Intuition und Führung

Prof. Dr. Gerd Gigerenzer, Dr. Wolfgang Gaissmaier Max-Planck-Institut für Bildungsforschung

Intuition und Führung

Wie gute Entscheidungen entstehen

Inhalt

Einleitung 3

1. WasistIntuition? 5

2. WasistnichtIntuition? 7

3. Intuitionistillegal 8

4. AngstvorIntuitionkostetZeit,IntelligenzundGeld 10

5. IntuitiveEntscheidungsregeln 13

6. Zwischenfazit:SchnelleEntscheidungenkönnenbessersein 18

7. IntuitionundFührung 19

8. TreffenFührungskräfteBauchentscheidungen? 20

9. DieintuitiveToolboxvonFührungskräften 22

10. EinPlädoyer 27

Literatur 28

Impressum 30

Intuition und Führung

Wie gute Entscheidungen entstehen

Prof. Dr. Gerd Gigerenzer, Dr. Wolfgang Gaissmaier

Max-Planck-Institut für Bildungsforschung

Was ist gute Führung? Was sind gute Intuitionen? Beide Fragen hängen zusammen. Ohne Intuition und die Kenntnis, wie sie funktioniert, sind gute Entscheidungen kaum möglich.

Beginnen wir mit zwei Geschichten über Intuition: Die erste stammt von einem Vorstand einer Bank, die zweite von einem Headhunter für Führungskräfte.

SollmannachGründenfragen?

EswarbereitsspätamAbend,undfünfMitgliederdesVorstandseinerBankhatteneineEntschei- dungzutreffen:SolltensiedenKonkurrentenübernehmenoderliebernicht?Alleneigtendazu,es zutun,nureinerhatteeinschlechtesBauchgefühl.Dieanderenfragtenihn,wasdagegenspräche undwasseineGründewären.Erkonnteesnichtrichtigerklären,nannteschließlichaberdochein paarGründe.Dochdieseüberzeugtendieanderennicht.SiestimmtenfürdieÜbernahme–und segeltendirektineineKatastrophe.

DerVorstandpausiertinderSchilderungdieserBegebenheit.Undfährtdanndamitfort,dasser etwasgelernthabe:MandürfeeinePerson,dieeinnegativesBauchgefühlhat,nichtnachGründen fragen.SondernmanmusseineandereFragestellen,undzwarnichtandiePerson,sondernanalle anderen:IstdiePersonmitdemnegativenBauchgefühldiejenigevonuns,dieammeistenErfahrung mitsoeinerSituationhat?Wennja,solltenwirihrerIntuitionvertrauenundnichtweiternachhaken.

NachdenGründeneinesBauchgefühlzufragenhatkeinenSinn,dadiesejaunbewusstsind.

Einleitung

„Alles, was zählt, ist die Intuition. Der intuitive Geist

ist ein Geschenk und der rationale Geist ein treuer Diener.

Wir haben eine Gesellschaft erschaffen, die den Diener

ehrt und das Geschenk vergessen hat.“

Einleitung

IntuitionoderAssessmentCenter?

Ein Headhunter berichtet uns von dem Konflikt zwischen Intuition und analytischen Methoden, denerhautnaherlebt.ErhatübereintausendTop-FührungskräfteinDeutschlandinihrePosition gebracht.SeineMethodeist,dieKandidatenzuinterviewenunddannintuitivzuspüren,obeseine PassungzwischenderPersonundderPositiongibt.Erschätzt,dassesnurzuetwafünfProzent FehlbesetzungendurchseineFirmakommt.DerzentraleAspektist,dieUnternehmen,fürdieer auswählt,undderenKulturwirklichgutzukennen–nurdannvertrauterseinerIntuition.Daher lehnteresab,jemandenbeispielsweisefüreinchinesischesUnternehmenzubeurteilen.Assess- mentCenterlegenaufdieseKomponentederUnternehmenskulturkeinengroßenWertundwerden weltweiteingesetzt.

DerHeadhuntersagt,erfühlesichbeiseinerHerangehensweisevon„jungenunerfahrenenLeuten“

(gemeint sind Psychologen, die noch kein Unternehmen von innen gesehen haben) mit psycho- metrischenTestsundAssessmentCenters„bedroht“.DortkommeneinigederzahllosenTestszur PersonalauslesezumEinsatz,vonIQ-überPersönlichkeitstestsbishinzuRollenspielen.DieseTests hatmaninderpsychologischenForschungseiteinemJahrhundertuntersucht,ohnegroßenNutzen zufinden.Warumaberwerdensieverwendet?OftausdefensivenGründen,wegenihresobjektiven Anscheins.WenneineFührungskrafteingestelltwirdundessichherausstellt,dassdaskeinegute Wahlwar,könnendieVerantwortlichensagen:Daskonntenwirnichtwissen,dieTestshabendas nichtgesehen.Wennmanabersagenmuss,wirhabenderIntuitioneinesHeadhuntersvertraut, stehtmannichtsogutda.Manschütztsichselbst,wennmanaufeineanalytischeProzedurverwei- senkann,fallsetwasschiefgeht.ProzedurgehtüberPerformance.

DochwasistamEndederbessereAnsatz?DerHeadhunterwarzumindesterleichtert,alserüber unsereForschungzuBauchentscheidungenlas–sofalschscheintseinAnsatznichtzusein.

1. Was ist Intuition?

DiebeidenBeispieleveranschaulichenzweiKonflikteimUmgangmitIntuition:

Intuition ist gefühltes Wissen, das man nicht begründen kann. Man kann also die Gründe nichtinSpracheausdrücken.Daheristessinnlos,jemandennachGründenfüreineintuitive Entscheidungzufragen.

IntuitiongiltinweitenBereichenunsererGesellschaftalsverdächtig.Wennetwasschiefgeht, kannmannichteinfachsagen,daswarintuitiv.KannmanaberaufanalytischeProzedurenver- weisen,sichertmansichbesserab.DiesführtzueinerAbsicherungskulturdurchProzeduren, dieaufKostenderPerformancegehenkann.

Große Teile unseres Gehirns arbeiten unbewusst, einschließlich der Großhirnrinde. Was dort gespeichertwird,istdieGrundlagevonIntuition.SichdieseunbewussteIntelligenzzunutzezu machen,isteinwesentlicherSchlüsselfürguteEntscheidungenineinerunsicheren,komplexen Welt(Gigerenzer,2007).OhneIntuitionkönntenwirwenigzustandebringen.

IntuitionistnichtsechsterSinn,göttlicheEingebungodereinparapsychologischesPhänomen.Wir verwendendenBegriff„Intuition“oderauch„Bauchgefühl“,umeinUrteilzubezeichnen,

dasraschimBewusstseinauftaucht,

dessentiefereGründeunsnichtganzbewusstsind,und dasstarkgenugist,umdanachzuhandeln.

DieIntuitionhattenichtimmerdenzweifelhaftenRuf,derihrheuteinderwestlichenWeltvoraus- eilt.IntuitionbegannalsdiesichersteFormdesWissens,dieesbeispielsweiseEngelnundande- rengeistigenWesenermöglichte,dieWeltmiteinerKlarheitzusehen,diedemreinmenschlichen Denken überlegen war. Oder wie der Mathematiker und Philosoph Blaise Pascal (1623–1662) formulierte:„DasHerzhatseineGründe,diederVerstandnichtkennt.“(ImOriginal:„Lecoeura sesraisonsquelaraisonneconnaîtpas.”)HeutehingegenistIntuitionverpönt,giltalsverdächtig.

Wiekamesdazu?

SeitderZeitderAufklärungwirddieVernunft(„Ratio“)alserstrebenswertes,alleinseligmachen- desPrinzipverehrt.IntuitionbleibtdadurchhöchstenszweitbesteOptionfürdiejenigen,diesich nichtderVernunftbedienenkönnen.HistorischnochvielweiterzurückreichtdieSicht,dieden 1. Was ist Intuition?

1. Was ist Intuition?

Für die kommenden Jahrhunderte wurden Logik und abstraktes Denken als das Geschäft der Männerangesehen.Intuitionhingegenwarverdächtigundunzuverlässig,ähnlichdenweiblichen Emotionen.NurwenigehattenZweifelandieserOpposition,nichteinmaldiegrößtenKöpfeder Aufklärung.Im18.JahrhundertunterschiedderPhilosophImmanuelKantzwischendermännli- chenHerrschaftüberabstraktePrinzipienunddemweiblichenVerständnisfürkonkreteDetails.

GelehrteDamenwarenseinerAnsichtnachwieseltsameFrauenmitBärten:„IhreWeltweisheit istnichtVernünfteln,sondernEmpfinden.“

InderzweitenHälftedes20.JahrhundertskamenPsychologendenFrauenzuHilfe,nichtaberder Intuition.MännerwurdennichtmehralsdenFrauenüberlegenangesehen,aberderVerstandgalt immernochalsderIntuitionüberlegen.IneinerwirklichegalitärenGender-Bewegungbegannen einigePsychologenzuargumentieren,dassMännerwieauchFrauenirrationalhandelnwürden, alsFolgeihrerfehlerhaftenIntuition.InHundertenvonStudienwurdendenMenschenlogische Problemevorgelegt,undwennihreIntuitionenvonderlogischenLösungabwichen,wurdediesals BeweisfürdieFehlbarkeitderIntuitiongesehen(Kahneman,SlovicundTversky,1982).

NobelpreisträgerDanielKahnemanrätFührungskräftendaher,ihreIntuitionmöglichstweithint- anzustellen.Natürlichgestehterein,dassesSituationengibt,indenenmanumIntuitionnicht herumkommt,vorallemunterZeitdruck.DochsiehterIntuitionvorallemalsFehlerquelleund würdesienichtfürbareMünzenehmen(KahnemanundKlein,2010).

Missverständnisse über Intuition sowie Vorurteile halten sich hartnäckig (siehe Kasten). Es ist zwarrichtig,dassIntuitionunsauchindieIrreführenkann.DochisteseingroßerFehleranzu- nehmen,dasssichalleProblemedurchBerechnung(besser)lösenließen.Wiewirnochsehen werden,sindguteIntuitionenfüreineFührungskraftunabdingbar.

Verbreitete Missverständnisse zu Intuition

Intuitionist„sechsterSinn“.

IntuitionistgöttlicheEingebung.

FrauenhabenIntuition,Männersindrational.

Intuitionistzweitklassig,Nachdenkenistimmerbesser.

2. Was ist nicht Intuition?

EinederwichtigstenEntscheidungeninunseremLebenist,mitwemwiresverbringenwollen.

Solch eine wichtige Entscheidung hätte Benjamin Franklin nicht der Intuition überlassen. In einemBriefanseinenNeffenerklärteer,wiemanrationaleEntscheidungentrifft:

Wenn du zweifelst, notiere alle Gründe, pro und contra, in zwei nebeneinanderliegenden Spal- ten auf einem Blatt Papier, und nachdem du sie zwei oder drei Tage bedacht hast, führe eine Operation aus, die manchen algebraischen Aufgaben ähnelt: Prüfe, welche Gründe oder Motive in der einen Spalte denen in der anderen an Wichtigkeit entsprechen – eins zu eins, eins zu zwei, zwei zu drei oder wie auch immer –, und wenn du alle Gleichwertigkeiten auf beiden Seiten gestrichen hast, kannst du sehen, wo noch ein Rest bleibt. … Dieser Art moralischer Algebra habe ich mich häufig in wichtigen und zweifelhaften Angelegenheiten bedient, und obwohl sie nicht mathematisch exakt sein kann, hat sie sich für mich häufig als außerordentlich nützlich erwiesen. Nebenbei bemerkt: Wenn du sie nicht lernst, wirst du dich, fürchte ich, nie verheiraten.

Dein dich liebender Onkel B. Franklin

DiesesbewussteAbwägenvonProsundConsistheuteinderEntscheidungstheorieundÖkonomie alsMaximierungdeserwartetenNutzensbekannt.DieVorstellung,dassmandieoptimaleOption berechnenkönnte,bildetquasidenGegenpolzurIntuition.Aber:HabenSieIhrenPartneroder IhrePartnerinaufgrundeinersolchenoderähnlichenRechnunggewählt?SelbstunterÖkonomen habenwirbishernureinengefunden,derdieseFragebejahthat.

Darausfolgtnatürlichnicht,dasseinesolcheanalytischeHerangehensweisenieangezeigtwäre.

NehmenwirnochmaldiePartnerwahl:EinBekannterstandeinmalzwischenzweiFrauen,dieer beideliebte.Zweiwarenjedocheinezuviel.ErerinnertesichanFranklinsRat.Erleichtertdarü- ber,dasssichdasProblemdurcheinelogischeFormellösenließ,schrieberallewichtigenGründe aufundbegannsiezugewichten.DochalserdasErgebnissah,geschahetwasUnerwartetes:Das Ergebnisfühltesichnichtrichtigan.SeinHerzhattelängstentschieden,jedochfürdieandere Frau.DieanalytischeHerangehensweisewarsomitaufindirektemWegehilfreich,indemsiedie –bereitsgetroffene–intuitiveEntscheidunginsBewusstseinbrachte.

2. Was ist nicht Intuition?

3. Intuition ist illegal

ImSportwerdenintuitiveEntscheidungenakzeptiert:NiemandwürdeernsthaftaufdieIdeekom- men,einTornurdanngeltenzulassen,wennderSpielerauchgenauerklärenkann,wieeres geschossenhat.InanderenBereichenjedochwirdvonExpertenerwartet,dasssieerstbewusstdie Gründesuchenunddannhandeln:„Erstwägen,dannwagen“„erstanalysieren,dannagieren“–

dasistdasGegenteilvonintuitivemEntscheiden.Daskannsoweitgehen,dassintuitivesHandeln vomGesetzhernichterlaubtwird,wiedasfolgendeBeispielillustriert.

DanHoranarbeitetalsDrogenfahnderamLosAngelesInternationalAirport,woerversucht,Dro- genkuriere aufzuspüren. Die Kuriere kommen mit vielen hunderttausend Dollar Bargeld nach L.A. und fliegen von dort in andere US-amerikanische Großstädte, um die erworbenen Drogen abzuliefern. Leger gekleidet, sodass er nicht als Polizist erkannt wird, hält Horan nach etwas UngewöhnlichemAusschau.

EinesAbendskameinFlugzeugausNewYorkanundetwazweihundertPersonenstiegenaus.Als sichHoransBlickmitdemeinerFraumitschwarzemRollkoffertraf,wusstenbeideaugenblicklich, wasderbzw.dieanderevorhatte.HoransetztedieFraufest,undnachwenigenMinutenhatteein PolizeihundRauschgiftspurenanihremKoffergewittert.EinRichterunterschriebdenDurchsu- chungsbeschluss,undalsdiePolizeibeamtendenKofferöffneten,fandensie200.000Dollarin bar.Diewaren,wiedieFrauschließlichgestand,zumAnkaufeinergrößerenMengeMarihuana bestimmt,dasnachNewYorkgebrachtunddortaufderStraßeverkauftwerdensollte.

WiegelangesHoran,dieseFrauintuitivineinerMengevonmehrerenhundertMenschenheraus- zufinden?Erweißesnicht.DasEinzige,wasersagenkann,ist,dassernachjemandemAusschau hält,dernachihmAusschauhält.DochwasfürHinweiseimErscheinungsbildderFraubrachten ihnzuderVermutung,sieseieineKurierin?Horanweißesnicht.Erarbeitetmitunbewusster Intelligenz,dieaufjahrelangeErfahrungbaut.

ObwohlHoransIntuitionihnzueinemausgezeichnetenPolizistenmacht,wirddasvomRechtssys- temnichtanerkannt.InderRegelberücksichtigenGerichteinKaliforniendieAhnungenvonPoli- zeibeamtennicht,sondernverlangenvonihneneindeutigeFakten,dieeineFahndung,einVerhör odereineVerhaftungrechtfertigen.SelbstwenneinPolizeibeamteraufgrundeinerAhnungeine Personanhält,dabeiDrogenoderillegaleWaffenfindetundgenaudiesaussagt,lassenRichter

„bloßeAhnungen“oftnichtalsausreichendeGründefüreineDurchsuchunggelten–undhaben daherAngeklagtemitillegalenDrogenwiederholtfreigesprochen.Sieversuchen,dieBevölkerung vorwillkürlichenDurchsuchungenzubewahrenundganzallgemeindiebürgerlichenFreiheiten zuschützen.DaherhabenPolizeibeamtegelernt,vorGerichtkeineAusdrückewie„Intuition“oder

„Instinkt“zuverwenden,sondernimNachhinein„objektive“Gründezuliefern.

3. Intuition ist illegal

DiesesMisstrauengegenüberderIntuitionmaginTeilenverständlichsein,besondersinBezug auf das Rechtssystem. Doch auf nachträgliche Rechtfertigung zu bestehen verkennt, dass gute ExpertenurteileinderRegelintuitivsind.SolangemannichtoffenüberIntuitionsprechenkann, istesauchschwer,Intuitionzutrainieren,umgutevonschlechtenIntuitionenzutrennen.Und esschürtAngstvorIntuition–mitungewolltenundkontraproduktivenKonsequenzen,wiedas folgendeBeispielzeigt.

3. Intuition ist illegal

4. Angst vor Intuition kostet Zeit, Intelligenz und Geld

EinleitenderAngestellterwirdineinerentscheidendenSitzunggefragt,obesbessersei,inOption AoderinOptionBzuinvestieren.DieFirmahatbisherimmerOptionAverfolgt,dochwirdnoch dieAbsegnungdurcheinenExpertenbenötigt.SchnellmerktderAngestelltejedoch,dasssich allesinihmsträubt,OptionAeinfachabzunicken.ErhatdasunguteGefühl,dassdamitetwas schiefgehenwird,weißabernichtgenauwarumundkanndiesdaherauchnichterklären.Soller inAnwesenheitderanderenFührungskräfteoffenaussprechen,dassereinnegativesBauchge- fühlhat?

Offenzuzugeben,dasserbeiOptionAeinschlechtesGefühlhatunddahereherzuBtendieren würde,obwohlerdasleidernichtnäherbegründenkann,fälltihmschwer.Dennwiewürdendie anderendaraufreagieren?Wiekommtdasbeidenanderenan,wennmangegendenKonsensus ist, aber keine Gründe angeben kann? (Wie Sie noch sehen werden und am Beispiel des Dro- genfahndersbereitsgesehenhaben,istdiesgeradenichtungewöhnlich.)Einigestehenindieser SituationoffenzuihremBauchgefühl.VielebenutzeninsolchenundähnlichenSituationenjedoch nachunserenAnalyseneinevonzweiAusweichstrategien–diebeidedasBauchgefühlleugnen.

ImNachhineinGründeerfinden

DieersteAusweichstrategiebestehtdarin,andereGründe,diegegenOptionAsprechen,anzu- führen.DiessindzwarnichtdietatsächlichenGründefürdieAbneigungdesAngestelltengegen OptionA,dochvielleichterlaubensieesja,dieanderendennochzuüberzeugen,ohnedenOffen- barungseidleistenzumüssen,dasserselbstdieeigenenBeweggründenichtgenauversteht.Das Problemistjedoch,dassdiesevorgeschobenenGründedenanderenschonbekanntsind.Solange esalsonichtgelingt,eherungewöhnlicheGründezufinden,dievermutlichnochunberücksich- tigtgebliebensind,aberdennochstarkeÜberzeugungskrafthaben,würdederAngestellteGefahr laufen,dassalledieseGründeschlichtwegargumentiertwerden.SeinungutesGefühlbliebeaber bestehen–basiertesdochaufGründen,dieerselbstnichtkennt.

DieseStrategieentsprichtdem,wasderDrogenfahnderDanHorantunmuss,umeinenRichter davonzuüberzeugen,dassdieEntscheidung,diePersonzudurchsuchen,rechtlichrichtigwar.Er kannnurhoffen,dassdieGründenichtentkräftetwerden.

Für Unternehmen stellt eine solche Post-hoc-Rationalisierung eine Verschwendung von Zeit, GeldundRessourcendar–wennetwaeineFührungskrafteinenMitarbeiter,demsievertraut, zwei Wochen lang im Nachhinein Gründe für ihre Bauchentscheidung suchen lässt und diese Entscheidungdannpräsentiert,alsseisiedurchdiegenanntenGründezustandegekommen.Es 4. Angst vor Intuition kostet Zeit, Intelligenz und Geld

gibtaberaucheinenochteurereVariante:ManbeauftragteinBeratungsunternehmen.Wenndas UnternehmencleveristundseineChancenaufeinenFolgeauftragerhöhenmöchte,wirdesein 200-seitigesDokumentmitanalytischenGründenfürdieBauchentscheidungliefern.Natürlich ohnezuerwähnen,dasssoetwaswieeineBauchentscheidungüberhaupteineRollegespielthätte.

DiesesVerfahrenkostetnochmehrGeld,ZeitundAufmerksamkeit–nurumeinBauchgefühlals analytischeEntscheidungzuverschleiern.AlldieswirddurchdieAngstmotiviert,Verantwortung zuübernehmen.Unddasistes,worumesbeieinerBauchentscheidunggeht.

DefensivesEntscheiden

DiezweiteAusweichstrategiebestehtdarin,OptionAabzusegnen.Nicht,weilesausSichtdes ExpertendiebessereOptionwäre.AberesistdiebesserbegründbareOption.Einerseitsmacht esihnalsExpertenzwarimPrinzipüberflüssig,wennernichtaufseingefühltesWissenhört unddiesmitanderenteilt;unddieRolle,lediglicheinerbereitsgetroffenenEntscheidungseinen Segenzugeben,wollteereigentlichnichtspielen.Andererseitsmachtihneinesolchedefensive Entscheidungunangreifbar:WennalleanderenVerantwortlichenauchfürOptionAsindundes dann schiefgeht, ist es zumindest unwahrscheinlich, dass er zur Verantwortung gezogen wird.

DieprimäreMotivationfürdevensiveEntscheidungenistalso,sichselbstzuschützen,auchwenn esderFirmaschadet.DieseHaltungkosteteineFirmamehralsdieVerschleierungsstrategieder SuchenachGründenimNachhinein,dennsieistnichteinfachnurVerschwendungvonZeitund Intelligenz,sondernführtdarüberhinauszuzweitbestenLösungen.

EinesolchedefensiveStrategiefindetsichbeispielsweiseoftinderMedizin,undsieführtdortzu unnötigenUntersuchungenundBehandlungen.SogabineinerStudienurknappdieHälfteder befragtenSchweizerInternistenan,denPSA-TestzurFrüherkennungvonProstatakrebssinnvollzu finden.AberdreiViertelempfahlendenTestihrenPatienten!Diejenigen,dieihnempfahlen,obwohl sienichtglaubten,dassersinnvollsei,gabenhäufigan,dasssiesichjavordenPatientenschützen müsstenunddahernichtsübersehendürften(Steureretal.,2009).Auchgaben93Prozentvon824 US-amerikanischenChirurgen,GynäkologenundanderenFachärztenund-ärztinnenmithohem Prozessrisikozu,defensiveMedizinzupraktizieren:SiearbeitenmitunnötigenCTs,Biopsienund MRTsundverschreibenmehrAntibiotikaalsmedizinischindiziert(Studdertetal.2005).

ÄhnlicheskonntebeibritischenLaienrichternbeobachtetwerden,dieüberFreilassungenaufKau- tionzuentscheidenhatten:DieallermeistenihrerEntscheidungen(etwa95%)ließensichdurch einen einfachen Entscheidungsbaum beschreiben (Dhami, 2003). Dieser zeigt eine defensive 4. Angst vor Intuition kostet Zeit, Intelligenz und Geld

WirklichzufriedenstellendistkeinedieserMöglichkeiten,wederfürdenleitendenAngestellten nochfürdiejenigen,dieseineExpertiseinAnspruchnehmenmöchten.DaheristesZeitfürein Plädoyer,IntuitionernstzunehmenundsiealseinWerkzeugzubegreifen,dassehrerfolgreich seinkann.

4. Angst vor Intuition kostet Zeit, Intelligenz und Geld

Dieser einfache Entscheidungsbaum beschreibt, wie Londoner Laienrichter entscheiden, ob ein Verdächtiger gegen Kaution auf freien Fuß gesetzt werden kann (Dhami, 2003). Anders als das Gesetz es vorschreibt, berücksichtigen sie nicht die Merkmale des Angeklagten, sondern nur, was die anderen empfehlen. Im Englischen nennt man diese defensive Strategie „passing the buck.“

Defensives Entscheiden

Verhängte die Polizei Auflagen oder Untersuchungshaft

Verhängte ein früheres Gericht Auflagen oder

Untersuchungshaft?

Haft/Auflagen

Haft/Auflagen

Haft/Auflagen Freilassung

Verlangte die Anklage Auflagen oder sprach sich gegen eine

Freilassung aus?

nein ja

nein ja

nein ja

5. Intuitive Entscheidungsregeln

Intuition in der Entscheidungsfindung zu erforschen umfasst drei wesentliche Aspekte, die auchfürFührungeinegroßeRollespielen.DerersteSchrittistherauszufinden,wieMenschen tatsächlichentscheiden.Gefragtwirdalso:WielässtsichmenschlichesVerhaltenbeschreiben?

DiezweiteFragelautet:InwelcherSituationwirdeinebestimmteStrategie,etwaeineintuitive Entscheidungsregel,erfolgreichsein,undwannwirdsiescheitern?AnhanddieserFragelassen sichauchEmpfehlungenableiten,wannmanwelcheEntscheidungsstrategieanwendensollte.Hat manaufdiesebeidenFragenguteAntwortenerhalten,gehtmaneinenSchrittweiterundfragt:

WiekannmandaraufaufbauendAbläufeineinerOrganisationgestalten,umgutesEntscheiden zubefördern?

ImFolgendendiskutierenwirintuitiveRegeln,dieimmerwiederbeiMenschenbeobachtetwur- den.Diesesindrelativeinfach,könnenaberauchBausteinekomplexererEntscheidungensein.

EinfachheitisteinwesentlicherBestandteilvonerfolgreichenEntscheidungenunterUnsicherheit, wennalsonichtalleRisikenbekanntsind.IntuitiveRegelnkönnennichttrotz,sonderngerade wegenihrerEinfachheitsehrerfolgreichsein(GigerenzerundGaissmaier,2011;Marewski,Gaiss- maierundGigerenzer,2010).

„Gowithwhatyouknow“:WannistdaseineguteStrategie?

VieleEntscheiderhaltensichaneineintuitiveRegel:Siesetzenaufdas,wassiekennen.Unser GedächtnisteiltdieWelteininDinge,diewirkennen,undDinge,diewirnichtkennen.Unser GehirnerkenntGesichterwieder,selbstwennunsnichteinfällt,wiesieheißenodergarwoherwir siekennen.UnddiesesWiedererkennenschafftfastautomatischVertrauen.DasbloßeWiederer- kenneneinerPersonoderauchnureinesNamenskannsogarwichtigerseinalsandereInforma- tionen:BeispielsweisevertrauenMenschendarauf,dasseinPolitiker,dessenNamensieschon einmalgehörthaben,vieleStimmenbekommenwird,selbstwennsiewissen,dassdieserPolitiker voneinerkleinenParteiist(Marewskietal.,2010).AuchsindMenschenüberzeugtdavon,dass bekannte Fluglinien sicherer sind als unbekannte, und viele bleiben bei dieser Überzeugung, selbstwennsieerfahren,dassdiebekannteFluglinieschlechteSicherheitsdatenaufweist(Richter undSpäth,2006).

IstdasimmereineguteStrategie?Oder,bessergefragt:WannistdaseineguteStrategie?„Gowith whatyouknow“isterfolgreichinUmwelten,indenenUnwissen(alsodasNichtwiedererkennen 5. Intuitive Entscheidungsregeln

andererUnternehmenoderauchvonBewerberinnenundBewerbernoderKooperationspartnern anwenden.Wennmanschoneinmalvonjemandemgehörthat,kanndaseingutesZeichensein.

Dochsolltemandaraufnatürlichnichtblindsetzen,sondernsichstetsfragen,obderGrunddafür, vonjemandemschonmalgehörtzuhaben,einguterist:HaterodersieerfolgreicheProjektezum Abschlussgebracht,diesichbiszueinemherumgesprochenhaben?OderkenntmandenNamen nurzufällig,zumBeispielweiljemandinderNachbarschaftwohnt?NurimersterenFallistdas WiedererkenneneinvaliderIndikator.Genausogilthierumgekehrt,dassdasNichtwiedererken- nendesNamenseinenützlicheInformationseinkann:HatjemandzumBeispielaufdemPapier schonvieleProjekteineinemBereichabgeschlossen,indemmansichselbstauskennt,aberman hatnochnichtsvondieserPersongehört,wirftdaszumindestFragenauf,denenmannachgehen sollte.

KanneinguterGrundbesserseinalsvieleGründe?

EineFührungskrafthatinderRegelvieleGründefürundgegeneineOption.Sollsienunalle Gründeberücksichtigenoderwäresiebesserberaten,sichnuraufeinengutenGrundzuverlas- sen?BisheuteisteseineGrundannahmevielerMenschen,einschließlichvielerWissenschaftler, dassmehrimmerbesserist.UnsereForschungzeigtjedoch,dassoftdasGegenteilrichtigist:Bei vielenEntscheidungenkannesratsamsein,lediglichaufeinengutenGrundzusetzenunddie restlichenGründezuignorieren,weilsienurvomWesentlichenablenken.

SoerzählteunseinUnternehmer,dasservonseinenMitarbeiternnureinengutenGrundhören möchte,warumerinbestimmteFinanzanlageninvestierenodernichtinvestierensolle.Bekommt er jedoch viele Gründe genannt, die dafür oder dagegen sprechen, würde er sein Geld grund- sätzlichnichtanlegen.EsgäbebeijederFinanzanlageimmerzuvieleGründe,diesichdagegen anführenließen.EinguterGrundistgenug.

In systematischen Untersuchungen konnte gezeigt werden, dass ein guter Grund, der auf der ErfahrungvonerfolgreichenFührungskräftenberuht,besserseinkannalskomplexestatistische Entscheidungsverfahren.ZumBeispielmüssenVersandhäuserKunden,dieineinembestimmten Zeitrahmenwahrscheinlichwiederetwaskaufenwerden(aktiveKunden),vonsolchenunterschei- den können, die das nicht tun (inaktive Kunden). Die Unternehmen verfügen über eine große Datenbank,diedieMenge,dieArtunddasDatumderbisherigenEinkäufejedesKundenerfasst.

WiesolleineFührungskraftaufgrunddieserInformationenvorhersagen,welcheKundenzukünf- tigaktivseinwerden?

OftkommenhierkomplexestatistischeMethodenzumEinsatz,diedieWahrscheinlichkeitvor- hersagenkönnen,dasseinKundemiteinembestimmtenProfilauchirgendwanninderZukunft aktivseinwird.AllerdingsverlassensichdiemeistenFührungskräfteinEuropa,Nordamerika, Japan,BrasilienundIndieneherauf„intuitive“Entscheidungsregelnalsaufdieseoderähnliche 5. Intuitive Entscheidungsregeln

statistischePrognosemethoden(Parikh,1994).WübbenundWangenheim(2008)berichten,dass erfahreneFührungskräftefolgendeeinfacheRegelbenutzen:SiestufenKundinnenundKunden einfachalsinaktivein,wennsieinnerhalbeinerbestimmtenZeitspannenichtsgekaufthaben;

ansonstengeltensiealsaktiv.

Führungskräfte eines Einzelhändlers für Bekleidung und einer Fluggesellschaft verließen sich hierbei auf eine Zeitspanne von neun Monaten, während diese bei einem Online-CD-Händler sechsMonatebetrug.SiesetztennuraufdieAktualitätdesletztenKaufsundignoriertenInforma- tionenwieFrequenzundAbstandderbisherigenKäufe.DochwiegutistdieseeinfacheRegelim VergleichzukomplexenstatistischenMethoden?

Für die Einzelhändler für Bekleidung sagte die einfache Regel 83 Prozent der Kunden richtig vorher,währenddiestatistischeMethodenur75Prozentrichtigklassifizierte.FürdieFluggesell- schaftlagderAnteilrichtigerVorhersagenbei77gegenüber74Prozent,undfürdasCD-Online- GeschäftlagenbeideMethodengleichaufbei77Prozent.

DieseStudiebelegtempirischeinen„Wenigeristmehr“-Effekt:EineFührungskraft,diesichauf einengutenGrundverlässt,kannnachweislichbessereEntscheidungentreffen,alswennsiever- suchenwürde,alleGründezuberücksichtigen,mitoderohnestatistischeMethoden.Hierhaben wiralsoeinBeispiel–vonvielen–dafür,dasssicheinkomplexesProblemunterUmständen besser durch eine einfache Strategie lösen lässt, die auf einen guten Grund setzt (Czerlinski, GigerenzerundGoldstein,1999).

Lohntessich,alleGründeoderOptionengleichzugewichten?

NatürlichgibtesauchEntscheidungen,beidenenesnichtausreicht,aufeineneinzigenGrundzu setzen,seies,weildieverschiedenenDimensionenvoneinanderunabhängigstattredundantsind, oderseies,weilespolitischalsnichtlegitimempfundenwird,bestimmteGründezuignorieren.

WiesollmanineinemsolchenFallmit,sagenwir,einerHandvollGründeumgehen?Schonvor vielenJahrenentdecktederPsychologeRobynDawes(1979),dassessichinsoeinerSituationoft nichtauszahlt,dieGründeunterschiedlichzugewichten.JedemderGründedasgleicheGewicht zugeben–alsoeinfachdiegutenGründeproOptionauszuzählen–funktioniertebeivielenProb- lemengenausogutundmanchmalsogarbesser.

NachDawesergibtsichdarausfürerfahreneEntscheidungsträgerdieAufgabe,diewenigenwirk- 5. Intuitive Entscheidungsregeln

Sie möchten diversifizieren, aber wie? Harry Markowitz hat den Nobelpreis für Ökonomie für dieLösungdiesesProblemserhalten:fürseineMean-Variance-Methode,einePortfolio-Optimie- rungsstrategie.Mansollteannehmen,dasserseineigenesGeldnachdieserStrategieaufdieN Fondsaufteilt,denndaswäreganzimSinnederIdee,dasskomplexeProblemeauchkomplexe Antwortenbenötigen.DashatMarkowitzabernichtgemacht.Stattdessenverließersichaufeine intuitiveRegel,die1/N-Regel,dieeinfachdarinbesteht,dasGeldgleichmäßigaufdieNFondszu verteilen–eineeinfacheLösungfüreinkomplexesProblem.

Kann eine solch einfache Strategie erfolgreich sein? Sie kann, wie sich bei einem Vergleich der 1/N-Regel mit 14 komplexen Anlagemethoden, darunter auch Mean-Variance, an sieben Investment-Problemengezeigthat(DeMiguel,GarlappiundUppal,2009).Damitdiekomplexen MethodenihreParameterabschätzenkonnten,erhieltensiedievollständigenAktiendatenaus zehn Jahren und sollten auf dieser Grundlage den nächsten Monat vorhersagen. Dann wurde einenMonatweitergegangenunddasVerfahrenwiederholt,undsoweiter,biskeineDatenmehr übrigwaren.Die1/N-RegelbrauchtkeineDaten,umParameterzuschätzen.Trotzdemschnittsie gemessenandenüblichenFinanzkriterienbesserabalsdieMean-Variance-Methode.Auchkeine deranderenkomplexenStrategienkonntedieeinfache1/N-Regelübertreffen,diemeisthöhere Gewinneerzielte.

Wannist1/Nerfolgreich?Erstens,wennmanEntscheidungenunterhoherUnsicherheittrifft,wie etwaamAktienmarkt.Zweitens,wenndieAnzahlderOptionenNgroßist.Drittens,wennnur relativwenigeDatenvorliegen.IndervorliegendenUntersuchungwarenzehnJahrezuwenig.

Nehmenwiran,wirhaben50Optionen.WievieleJahreAktiendatenbräuchteman,damitdie komplexeMarkowitz-OptimierungzubesserenErgebnissenführtalsdieeinfacheintuitiveRegel?

DieAntwortlautet:etwa500Jahre.

EinegleichmäßigeVerteilungvonRessourcen,oderaberauchderengleichmäßigeKürzung,hat nocheinenweiterenVorteil:SieentsprichtdergrundsätzlichenVorstellungvonGerechtigkeitvie- lerMenschen(obwohleseineReihevonSituationengibt,indeneneineGleichverteilungnatürlich nichtgerechtist).SomitstößtsieaufwenigerWiderständeundlässtsichleichterdurchsetzen.

AbweichungenvongleichmäßigerVerteilung(oderKürzung)müssenjeweilsbegründetwerden, undalldiejenigen,dienichtambestenwegkommen,werdensichungerechtbehandeltfühlen.Bei gleichmäßigerRessourcenverteilungtrittdiesesProblemnichtauf.

Kannmansichaufdasverlassen,waseinemalsErstesindenSinn kommt?

HandballisteinTeamspiel.Wielangesollmandarübernachdenken,wiemanmitseinenMitspie- lerninteragiert?ObmandenBallnocheinmalabgebenoderdochgleichaufsTorwerfensollte?

Handballspieler,dieüberErfahrungverfügen,solltenhiernichtzulangenachdenken.Dieerste 5. Intuitive Entscheidungsregeln

Option,dieihnenindenSinnkommt,istinderRegelauchdiebeste(JohnsonundRaab,2003).

Jedochverlassensiesichaufihreerste„Eingebung“umsoweniger,jelängersienachdenkenund jemehrOptionensiegenerieren.DieStudienzeigenBedingungenauf,unterdenendieseintuitive RegelzumErfolgführenkann:JemehrErfahrungjemandmiteinemProblemhat,destobesserist erberaten,sichaufseinerstesGefühlzuverlassen.UndeineschnelleEntscheidungzutreffen.

OhnedieseErfahrungsolltemansichlieberZeitnehmenundalleOptionenabwägen.Darüber hinausbrauchtmanofteinePortionMut,umsichschnellzuentscheidenunddieanderenOptio- nennichtauchzubedenken.WiedieStudienmitSportlernzeigen,führtsolchesNachdenkenim SchnittzurWahlzweitklassigerOptionen.

InBereichen,indenenFührungskräftevielErfahrunghaben,istesnichtzufällig,welcheHand- lungsmöglichkeitenihnenalsErstesindenSinnkommen.Wichtigistdaher,sichzufragen,ob dieseErfahrungenfürdieaktuellanstehendeEntscheidungrepräsentativsind.VerfügteineFüh- rungskraftineinemBereichüberwenigErfahrungoderunterscheidetsichdieSituationgrund- legend von vertrauten Situationen, dann lohnt es sich, verschiedene Handlungsmöglichkeiten gründlicherabzuwägen.StufteineFührungskraftihreErfahrungaberalspassendein,dannist Mutgefragt,nichtlangeweiternachzusätzlichenMöglichkeitenzusuchen,sondernsichschnell zuentscheiden.

5. Intuitive Entscheidungsregeln

6. Zwischenfazit: Schnelle Entscheidungen können besser sein

WirhabenhierverschiedeneBeispielefürintuitiveEntscheidungsregelnvorgestellt.Diesehaben gemeinsam,dasssienuraufeineoderwenigeInformationensetzenund,imGegensatzzukom- plexen statistischen Methoden, den Rest ignorieren; oder aber, dass sie verschiedene Informa- tioneneinfachgleichgewichten.WirhabenauchBelegedafürangeführt,dassdieseeinfachen EntscheidungsregelnunterUmständengeradewegenihrerEinfachheitsogarbesserseinkönnen alskomplexereVerfahren.

DieseErgebnissemögencontra-intuitivwirken.JemehrInformationundjemehrAuswahl,desto besser–soheißtes(sieheKasten).DieseskulturelleVorurteillässtentgegengesetzteErgebnisse alskurioseAusnahmenerscheinen(HertwigundTodd,2003).UnddochtreffengeradeExperten ihre Einschätzungen aufgrund einer erstaunlich kleinen Informationsmenge (Shanteau, 1992).

Ebenso sind schnelle diagnostische Urteile von Medizinern häufig besser als solche, über die längernachgedachtwurde(Sherbinoetal.,2012).UndMenschenkönnenFremdenacheinem Videofilmvonnur30SekundenDauerbereitszuverlässigbeschreiben(AmbadyundRosenthal, 1993).

BeialldiesenBeispielenspieltErfahrungdiezentraleRolle.ErsteinreichhaltigerErfahrungs- schatzermöglichtesExpertenzuerkennen,welchesdiewesentlichenAspekteeinerEntscheidung sind – und welche Aspekte es zu ignorieren gilt. Und so können sie mit schnellen, intuitiven EntscheidungsregelnzugutenUrteilengelangen.ImFolgendenillustrierenwir,wiesichdiese ErkenntnisseaufdenBereichFührungübertragenlassenundwieeinVerständnisvonFührung als„Toolbox“(Werkzeugkiste)intuitiverEntscheidungsregelneineneue,innovativePerspektive eröffnenkann.

Drei Irrtümer

Bauchentscheidungensindzweitklassig,Optimierungistimmerbesser.

KomplexeProblemeerfordernimmerkomplexeLösungen.

MehrInformationen,mehrBerechnungenundmehrZeitsindimmerbesser.

6. Zwischenfazit: Schnelle Entscheidungen können besser sein

7. Intuition und Führung

InseinemBuch„Menschlichkeitgewinnt“beklagtderUnternehmerundGründerderBertelsmann StiftungReinhardMohn(1921–2009)„dassdieAufgabederUnternehmensführungheutenicht mehrannäherndsoerfolgreichbewältigtwirdwieursprünglichvomEigentümer-Unternehmer“

(Mohn,2010:212).AlseinenGrunddafürsiehter,dassWirtschaftundWirtschaftswissenschaft zwarzueinerSystematisierungvonPlanungs-undKontrollmethodenbeigetragenhaben,„aber nichtzumehrKreativitätundUrteilsfähigkeitderbetroffenenFührungskräfte“(ebd.).Auchdem HochschulstudiumunddenBetriebengelängeesnicht,Persönlichkeitenmitunternehmerischer Gestaltungsfähigkeithervorzubringen.

AusderForschungzurIntuition,diewirvorgestellthaben,ergibtsich,dassesfürdasVerständnis vonguterUnternehmensführungnichtausreicht,nurdieEigenschafteneinerFührungskraftzu betrachten.UmdiesezuerfassengibteszwareinegroßeAnzahlpsychometrischerTests–und dasseitmehrals100Jahren–,dochzurVorhersageguterFührungwarensienurbedingterfolg- reich.NeuereAnsätzeinderFührungsforschungbetrachtendaherfolgerichtigdieEigenschaften derFührungskraft,ihreVerhaltensmustersowiesituativeAspektegemeinsam.DieserLogikent- sprichtunserForschungsansatzzuIntuition:IntuitionlässtsichbegreifenalseinZusammenspiel vonErfahrung,spezifischenEntscheidungsregelnundderjeweiligenSituation.AufFührungüber- tragenergebensichdarausfolgendeAnnahmen:

FührungskräfteverfügenübereineToolboxverschiedenerEntscheidungsregeln,dieausper- sönlicherErfahrungstammen.

DieseEntscheidungsregelnsindmeistintuitiv.

DieKunstderFührungskraftist,zuspüren,inwelcherSituationwelcheEntscheidungsregel angewandtwerdensollte.

ImFolgendenillustrierenwirzunächst,dassIntuitionauchimBereichderFührungeinegroße Rolle spielt. Anschließend wollen wir exemplarisch veranschaulichen, wie sich Intuitionen als intelligenteEntscheidungsregelnverstehenlassen,undwiederenErfolgsowohlvondemGeistder FührungskraftalsauchvonderStrukturderUmweltabhängt.¹

7. Intuition und Führung

8. Treffen Führungskräfte Bauchentscheidungen?

Ein international führender Technologie-Dienstleister hatte Probleme mit langsamen Entschei- dungsprozessen, sowohl innerhalb der Firma als auch mit der Kundschaft. 32 Führungskräfte wurdendortbefragt,wieoftsiesichbeiberuflichenEntscheidungenaufihrBauchgefühlverlas- sen.DenkenSienocheinmaldaran:EinBauchgefühlistnichtWillkürodersechsterSinn.Viel- mehrkanneineFührungskraftaufeinemBergvonInformationensitzen(oderdarunterbegraben sein),vondeneneinigesichwidersprechenundanderevonfragwürdigerZuverlässigkeitsind.

WiederanderekommenausunbekanntenQuellen,undmanfragtsich,warummansieüberhaupt erhaltenhat.IndiesenSituationengibteskeinenAlgorithmus,derdiebesteEntscheidungberech- nenkönnte.EineerfahreneFührungskrafthatjedochofteinGefühldafür,wasdasBesteist–ein Bauchgefühl.Undperdefinitionemkannsienichterklären,warum.

Bei der Befragung des Dienstleisters wurde darauf geachtet, Führungskräfte aller Hierarchie- Ebeneneinzubeziehen,vomAbteilungsleiterzuBereichsvorständenbishinzuMitgliederndes Vorstands. In persönlichen Interviews erhielt jeder und jede die Definition eines Bauchgefühls undwurdedanngefragt:„WieoftverlassenSiesichaufIhrBauchgefühlbeiwichtigenberuflichen Entscheidungen?“DieseEntscheidungenkonntenalleinoderalsTeileinerGruppegetroffenwor- densein.

Treffen Führungskräfte professionelle Entscheidungen auf Basis ihres Bauchgefühls? Ja. Nicht eineeinzigeFührungskraftsagte,siewürdenieBauchentscheidungentreffen.Aufderanderen Seite gab es auch niemanden, der immer nur Entscheidungen aus dem Bauch getroffen hätte.

UndinderTatwäreeskeineErfolgversprechendeStrategie,sichblindaufdasBauchgefühlzu verlassen.Diemeistenantworteten,siewürdensichinetwa50ProzentderFälleaufihrenBauch verlassen,unddiesesMustergingüberalleEbenenderHierarchie,vomAbteilungsleiterbiszu denMitgliederndesVorstands.DieseStudieergabeineüberraschendhoheRateintuitiverEnt- scheidungen.DochdiegleichenFührungskräftewürdendiesnichtunbedingtinderÖffentlichkeit zugeben.

IstderinternationaleTechnologie-DienstleistereineAusnahme?IneinerzweitenStudiewurden die50Top-ManagerundderVorstandeinesgroßenAutomobilherstellersgefragt:„DenkenSiean dieletztenzehnprofessionellenEntscheidungen,andenenSiebeteiligtwaren.Wievieledavon warenBauchentscheidungen?“DieseGruppemiteinemhohenAnteilanIngenieurenberichtete vonnochmehrBauchentscheidungenalsdieKollegenbeimTechnologie-Dienstleister.Wiedergab esniemanden,dernochnieBauchentscheidungengetroffenhatte.Undessagteauchniemand, dassersichnurmanchmalaufdieIntuitionverlassenwürde.IndiesemUnternehmenwurdedie gesamteVerteilunghinzumehrintuitivenEntscheidungenverschoben.Undesgabsogarfünf (von50),dieantworteten,sichimmeraufihrBauchgefühlzuverlassen.DieMehrheit(76%)sagte, siewürdendiemeisteZeitausdemBauchherausentscheiden.

8. Treffen Führungskräfte Bauchentscheidungen?

Unabhängige Studien mit Managern in Banken, Industrie, Dienstleistung und öffentlicher Ver- waltungberichteninähnlicherWeise,dasszweiDrittelderEntscheidungenintuitivsind,sowohl beiprofessionellenalsauchbeiprivatenEntscheidungen.JehöherinderHierarchie,destohöher istdasVertrauenindasBauchgefühl.Doch72ProzentderBefragtengabenan,ihreIntuitionzu verleugnen,wennsieEntscheidungengegenüberDrittenzurechtfertigenhaben,undstattdessen imNachhineinGründefürdieEntscheidungzusuchen.

DiemeistendieserFührungskräfteingroßenUnternehmenerklärten,dassFirmenFehlernicht tolerierenwürden,undsiedenkenehernicht,dassihrUnternehmenausFehlernlernt.Intuition isteinTabuthema:MansolltebessernichtüberintuitiveEntscheidungensprechen.Diewenigen Aufgaben,beidenensieeherakzeptiertwerden,sindPersonalauswahlsowieForschungundEnt- wicklung,nichtaberRechnungswesen.

Es ist eine Ironie des Schicksals, dass trotz dieser Häufigkeit von Bauchentscheidungen junge FührungskräfteanderUniversitätsogutwienichtsüberIntuitionundUrteilsfähigkeitlernen–

wievonReinhardMohnfestgestellt.Stattdessenlernensie,dassesnureinenvernünftigenWeg gibt, um Entscheidungen zu treffen: die gute alte Entscheidungstheorie. Das heißt, man muss alleAlternativenundalleKonsequenzenkennen,denNutzeneinerjedenFolgeeinschätzenund ihnmitderWahrscheinlichkeitdesEintreffensmultiplizieren;anschließendwähltmandieAlter- nativemitdemhöchstenerwartetenNutzen.AberinderrealenWeltderWirtschaftsindnicht alldieseAlternativen,KonsequenzenundWahrscheinlichkeitenbekannt.GuteIntuitionensind notwendig,dochlernenStudierendederWirtschaftswissenschaftenimmernoch,dassintuitive Urteile einen täuschen. Und dann befinden sich die Menschen in demselben Dilemma, wie es obenbeschriebenwurde–undhaben,wennsieeineBauchentscheidungverbergenodervermei- denwollen,entwederdieMöglichkeit,imNachhineinGründezuerfindenoderaberdefensivzu entscheiden(Kapitel4).

WerhatamwenigstenAngst,zueinemBauchgefühlzustehen?NachunsererBeobachtungsind esFamilienunternehmenoderEigentümer-Unternehmer.DiesehabenwenigerProblememitdem VertraueninguteIntuitionen.IneinemFamilienbetriebwirdlangeindieZukunftgeplant,und guteLeistungistderSchlüssel,nichteinpolitischkorrektesVerfahren.UndesgibtwenigerAngst.

HiersindBauchentscheidungenaußerhalbdesTabubereichs,worineingroßerVorteilvonFami- lienbetriebenliegt.

8. Treffen Führungskräfte Bauchentscheidungen?

9. Die intuitive Toolbox von Führungskräften

9. Die intuitive Toolbox von Führungskräften

Wirhabengezeigt,dasseinfacheintuitiveEntscheidungsregelnhäufigsehrnützlichseinkönnen.

InspiriertvondieserIdeeentwickeltederehemaligePräsidentderFloridaInternationalUniver- sity, Modesto Maidique (2011), eine innovative Sichtweise über das Wesen von Führung: Jede FührungskraftbringtfürdenJobeinepersönlicheToolboxmit;dieseenthältintuitiveEntschei- dungsregeln,dieausderindividuellenErfahrungunddeneigenenWertvorstellungenabgeleitet sind.SiesinddieGrundlagefürEntscheidungenüberPersonen,StrategienundInvestitionenin einerWelt,indereineeffizienteNutzungderZeitsowichtigist.

Leitende Manager müssen routinemäßig nach kurzer Rücksprache und unter hoher Unsicher- heitEntscheidungentreffenoderdiesedelegieren.FürihreArbeitistdievondenWirtschafts- wissenschaftengelehrteklassischeEntscheidungstheorienureinebegrenzteHilfe.DieRegeln, aufdiesichTop-FührungskräftebeiihrenEntscheidungenoftunbewusstverlassen,erfüllendie DefinitionderIntuition.DocheinigedieserRegelnmachensicherfahreneTop-Managerbewusst zunutze.HiersinddreisolcherRegeln,dieeineReihevonamerikanischenCEOsbenutzten,um Institutionenzuentwickelnundzubewahren:

„InvestierenSievielindieEinstellungguterLeuteundlassenSiesiedannihreArbeittun.“

„DezentralisierenSiedenBetrieb,dezentralisierenSiediePlanung/Strategie.“

„BefördernSievoninnen.“

DieseRegelnsindeinfach,abernichtbeliebig.SiebasierenauflangjährigerErfahrungundjede dient der Entwicklung einer bestimmten Unternehmenskultur. „Investieren Sie viel in die Ein- stellungguterLeuteundlassenSiesiedannihreArbeittun“(„Hirewellandletthemdotheir job“)spiegeltdieVisioneinerInstitutionwider,inderQualitätskontrolle(„vielindieEinstellung guterLeuteinvestieren“)einhergehtmiteinemKlimadesVertrauens(„siedannihreArbeittun lassen“).EinsolchesKlimaunterstütztInnovation.

DieseRegelistaucheinLeitprinzipderMax-Planck-Institute,beideneneinerPhaseumfangrei- cherinternationalerSuchenacheinemneuenDirektoreinePhasefolgt,inderderDirektorvolle UnabhängigkeitunddieerforderlichenRessourcenfürinnovativeForschungerhält.Diedeutschen UniversitätenverfolgendagegeneinevölligandereEntwicklung.HieristeinProfessorodereine andereFührungskraftzunehmendvonkurzzeitigenErfolgenbeiderEinwerbungvonDrittmitteln abhängig,waskurzfristigePlanungzurFolgehatundInnovationinderForschunghemmtstatt befördert.

DiezweiteRegeldientdemZiel,bessereEntscheidungendurchlokalesWissenzufördernund dabei gleichzeitig die Verantwortung der Mitarbeiter zu erhöhen, indem diese verteilt wird.

SchließlichsolldasPrinzip„BefördernSievoninnen“KompetenzinderInstitutionerhaltenund OrientierungandenWertendesUnternehmensgewährleisten.WenneineAbteilungerfolgreich

ist,istdieBeförderungvoninneneinerationaleRegel.IsteineAbteilungjedochinSchwierigkei- ten,insbesonderewegenKonfliktenzwischenverschiedenenGruppeninnerhalbderAbteilung,ist dieswahrscheinlichnichtdierichtigeSituationdafür.HierkanneineunabhängigeFührungskraft vonaußendiebessereWahlsein.

NichtjedeeinfacheRegelführtjedochimmerzudenbestenEntscheidungen.EshängtvomPro- blemab,daseszulösengilt.DeshalbbrauchtmaneineToolbox.GuteIntuitionenberuhenauf gutenRegelnundderIntelligenzzuwissen,welcheRegelinwelcherSituationgilt.Aucheinige derschlechtestenEntscheidungenberuhenaufeinfachenRegeln,insbesonderewenndieseaus destruktivenEmotionenerwachsen.

GefährlicheEmotionen:RacheumjedenPreis

ZuBeginnseinerKarrierefällteWarrenBuffetteineEntscheidung,dieerspäterseinen200-Mil- liarden-Dollar-Ausrutscher nannte. Er hatte erfahren, dass die Textilfirma Berkshire Hathaway eineMühleabstieß,umdasdadurchgewonneneGeldzuverwenden,ihreAktienzurückzukaufen, was zu einem Anstieg des Werts der Aktie führte. Da sich dieser Vorgang wiederholte, kaufte Buffett eine große Menge von Aktien des Unternehmens kurz vor dem Verkauf einer anderen Mühle.PerHandschlagvereinbarteermitSeaburyStanton,demCEOderFirma,dassdieserdie Aktienzu11,50DollarproStückzurückkaufenwürde,wasBuffetteinenkleinenkurzfristigen Gewinnermöglichenwürde.DannkameinBriefdesCEOsmitdemAngebot,dieAktiennichtzum vereinbartenPreis,sondernfür12,5CentproStückwenigerzurückzukaufen.Buffettfühltesich betrogenundbegannBerkshireHathawayAktienzukaufenstattzuverkaufen,biserdiemehr- heitlicheKontrollehatte,sodasserStantonschließlichrausschmeißenkonnte.JetztbesaßBuffett dieMehrheitaneinemschlechtenGeschäft.Erselbstschätzte,dassihndieseRacheetwa200 MilliardenDollargekostethatte.ErfahrungkanneineteureLehrerinfürdasLernenderrichtigen Regelnsein.

9. Die intuitive Toolbox von Führungskräften

9. Die intuitive Toolbox von Führungskräften

Wie fördert man Innovation und Vertrauen? Man schafft ein gutes Arbeitsklima!

Innovation braucht Heterogenität: Sie entsteht oft gerade dort, wo eine Vielzahl unterschiedlicher Ideen aufeinandertreffen. Deswegen ist es für Führungskräfte in Branchen, in denen Innovation eine große Rolle spielt, zentral, mit einem Team zu arbeiten, das über sehr heterogenes Wissen und verschiedene Methoden verfügt. Gleichzeitig sollte die Führungskraft dafür Sorge tragen, dass das Team trotz großer Heterogenität wirklich zusammen- arbeitet. Wie kann sie ein solches Arbeitsklima schaffen?

Genau dieses Problem stellt sich Führungskräften in der Wissenschaft: Interdisziplinäre Zusammenarbeit ist schwer über eine lange Zeit aufrechtzuer- halten und fruchtbar zu machen. In unserer Arbeitsgruppe am Max-Planck-Institut für Bildungsforschung treffen Menschen mit ganz unterschiedlichen Hintergründen aufeinander, die aus unterschiedlichsten Ländern dieser Erde kommen, verschiedene Sprachen sprechen, mit und in unterschiedlichen Disziplinen groß geworden sind, von Psychologie über Ökonomie bis hin zur Computerwissenschaft, Biologie und Mathematik. Wie bringt man so verschiedene Menschen nun dazu, tatsächlich miteinander zu Themen zu arbeiten und gemeinsam zu publizieren?

Das Problem der unterschiedlichen Landessprachen lässt sich noch am einfachsten lösen, indem Englisch zur Arbeitssprache erklärt wird. Die unter- schiedlichen „Sprachen“ und Traditionen der verschiedenen Disziplinen sind schon weniger leicht unter einen Hut zu kriegen. Ein Kernproblem liegt dabei in den Köpfen der Menschen: Sie identifizieren sich mit ihrer Disziplin und schauen etwas verächtlich auf benachbarte Disziplinen herab. Ein anderes Problem sind die Transaktionskosten der Interdisziplinarität: Mit Wissenschaftlern derselben Disziplin findet man leichter eine gemeinsame Ebene, ohne sich allzu sehr in fremde Herangehensweisen und Fragestellungen hineindenken und -lesen zu müssen. Doch heute überschreiten die wichtigsten Forschungsgegenstände disziplinäre Grenzen. Hier sind einige einfache strukturelle Maßnahmen und Regeln, die eine offene, interdiszip- linäre Organisationskultur bei uns befördern.

Alle auf einer Ebene. Die Erfahrung lehrt, dass Menschen, die auf verschiedenen Stockwerken arbeiten, sehr viel weniger interagieren als diejenigen, die auf der gleichen Etage sitzen. Noch geringer wird die Wahrscheinlichkeit der Interaktion zwischen Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern, die in unterschiedlichen Gebäuden arbeiten. Räumliche Nähe ist unabdingbar, trotz digitaler Kommunikation über E-Mail, Videokonferenzen und Skype.

Häufig verhalten sich Menschen so, als lebten sie noch immer in der Savanne: Man schaut nach rechts oder nach links, nach vorne und hinten, aber nicht nach oben oder unten. Daher haben wir alle Mitarbeitenden der Arbeitsgruppe auf einer Etage untergebracht; und nachdem die Gruppe wuchs, wurde nicht etwa ein neues Gebäude errichtet, sondern das bestehende horizontal erweitert.

Gleiche Voraussetzungen für alle. Um am Anfang allen die gleiche Chance zu geben, wurden die Gründungsmitglieder der Arbeitsgruppe alle gleichzeitig eingestellt. So musste niemand das Gefühl haben, Nachzügler zu sein.

Tägliche soziale Zusammenkünfte. Informelle Interaktionen erleichtern maßgeblich die formelle Zusammenarbeit. Sie fördern das Vertrauen unter- einander und wecken das Interesse für die Themen der anderen. Für ein Minimum an zwanglosem Austausch gibt es bei uns täglich um 16 Uhr Kaffee und Tee, den jemand aus der Gruppe zubereitet. Da kein Anwesenheitszwang herrscht, kommen fast alle. Dieses Ritual ist auch für Gäste eine gute Gelegenheit, die Gruppe kennenzulernen.

Gemeinsamer Erfolg. Wenn jemand einen Artikel veröffentlicht, erfolgreich Drittmittel eingeworben oder einen Preis gewonnen hat, spendiert er oder sie Kuchen für alle. Die ganze Gruppe wird dadurch zur Nutznießerin. Der Erfolg wird geteilt, statt ein Klima des Neids zu erzeugen.

Offene Türen. Der Direktor lebt vor, für alle jederzeit ansprechbar zu sein, indem er seine Tür in der Regel offen lässt. Damit setzt er ein Beispiel für die anderen, ihre Türen ebenfalls offen zu lassen – was die Mehrheit auch meistens tut.

Mittlerweile sind fast alle Gründungsmitglieder auf herausgehobenen Positionen in angesehenen Forschungsstätten außerhalb des Instituts unterge- kommen. Der Geist der Offenheit und Zusammenarbeit lebt durch die Bräuche und Regeln aber weiter. Diese führen inzwischen ein Eigenleben und müssen nicht mehr vom Direktor organisiert werden.

Jede Organisation ist anders, und es gibt kein Universalprinzip, wie sich ein gutes Arbeitsklima schaffen lässt. So sind viele der (einfachen) Maßnahmen, die in unserer Arbeitsgruppe funktionieren, nicht ohne weiteres auf jedes Unternehmen übertragbar. Doch das Grundprinzip lautet: Es lohnt sich, als Führungskraft eine geistige Inventarliste der einfachen Entscheidungsregeln anzulegen. Überlegen Sie sich, ob Sie wollen, dass sich Ihre Mitarbeiter nach Ihnen richten. Der Geist einer Organisation ist ein Spiegelbild der Umgebung, die die Führungskraft schafft.

Fallbeispiel

Verantwortungverteilen

FührungskräftetragenVerantwortung.Dochsiesindauchdafürverantwortlichzuwissen,inwel- chenSituationensieVerantwortungabgebenundverteilensollten.Verantwortung„nachunten“

zuverteilenschafftIdentifikationderMitarbeitermitdemGanzen.Gleichzeitiglässtsichsoderen Wissennutzen–schließlichmusssichauchdiebesteFührungskrafteingestehen,dasssienicht inallenBereichenalleswissenkann.EinfacheMethodenderVerantwortungsverteilungkönnen großeWirkunghaben.EinBeispiel:

In vielen Betrieben werden Sekretärinnen vom Chef und von einer anderen zukünftigen Vor- gesetzten eingestellt. Am Max-Planck-Institut machen wir das anders: Wenn eine neue Sekre- tärinodereinSekretäreingestelltwerdensoll,sinddievierbisfünfanderenSekretärinnendie besten Expertinnen. Sie wissen schließlich am genauesten, welche Anforderungen zu erfüllen 9. Die intuitive Toolbox von Führungskräften

Verteilte Verantwortlichkeit bei der Personalauswahl

Stufe 1

Vorauswahl durch die anderen Sekretärinnen anhand der

10 werden eingeladen

Auswahl von 3 bis 4

Direktor fällt Entscheidung

Stufe 2

Die anderen Sekretärinnen führen Interviews und Tests mit den Eingeladenen durch

Stufe 3 Interview mit dem Direktor der Abteilung

9. Die intuitive Toolbox von Führungskräften

sind.GleichzeitigmüssensiemitderneuenPersonspäterzusammenarbeiten,sodassdieChemie stimmensollte.DaherhabenwirfolgendeStrategiederverteiltenVerantwortungentwickelt:Die Sekretärinnen machen die gesamte Vorauswahl einschließlich der ersten Interviews und Tests (Stufen1und2inderAbbildung).SiesichtenalleBewerbungenundwählendarausanhandder LebensläufeundAnschreibenungefährzehnaus,diezuInterviewundTesteingeladenwerden.

Siealleinentscheiden,welchedreiodervierdavonletztlichdemDirektorvorgestelltwerden.Die- sertrifftnacheinemGesprächmitdendreibisvierBewerberinnendieendgültigeEntscheidung, auch,umdieVerantwortungfürdenFallzuübernehmen,dassetwasschiefgeht.Dieseverteilte VerantwortungführtnachunsererErfahrungzueinerhohenMotivationderSekretärinnen,zu hoherIdentifikationmitdemInstitutundhoherLeistungsbereitschaft.Undnichtzuletztzueinem vorzüglichenArbeitsklima.

DasWissenderMitarbeitererfolgreichintegrieren:Kollektive Intelligenz

HierarchischeStrukturenhabenoftdieunerwünschteFolge,dasswertvollesWissenderUnter- gebenen nicht mehr an Führungskräfte herangetragen wird. Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen haben oft Angst vor negativen Konsequenzen, wenn sie einer Führungskraft widersprechen.

Häufig passiert es aber auch einfach, dass eine Führungskraft, vielleicht unbeabsichtigt, kraft ihrerAutoritätdieGedankengängederanderensoprägt,dassdieseihreMeinungandiederFüh- rungskraftanpassen.DiesistjainvielenSituationenaucheinewichtigeAufgabevonFührung.

DochinSituationen,indeneneineFührungskraftnochunentschiedenist,nütztessehrvielmehr, dieunvoreingenommenenGedankenderMitarbeiterzuerfahren.SolangedieEntscheidungnoch imFlussist,sollteeineFührungskraftdaherunbedingtvermeiden,ihreMitarbeiterzubeeinflus- sen.Einganzeinfaches,abersehrwirkungsvollesPrinzipineinersolchenSituationlautet:

„Hören Sie erst zu und sprechen Sie dann. Verstehen Sie die Sicht des anderen.“

BeieinergroßendeutschenFluggesellschaftwerdenPilotenbeispielsweiseinderRegelgeschult, ihrem Co-Piloten und der Crew immer erst zuzuhören und dann erst selbst zu sprechen und Fragen zu stellen. Damit soll verhindert werden, dass die Co-Piloten einfach die Meinung des Piloten übernehmen. Denn unabhängige Einschätzungen sind enorm wichtig, wenn es darum geht,Gefahrenzuerkennen.ZuerstzuzuhörenkannLebenretten.

Wissenschaftliche Studien zur kollektiven Intelligenz zeigen, dass unabhängige individuelle Urteile im Mittel besser sind als durch Konsens erreichte Urteile. Allgemeiner gesprochen ist diese Regel immer dann gut, wenn sonst aufgrund hierarchischer Strukturen Einschätzungen verlorengehenwürden.DochselbstunterhierarchischgleichrangigenEntscheidungsträgernist esnützlich,wennsichjederzunächstunbeeinflusstvondenandereneigeneGedankenmacht, bevordieseausgetauschtwerden.

10. Ein Plädoyer

WasmachteinenMenschenzurerfolgreichenFührungskraft?DieTheorie,dassStaats-undRegie- rungschefsspezifischePersönlichkeitsmerkmalehaben,istwohldieklassischeAntwort,vonPla- tonbisheute.Intelligenz,Dominanz,HartnäckigkeitundSelbstvertrauensindsolcheMerkmale.

AusSichtdesbritischenNaturforschersFrancisGalton(1822–1911)wurdendiesesogarvererbt.

In jüngerer Zeit ist argumentiert worden, dass Führung nicht eine Summe von Eigenschaften, sonderneinebesondereKonstellationvonEigenschaftenist.DochdieseTheorie,dassFührung einBündelodereineKonstellationvonEigenschaftensei,ererbtodererlernt,hatseineGrenzen.

SchließlichsindEigenschaftenwieOffenheitoderExtraversionrechtunspezifisch,umunsdar- überzuinformieren,waseineFührungskraftineinerbestimmtenSituationtunsollte.Vorallem betrachtetdieserAnsatznurdiePersonundübersieht,dassesaucheinProblemgibt,aufdas diePersonreagierenmuss.FührungistinderPassungzwischenGeistundUmweltzusuchen.

DeshalbgibteskeinePersönlichkeit,diealsFührungskraftzujederZeitundinallenSituationen erfolgreichseinwürde.

DieAlternativeist,sichvonEigenschaftenwegzubewegen,undsichaufdieStrategienzukonzent- rieren,diebeschreiben,wasineinerSituationzutunist.DiesistdenFührungsstilenähnlich,aber konkreter.AusdieserSichthatjedeFührungskrafteineToolboxmitEntscheidungsregeln,dieauf persönlicherErfahrungbasieren.DieRegelnsindmeistensintuitiv,dasheißt,dieFührungskraft wirdvonihnengeleitet,kannsieabernichtleichtbeschreiben–sowieMenschendieGrammatik ihrerMutterspracheeinfachanwenden,aberdiesenichtodernurteilweiseerklärenkönnen.

Daher wollen wir mit einem Plädoyer enden: Erforschen Sie Ihre eigene Toolbox an Entschei- dungsregelnundfragenSiesich:WelcheRegelnhabenmirErfolggebracht,welchehabenmichin dieIrregeleitet?UndinwelchenSituationen?WohätteichaufmeineIntuitionvertrauensollen?

GuteFührungbestehtnichtdarin,sichimmeraufeineRegeloderausschließlichaufIntuitionzu verlassen.GuteFührungheißt,intuitivzuwissen,welcheRegelinwelcherSituationangemes- senist.IntuitionkannNachdenkennichtersetzen,dochbietetsieeinenreichhaltigenSchatzan relevantemundoftunbewusstemErfahrungswissen.Daherlohntessich,seineIntuitionernstzu nehmenundsiegezieltundauchkontrolliertzumEinsatzzubringen.

10. Ein Plädoyer

Literatur

Ambady, N., und R. Rosenthal (1993).Halfaminute:Predictingteacherevaluationsfrom thinslicesofnonverbalbehaviorandphysicalattractiveness.Journal of Personality and Social Psychology, 64,431–441.

Czerlinski, J., G. Gigerenzer und D. G. Goldstein (1999).Howgoodaresimpleheuristics?

InG.Gigerenzer,P.M.Todd&theABCResearchGroup.Simple heuristics that make us smart (97–118).NewYork:OxfordUniversityPress.

Dawes, R. M. (1979).Therobustbeautyofimproperlinearmodelsindecisionmaking.

American Psychologist, 34,571–582.

DeMiguel, V., L. Garlappi und R. Uppal (2009). Optimalversusnaivediversification:How inefficientisthe1/Nportfoliostrategy?Review of Financial Studies, 22,1915–1953.

Dhami, M. K. (2003). Psychologicalmodelsofprofessionaldecision-making.Psychological Science, 14,175–180.

Gigerenzer, G. (2007). Bauchentscheidungen: Die Intelligenz des Unbewussten und die Macht der Intuition.München:Bertelsmann.

Gigerenzer, G. (im Druck).Risk Savvy.London:Penguin.

Gigerenzer, G., und W. Gaissmaier (2011).Heuristicdecisionmaking.Annual Review of Psychology, 62,451–482.

Gigerenzer, G., und D. G. Goldstein (2011). Therecognitionheuristic:Adecadeofresearch.

Judgment and Decision Making, 6,100–121.

Hertwig, R., und P. M. Todd (2003). Moreisnotalwaysbetter:Thebenefitsofcognitivelimits.

InD.Hardman&L.Macchi(Hrsg.).Thinking: Psychological perspectives on reasoning, judgment, and decision making(213–231).Chichester:Wiley.

Johnson, J. G., und M. Raab (2003).Takethefirst:Optiongenerationandresultingchoices.

Organizational Behavior and Human Decision Processes, 91,215–229.

Kahneman, D., und G. Klein (2010).Strategicdecisions:Whencanyoutrustyourgut?

McKinsey Quarterly, 13,1–10.

Literatur

Kahneman, D., P. Slovic und A. Tversky (Hrsg.). (1982).Judgmentunderuncertainty:

Heuristicsandbiases.Cambridge,UK:CambridgeUniversityPress.

Maidique, M. (2011). Theleader’stoolbox.Manuscript.

Marewski, J. N., W. Gaissmaier und G. Gigerenzer (2010).Goodjudgmentsdonotrequire complexcognition.Cognitive Processing, 11,103–121.

Marewski, J. N., W. Gaissmaier, L. J. Schooler, D. G. Goldstein und G. Gigerenzer (2010).

FromRecognitiontoDecisions:ExtendingandTestingRecognition-BasedModelsforMulti- AlternativeInference.Psychonomic Bulletin and Review, 17,287–309.

Mohn, R. (2010). Menschlichkeitgewinnt.EineStrategiefürFortschrittundFührungsfähigkeit.

EinBerichtandenClubofRome.KindleEdition.München:Goldmann(ursprünglichimVerlag BertelsmannStiftung,2000).

Parikh J. (1994). Intuition: The new frontier of management.Oxford:BlackwellBusiness.

Richter, T., und P. Späth (2006). Recognitionisusedasonecueamongothersinjudgment anddecisionmaking.Journal of Experimental Psychology, Learning Memory and Cognition, 32, 1501–1562.

Shanteau, J. (1992). Howmuchinformationdoesanexpertuse?Isitrelevant?Acta Psychologica, 81,75–86.

Sherbino, J., K. L. Dore, T. J. Wood, M. E. Young, W. Gaissmaier, S. Krueger und G.

R. Norman (2012).Therelationbetweenprocessingspeedanddiagnosticerrors.Academic Medicine, 87,doi:10.1097/ACM.0b013e318253acbd.

Steurer J., U. Held, M. Schmidt et al. (2009).Legalconcernstriggerprostate-specificantigen testing.J Eval Clin Pract, 15,390–392.

Studdert, D. M., M. M. Mello, W. M. Sage et al. (2005).Defensivemedicineamonghigh-risk specialistphysiciansinavolatilemalpracticeenvironment.Journal of the American Medical Association, 293,2609–2617.

Literatur

Impressum

Impressum

©2012BertelsmannStiftung

BertelsmannStiftung Carl-Bertelsmann-Straße256 33311Gütersloh

www.bertelsmann-stiftung.de

Verantwortlich SaraMüller-Gall

Lektorat

HeikeHerrberg,Bielefeld

Gestaltung

MarkusDiekmann,Bielefeld

Titelfoto

©MarekUliasz/iStockphoto

www.bertelsmann-stiftung.de

Adresse | Kontakt

Bertelsmann Stiftung Carl-Bertelsmann-Straße 256 33311 Gütersloh

Telefon +49 5241 81-0 Fax +49 5241 81-81999

Sara Müller-Gall

Programm Unternehmenskultur in der Globalisierung

Telefon +49 5241 81-81514 Fax +49 5241 81-681514

sara.mueller-gall@bertelsmann-stiftung.de