nicht systema- tisch auf ihre Führungsaufga- be vorbereitet und dann ent- sprechend in ihre Führungs- tätigkeit eingeführt, tut man sich in der Führungsweiterbil- dung oft sehr schwer, gewisse,
durch Selbsterfahrung
ge- schaffene Prägungsmuster wieder zu beseitigen.Schließlich helfen die be- ste Auswahl, Vorbereitung und Einführung auf die Dau- er nicht viel, wenn sich daran nicht eine entsprechende sy- stematische Weiterbildung anschließt. Jeder „Fach- mann" weiß, wie wichtig die fachliche Fortbildung ist. Die Halbwertzeit des einmal er- worbenen Fachwissens wird immer kürzer. Warum sollte es beim Führungswissen an- ders sein?
Praxischefs und Führungs- kräfte in Kliniken sollten sich eines immer wieder vor Au- gen halten, wenn sie mit ihren Mitarbeiterinnen und Mitar- beitern den im Gesundheits- bereich steigenden Anforde- rungen gerecht werden wol- len:
Effiziente Führung erfor- dert Führungswissen und Führungskönnen. Führung muß man, wie jedes andere
„Fach" auch, lernen! Hierin liegt das wohl wichtigste Pro- blem der Zukunft. Eine Füh- rungskraft kann nur dann ih- re Leistung auf dem Füh- rungsgebiet voll erbringen, wenn ihr die erforderliche sy- stematische Aus- und Fortbil- dung zuteil wird.
In der Praxis ist es unge- heuer schwierig, dieser Er- kenntnis zum Durchbruch zu verhelfen. Das größte Hin- dernis: Die feste Überzeu- gung, das Führungsmetier zu beherrschen, und zwar ohne es gelernt zu haben. Für viele Vorgesetzte gibt es dafür auch eine „logische" Begrün- dung: Die eigene Führungs- position. Je länger man eine Arztpraxis leitet, je höher man in der Hierarchie in der Klinik angesiedelt ist, um so gefestigter ist diese Überzeu- gung. „Ich kann führen, denn sonst wäre ich nicht in diese Führungsposition gelangt."
Die Legitimation zur Füh- rung folgt aus
der Position!
Wem Gott ein Amt gibt, dem gibt er auch Verstand!
Ärzte in niedergelassener Praxis und Führungskräfte in Kliniken weisen in diesem Zusammenhang gern auf das eigene Beispiel, den eigenen Werdegang hin. Stolz berich- ten sie, niemals Führung „ge- lernt", entsprechende Semi- nare besucht zu haben. Für sie ist die Praxis der beste Lehrmeister. Sie hätten sich durchbeißen müssen, seien ins kalte Wasser geworfen worden und dann auch
„oben" geblieben. Zu was dieser „psychologische Schnickschnack", selbst ist der Mann. Von Frauen ist in diesem Zusammenhang kaum die Rede. Damit ist für ihren Bereich über Führung schon entschieden: Entscheidend ist für sie der gute Fachmann, der sich dann in der Praxis
„durchsetzen" müsse. Die
„Führungslaufbahn", die man selbst durchlaufen hat, ist bei- spielgebend für andere. Nach diesem Beispiel werden po- tentielle Führungskräfte im eigenen Bereich ausgewählt und eingesetzt. Dieser Teu- felskreis muß im Hinblick auf die erhöhten Anforderungen im Gesundheitsbereich mit Entschiedenheit durchbro- chen werden.
Die Beziehungen zwi- schen Führung und Leistung, Führungsstil und wirtschaftli- chem Erfolg sind seit Jahr- zehnten in zahlreichen natio- nalen und internationalen Untersuchungen eindeutig nachgewiesen.
Immer wieder kam man zu dem Ergebnis, daß letztlich die Führungsqualifikation — Führungswissen und Füh- rungskönnen — der Vorge- setzten für den wirtschaftli- chen Erfolg ausschlaggebend war. Dies gilt, wenn es auch viele Ärzte nicht wahrhaben wollen, auch für den Gesund- heitsbereich. Jeder Arzt, sei es in niedergelassener Praxis oder in einer Vorgesetzten- position in der Klinik, ist eine
Führungskraft. Er muß Men- schen — Mitarbeiter und Pa- tienten — führen, sie beein- flussen, etwas zu tun oder nicht zu tun. Je besser ihm das gelingt, sei es im Mitar- beiter- oder Patientenbe- reich, um so größer ist sein Erfolg sowohl auf dem rein fachlich-medizinischen Ge- biet oder auch in wirtschaftli- cher Hinsicht.
Reserven mobilisieren
Ist Führung ein ausschlag- gebender Faktor auch im Ge- sundheitsbereich, muß die- sem auch eine zentrale Be- deutung eingeräumt werden, und das bedeutet oft einen langen, für viele Ärzte auch dornenvollen Weg, den viele scheuen. Immer wieder wird nach Wegen gesucht, wie man durch besseres Praxismarke- ting, eine intensivere Ausbil- dung, den Einsatz moderner Technik den Erfolg verbes- sern kann. Eine selbstkriti- sche Analyse des eigenen Führungsverhaltens, die ja ei- gene persönliche Schwächen aufdecken könnte, ist selten anzutreffen.
Führungsfragen kommt in der heutigen Situation eine entscheidende Bedeutung zu.
Was das Leistungsangebot in medizinisch-fachlicher Hin- sicht anbetrifft, haben sich viele Arztpraxen und Klini- ken weitgehend angeglichen.
Sie unterscheiden sich vor al- lem noch in den wichtigen
„weichen Faktoren" Führung und Zusammenarbeit. Hier müssen die Reserven mobili- siert werden, um den steigen- den Anforderungen mit einer kleinen Anzahl von qualifi- zierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gerecht werden zu können.
Dr. jur.
