Prozesse begleiten praktisch: Teams leiten und begleiten I

Prozesse begleiten praktisch: Teams leiten und begleiten ^I

Svenja Hofertund Thorsten Visbal

TeamworksPLUS ® Modul 2

Roter Faden für die 3 Tage

Wiederholung und Vertiefung ICH: De-Biassing

ICH: Persönlichkeit II (Motive, Stärken) WIR: Change und Kulturwandel

WIR: High Performance Teams

PRAXIS / CASES: Konkrete Fälle

Zum Ankommen

• Wie es mir geht... persönliche Stimmung.

• Was ist für mich als Teamgestalter anders als nach Modul 1?

• Welche Teammethoden und TeamworksPLUS® Tools habe ich zwischen Modul 1 und 2 angewendet?

• Meine Wünsche und Erwartungen an das 2. Modul

WIEDERHOLUNG UND VERTIEFUNG

Biasse und Heuristiken - Beispiele

• Kognitiver Bias = Fehler im Denken

• Rückschaufehler

• Regression zur Mitte

• Selbstbestätigungstendenz

• Kontrollillusion

• Heuristik = Abkürzung beim Finden von

Entscheidungen

• Ankerheuristik

• Verfügbarkeitsheuristik

• Repräsentationsheuristik

• Dunning-Kruger-Effekt

De-Biassing

Beschreiben Sie pro Person 2 typische Situationen in

Unternehmen, in denen oder mit denen Sie arbeiten. Wo treten Biasse und Heuristiken auf? Was sind Maßnahmen dagegen? Clustern Sie als Gruppe. Entwickeln Sie eine

Tabelle, in der links die Biasse/Heurisiten, in der Mitte die

Situationen und rechts die Gegenmaßnahmen stehen.

Fahrplan für einen

Team-Workshop PLUS

1. Auftragsklärung

2. Angebot

3. Ablaufplan

4. Abholen

5. Erkennen von Widerständen 6. Umgang mit

Widerständen 7. Vereinbarungen

treffen

Reflektieren

DANACH DAVOR

DABEI

MINDSET = DENK- UND HANDLUNGSLOGIK

Ich kann etwas nachvollziehen und darauf basierend

Handlung SELBST produzieren

Carol Dweck

Gut gemacht, du bist eben klug (gut, schön, nett

etc.)

Gut gemacht, du

hast dir Mühe

gegeben, denn…!

Unterschied Lernen und Entwicklung

Entwicklung = neue Denk-und Handlungslogik

LERNEN = Neues zum alten Denken

Neurobiologische Voraussetzungen für Veränderung

Ich-Entwicklung nach Jane Loevinger

Entwickl- ungsphasen Hofert

Bezeichnung Loevinger und Anteil Bevölkerung (Cook-Greuter, Torbert)

Ebenen nach Kohlberg

Führungsstil (Torbert)

Mindset (Denk- und Handlungslogik) Entwicklungsrichtung

Ego-Phase Selbstorientiert 5% VK Opportunist Alles kreist sich um mich. Andere dienen der Bedürfniserfüllung.

Regeln und Normen nicht nur kennen, sondern auch akzeptieren.

Wir-Phase Gemeinschafts- bestimmt 15%

konventionell

Diplomat Ich passe mich einer Gruppe an und erfülle ihre Normen und Regeln

Individualität, Anpassung aufgeben.

Richtig-Phase Rationalistisch 38% Experte Ich bin kompetent und ein Individuum. Eigene Bedürfnisse erkennen und ihnen folgen, sich nicht nur auf eigene

Kompetenz und die von anderen verlassen.

Effektiv- Phase

eigen-

/selbstbestimmt 30%

Manager Ich erreiche meine Ziele und habe eigene Vorstellungen vom Leben.

Berufung, eigene Maßstäbe, Ziele, die nur mit mir zu tun haben (Befreiung von Fremdbestimmung)

Flexibel- Phase

Relativierend 10%

konventionell

Berater Ich integriere alles und berücksichtige verschiedene Perspektive.

Werte; verstehen, dass ich viele

Möglichkeiten habe, Lebenssinn zu finden, stabile Elemente in mir, Prozesssicht Flexibel + E8 systemisch 4% Katalysator Wie zuvor - plus „ich handle

entsprechend höherer Prinzipien“

Da 8, 9 und 10 sehr selten vorkommen, ist die postkonventionelle Ebene eher

insgesamt zu betrachten E9 integriert 1%

E10 fließend

ICH-ENTWICKLUNG NACH POLEN

Stufe Bezeichnung Strukturelle Identität

Pol: Autonomie Pol: Verbundenheit

E10 fließend

E9 integriert

E8 systemisch

E7 relativierend

E6 eigenbestimmt

E5 rationalistisch

E4 gemeinschaftsbestim mt

E3 selbstorientiert E2 impulsgesteuert

E1 symbiotisch

Lebensphasen nach Svenja Hofert

EGO-PHASE

sich durchsetzen

WIR-PHASE

Dazugehören

RICHTIG-PHASE

Expertise aufbauen

EFFEKTIV-PHASE

Sich beruflich verwirklichen

FLEXIBEL-PHASE

Sinnstiftung und Wertschöpfung auch

für andere

„Ich nehme mir, was mir zusteht (aber ich kenne die Regeln).“

Entwicklung

• Regeln und Normen annehmen, Stärkung des Wir

• Teamgestalter-Typ: Aktivierender Sozialarbeiter

„Ich will dazu gehören und mich gern anpassen.“

Entwicklung

• Über das Verhaltenstraining zum Wahrnehmen eigener Bedürfnisse kommen.

• Individuelle Stärken sehen und stärken, Glaubenssätze erkennen und bearbeiten.

• Teamgestalter-Typ: Warmherziger Therapeut, im

Training nett und aktivierend, nicht zu direkt und

kalt sein.

„Ich bin ein Individuum und will als solches respektiert werden.“

Entwicklung

• Trennt Emotion und Ratio (ist mehr Herz oder Hirn):

Verbinden.

• Bewusstheit für Entwicklung jenseits des Lernens überhaupt (wird wenig gesehen).

• Unabhängige Maßstäbe etablieren.

• Eigene Bedürfnisse spüren.

• Teamgestalter-Typ: Seelsorger (Coaching) oder

kompetenter Experte (Training), Statussignale aus

dem Bereich der Kompetenz

„Ich lebe mein Leben und meine Vorstellungen.“

Entwicklung

• Widersprüche aushalten und annehmen.

• Nicht alles vereinheitlichen wollen.

• Von zu viel Verantwortungsübernahme entlasten, Flexibilisierung des Denkens üben.

• Bei zu festen Maßstäben (Erfolgreich sein, selbstbestimmt sein) diese lockern.

• Teamgestalter-Typ: Business Coach

„Ich aktualisiere mich immer wieder und lerne dazu.“

Entwicklung

• Eigene Sicht auf die Welt stärken.

• Vermögen, sich auf unterschiedliches Denken einzustellen verstärken.

• Bei zu starker Relativierung Prinzipien-Denken stärken.

• Bewusstheit für frühere Phasen und

„Wiederbeleben“ alter Denkweisen auf neue Art und Weise (Autorität wird z.B. zu Klarheit).

• Teamgestalter-Typ: Sparring auf Augenhöhe

ICH – ASPEKTE DER (BERATER-)PERSÖNLICHKEIT

Biologie Charakter Temperament Eigenschaften

(auch IQ) Motive Mindset

Umfeld Kontext Situation

ICH-ENTWICKLUNG

KOGNITIV-

SPRACHLICHE EBENE

MITTLERE LIMBISCHE EBENE

UNTERE LIMBISCHE EBENE

OBERE LIMBISCHE EBENE

Bausteine der Persönlichkeit

BIG FIV E

Biologie Charakter Temperament Eigenschaften

(auch IQ) Motive Mindset

Umfeld Kontext Situation

Bausteine der Persönlichkeit

MO TIVE

Jeder Mensch ist in bestimmten Aspekten…

• Wie alle anderen Menschen (gleiche Gesetzmäßigkeiten von Lernen, Wahrnehmen, Gruppendynamiken etc.)

• Wie einige andere Menschen (z.B. Leistungsmerkmal Intelligenz oder Persönlichkeitsmerkmal emotionale Stabilität)

• Wie kein anderer Mensch (Gesamtheit von Eigenschaften,

Erfahrungen, Grundmotivationen etc.)

BIG FIVE

• Extraversion (Extroversion)

• Offenheit für neue Erfahrungen

• Verträglichkeit

• Gewissenhaftigkeit

• Stabilität

OCEAN

• Offenheit für neue Erfahrungen

• Conscientiousness/Gewissenhaftigkeit

• Extraversion (Extroversion)

• Agreeableness/Verträglichkeit

• Neuroticsm/(In-)Stabilität

Fischteicheffekt = Gesetz der relativen Größe

TEAMENTWICKLUNG = Leistungssteigerung

LEISTUNG = Wollen x Können x Dürfen

Motiv

(Dimension 1 / stabil)

BEDÜRFNIS LANGFRISTIG

EMOTIONALE KOPPLUNG

=INTRINSISCH

KURZFRISTIG

= INTRINSICH ODER EXTRINSISCH

Motivation

(Dimension 2 / dynamisch)

Motive und Emotionen

Motiv Emotion Verhalten

1. Prinzipien

2. Theoretische Neugier 1. Gefühl von „richtig“, hat seine Ordnung

2. Ich werde verstanden

1. Drängen auf Regeleinhaltung 2. Backgroundwissen

mitgeben wollen

z.B. z.B. z.B.

Motive haben zwei Seiten (z.B. Freiheit)

Eigenständigkeit

teamorientiert

Reife Menschen haben einen Heimatpol, können aber auch auf die andere Seite gehen

Prinzipientreue Prinzipien-

freiheit Mal so, mal so

Praktische

Neugier Mal so, mal so Theoretische

Neugier

TeamworksPLUS® Modul 2 34

• Verneinen der anderen Seite

• (Ab-)Wertung als richtig/falsch

• Nicht-Sehen des Werts der anderen Seite Überziehen ins Negative

PROJEKTION = Abwehrmechanismus

Prinzipientreue Prinzipienfreiheit

Regellosigkeit Prinzipienreiterei

Übertreibung

WERTE = dynamisch

MOTIVE = stabil ^{Wert Wert}

Wert

Wert

Wert

Motiv

Wert

Gleich- behandlung

Regeln

Fairniss

Keine Ausnahme

machen

Gerechtigkeit

Prinzipien- orientiertheit

Klarheit

WERTE = dynamisch

MOTIVE = stabil

Regel- toleranz

Gleich- behandlung

Regeln

Fairniss

Keine Ausnahme

machen

Gerechtigkeit

Prinzipien- orientiertheit

Klarheit

WERTE = dynamisch

MOTIVE = stabil

Regel- toleranz

Gleich- behandlung

Regeln

Fairniss

Keine Ausnahme

machen

Gerechtigkeit

Klarheit

Prinzipienfreiheit WERTE = dynamisch

MOTIVE = stabil

PRAKTISCHES HANDELN

• Auf die andere Seite gehen.

• Wehre ich etwas ab?

• Be-werte ich etwas?

• Glaubenssätze!

Regel- toleranz

Gleich- behandlung

Regeln

Fairness

Keine Ausnahme

machen

Gerechtigkeit

Klarheit

Entscheiden, z.B.

wenn, dann…

Regel- toleranz

Gleich- behandlung

Regeln

Fairness

Keine Ausnahme

machen

Gerechtigkeit

Klarheit

Sicht auf die andere Seite: Beispielmotiv Anerkennung

42

Positiv: kritikoffen, selbstbewusst, selbstsicher, optimistisch,

leistungsfreudig

Negativ: selbstüberschätzend, empathielos-unsensibel, blasiert,

„Eisherz“

ANERKENNUNG GRÜN: BRILLE ANERKENNUNG BLAU: BRILLE

Positiv: kritiksensibel, empfänglich-empathisch, achtsam, Fehler-vermeidend Negativ: kritikunfähig,

perfektionistisch, unsicher,

pessimistisch, Fishing for

Compliments

Anerkennung

Freiheit

Prinzipien

Wettbewerb

1 2

3 4 5

Risiken und Chancen in diesem Workshop?

Sie = Teamgestalter Müller Schmidt Meier

theoret- praktisch neutral isch

unsicher selbstsicher

unabhängig verbunden

-orientiertheit -freiheit

Harmonie Wettbewerb

LEGENDE

neutr.

neutr.

neutr..

neutr.

Kritik

Verun- sichert

Selbst- zweifel Kritik-

vermeidung Perfektion-

ismus

MOTIV ANERKENNUNG

GRÜN

EMOTION

Kritik

irritiert

Ok, stimmt Reflexion das?

Annahme, falls sinnvoll

MOTIV ANERKENNUNG

BLAU

EMOTION

Theorie- lernen /

Wissen machen

Leitfrage:

Warum?

Tiefere Erkenntnis

Abstraktes verstehen

Neues Wissen

MOTIV NEUGIER GRÜN

EMOTION

Praktisches Wissen

Leitfrage:

Wie?

Lösung Nützliches

anwenden Neues

anwenden

MOTIV NEUGIER BLAU

EMOTION

Welcher Persönlichkeitstest für welche Gruppe?

Teamreife Test Wann?

Sehr hoch (Effektiv+) Führungsteams höhere Ebene

Ich-Entwicklung / IE-Profil Führungskräfteentwicklung

Hoch (Effektiv-Phase) Motive Teamentwicklung

Fortgeschritten

Mittel (Richtig-Phase) MBTI® Teamentwicklung Mittel

Niedrig (Wir-Phase) DISC/DISG® Teamentwicklung Einsteiger

Aufgabe

Fülle den Motivfragebogen in der TeamworksPLUS®

Toolbox aus. Wir bauen ein Motivquartett.

Diskutiere mit deinem Partner, wie du die Motive lebst und erlebst.

Bespreche dabei vor allem die Emotionen.

Diskutiere den Zusammenhang mit Ich-Entwicklung.

Erstelle in deiner Zweiergruppe ein Flipchart-Blatt mit

mindestens 5 Konsequenzen deiner Erkenntnisse bis

hierhin für deine Arbeit mit Gruppen.

Sicht auf die andere Seite: Beispielmotiv Macht

50

Positiv: nicht fordernd, keine Direktiven, anti-autoritär, easy-going, lässt sich anleiten und führen

Negativ: devot, untertänig, antriebsarm, entscheidungsschwach,

Phlegmatiker, „Nullnummer“

MACHT GRÜN: BRILLE MACHT BLAU: BRILLE

Positiv: Einfluss nehmend, zielorientiert, weiß wo es langgeht, bestimmt und bestimmend

Negativ: tyrannisch, gebieterisch, unterdrückend, Despot,

Platzhirsch

Was sind Stärken?

• Griech. Arete: Das Beste werden, das man sein kann

• Eigene Interpretation/Kommunikation

• Unterscheide Leitstärken und Begleitstärken

• Verknüpft mit Eigenschaften, Motiven, Werten und Ich- Entwicklung

• Dynamisch und veränderbar

• Ich kann etwas besser als andere!

• Im Vergleich zu meiner Umgebung habe ich davon mehr!

• Ich mag es lieber!

Aufgabe

Finde deine 5 wichtigsten Stärken.

Baut aus den in der Großgruppe gefundenen Stärken drei Teams mit dem StärkenNavigator. Das erste soll für Teamworks das Team Großgruppenmoderation sein, das zweite das Team Teamcoaching und das dritte das Team Change.

Besprecht, was die Anforderungsprofile sind.

Besprecht, welche Stärken nach Anforderungsprofil da sind und welche noch fehlen.

Schenke jedem aus deinem Team eine Stärke, die du bei

ihm/ihr im letzten Modul und den letzten zwei Tagen

wahrgenommen hast.

WIR – Aspekte der Gruppe

LEISTUNG = Wollen x Können x Dürfen

ERKENNTNIS Strategie, Prämissen

ORDNUNG Prozesse, Struktur BEZIEHUNG

Personen, Vertrauen

Systemische Triade / Glaubenspolaritätendreieck

ERKENNTNIS Strategie, Prämissen

ORNDNUNG Ordnung, Struktur BEZIEHUNG

Personen, Vertrauen

E

O B

Systemische Triade

Ebene 1, 2, 3, 4

Name, Motto, Symbol

Grund für die

Veränderung Sinn, Zweck

Herausforderungen für die Führung und

Gestaltung des Veränderungs-

prozessen Ausgangs-

punkt, wo stehen wir

heute

Ziel, wo sind wir, wenn wir angekommen

sind?

Stakeholder Analyse (1/2)

Stakeholder Betroffenheit Einfluss Bewertung Wer ist für den

Erfolg wesentlich (Bereiche,

Gruppen oder Personen)?

• Positiv

• Neutral

• Negativ

• Ambivalent

• Was sind potenzielle Gewinne,

Identifikationen, Hoffnungen?

• Was sind (befürchtete) Verluste,

Widersprüche, Befürchtungen?

• Wovon ist dieser Einfluss abhängig?

• Einfluss auf

Qualität,

Ressourcen,

Umsetzung

Stakeholder Analyse (2/2)

Stakeholder Hypothesen Ideen Optionen Maßnahmen

Name • Was sind die

prägenden

Handlungsmuster?

• Was wären

Kooperationsbedin- gungen (sachlich, zeitlich, sozial)

Sammlung aller Ideen, die zu einer sinnvollen Kooperation

beitragen könnten (Barrieren reduzieren, Motivatoren nutzen, etc.)

Entwicklung von 1-3 Handlungs- optionen und Auswahl

• Konkrete Aktivitäten

• Nächster Reflexions-/

Evaluations-

schritt

Personengruppen in Veränderungen

Pragmatiker Konserva1ve

Skeptiker Zauderer Innovatoren

Enthusiasten

Bereitwillige Zuschauer

35-40%

Abwartende 35-40%

Treiber, Promotoren

10-15%

Gegner 10-15%

Protagonisten ++ +

OpenMinds -

CloseMinds

Antagonisten --

Typisches Verhalten dieser Personengruppen

in Veränderungen

Veränderungskurve

Schock

Ablehnung

Widerstand

Tal der Tränen

Ausprobieren

Anpassen IdenBfikaBon

Loslassen der Vergangenheit

JA

Verhalten im Veränderungsprozess

• Über negative Emotionen spricht man.

• Bis zum Tal der Tränen

darf also auch gejammert werden.

• Passende Rituale sind wichtig, etwa Abschied.

• Positive Emotionen brauchen Erleben.

• Neues Lernen braucht 4-6 Wochen, erst nach 6

Monaten ist eine

Zwischenbilanz sinnvoll.

Ängste bei Veränderungen

KOMFORTANGST Welche Gewohnheiten gebe ich auf?

Welche Aufgaben und Zuständigkeiten gebe ich ab?

LEISTUNGS- UND ERFOLGSANGST

Kann ich mit meinen Kompetenzen und Fähigkeiten die neuen Aufgaben bewältigen? Werde ich weiter erfolgreich sein?

BEZIEHUNGSANGST Wie ändert sich das Beziehungsgefüge?

Mit wem arbeite ich nicht mehr zusammen, mit wem neu?

EXISTENZANGST Welche familiären Auswirkungen hat die Veränderung?

Ist meine Existenz durch die Veränderung gefährdet?

IDENTITÄTSANGST Was bedeutet die Veränderung für meine Identität, Rolle und mein Image?

Kulturebenenmodell nach Edgar E. Schein (KEM)

3 Das Verborgene

Grundannahmen als das kollektive Unbewusste der Organisation

2 Das Unsichtbare

Gelebte Strategien, Normen, Regeln, Prinzipien 1 Das Sichtbare

Artefakte (manifestierte Werte), Rituale, Mythen Leicht zu beobachten, schwer zu entschlüsseln

Bewusst oder vorbewusst

Unbewusst,

unreflektiert

Kulturebenenmodell nach Edgar E. Schein

3 - z.B. die Frage nach dem Sinn

Grundannahmen als das kollektive Unbewusste 2 - z.B. durch bewusste Prinzipiengestaltung Gelebte Strategien, Normen, Regeln, Prinzipien

1 - z.B. Raum, Meetings, Flurgespräche

Artefakte (manifestierte Werte), Rituale, Mythen Widersprüche werden hier sichtbar

Veränderungen der Kultur beginnen (oft) hier Hier liegt das Potenzial

für tiefe Reflexion und

Grundannahmen

Erweitertes Phasen-Modell der Veränderung

Auftauen (Unfreeze):

Impulse setzen, Emotionen einbringen

Bewegen (Change):

Auf den 4 Ebenen aktiv werden,

entlang der Veränderungs-

kurve

Feiern (Love):

Rituale und Kommunikation der Veränderung

Öffnen (Ope Sich weiter öf vermeiden Festfrieren fnen, n):

Ebene 3 Ebene 1

KEM

Alle Ebenen KEM, vor allem 2

Ebene 1 KEM

Alle Ebenen

Top-Management Führungskräfte

Mitarbeiter Systemebene

• Organisationsentwicklung mit Top-Management

• Vision für Veränderung

• Prinzipienentwicklung

• Führungsleitlinien

• Prinzipien-Lernen

• Teamentwicklung

• Identifikationsstiftende Maßnahmen

• Kulturentwicklung vor allem Ebene 1

Best Practice Vorgehen

Kulturwandel 1

Die NEU-Bank will einen Kulturwandel. Unter anderem soll ein Innovationsbereich gegründet werden, der neue Produkte entwickelt. Dieser soll aus 50 der besten Mitarbeiter bestehen, die sich bewerben müssen. Bisher galten in der Bank viele Regeln und Normen, die eine klare Struktur und Prozesse vorgeben. Im „alten Teil der Bank“ sollen 800 Mitarbeiter im Change mitgenommen werden.

Der Vorstand möchte von Ihnen eine Empfehlung für die Organisationsstruktur und die Gestaltung des Kulturwandels erarbeiten.

Zwei von Ihnen stellen den Vorstand. Die anderen sind Berater.

Entwickeln Sie gemeinsam eine Vorgehensskizze mit Hilfe der gelernten Modelle. Diese soll einen Rahmen bieten, mit denen später die Teams A (Maßnahmen für Führungsebene) und B (Maßnahmen für Mitarbeiter) weiterarbeiten können.

Vorgehen (25 Min.) Ganze Gruppe

Ebene Organisation,

Anmerkung TV:

Verbindung der Modell?

Welche? Change Kurve, Veränderunngshaus, Ed Schein?

Analyse statt

Vorgehensskizze?

Kulturwandel 2

Bilden Sie zwei Gruppen. Gruppe A kümmert sich um Maßnahmen für die Führungskräfte. Gruppe B um Maßnahmen für die Mitarbeiter.

A und B entwickeln je eine am zeitlichen Verlauf orientierte Vorgehensskizze, die auch verschiedene Phasen beinhaltet.

Bitte platzieren Sie die Themen Dysfunktionen, Belbin, Motive und Stärken an den jeweils

passenden Stellen.

Vorgehen (45 Min.)

Ebene Teams

LEITBILD

ACHT- SAMKEIT

ARBEITS- HAND-

ELN EFFIZI-

ENZ GEBEN-

NEHM- EN

ERFAHR- UNGS- WISSEN

RESILI- ENZ

RÄUME AGILE

METH- PRINZI-

PIEN

KOM- PETENZ

VER- HALTEN

ARTE- FAKTE

PARTIZ- IPATION

MENSCH EN INNO-

VATION WERTE

ZIELE VISION

ORDN- UNG

ERKENN TNIS

Welche Bereiche sind wichtig? Was soll sein im Bereich…?

Simulacrum

BEZIEHU NGEN

STRATEG

IE

LEITBILD

ACHT- SAMKEIT

ARBEITS- HAND-

ELN EFFIZI-

ENZ GEBEN-

NEHM- EN

ERFAHR- UNGS- WISSEN

RESILI- ENZ

RÄUME AGILE

METH- ODEN PRINZI-

PIEN

KOM- PETENZ

VER- HALTEN

ARTE- FAKTE

PARTIZ- IPATION

MENSCH EN INNO-

VATION WERTE

ZIELE VISION

ORDN- UNG

ERKENN TNIS

Welche Bereiche sind wichtig? Was soll sein im Bereich…?

Simulacrum

BEZIEHU NGEN

STRATEG IE

PRINZIPIEN

Wir formulieren offene Prinzipien wie z.B. „Wir handeln

wirtschaftlich“.

Aufgabe Du bist im Rahmen eines Veränderungsprozesses mit der Konzeption eines Teamworkshops betraut. Das Ziel soll sein, dass sich die Mitarbeiter Ihrer Stärken bewusst werden und sie erkennen, was Ihnen in Ihrem Team fehlt. Stelle dir dazu ein dir bekanntes Team und das dazu gehörige Unternehmen vor.

Entwickle die Idee.

Definiere Lernziele.

Stelle einen groben Trainerleitfaden auf.

4. HIGH PERFORMANCE: keine Routineaufgaben mehr, Team löst Probleme und Innovationsaufgaben, selbst gesetzte flexible Ziele

3. CO-OOPERATION: Team übernimmt Aufgaben der Kommunikation und Abstimmung, Teamziele

2. JOB ENLARGEMENT: Team übernimmt Aufgaben des Managements und unterstützender Abteilungen wie Qualität, Personal etc.

1. JOB ENRICHMENT: Team konzentriert sich auf mehr Effizienz und Vermeidung von Redundan z

Teamentwicklung zu High Performance nach Mollemann et. al.

Working Group

Pseudo Team

Potential Team

Real Team

High Performance Team

Team Performance Kurve

Offenheit nach außen, externe Beziehungen Bewertung auch der Teamleitung,

Selbstverbesserung,

Schließt auch Lernen über die eigene Entwicklung ein Klare Zielsetzungen,

Bewertung der Teammitglieder

Ansammlung von

Individuen, die

Aufgaben erhalten

0 1 2

HIGH-POTENTIAL- 3

TEAMANALYSE

VISION

INTERNE KOMMUNIKATION

EXTERNE KOMMUNIKATION

ICH-LEISTUNGS- ORIENTIERUNG

UNTERSTÜTZUNG INNOVATION

WIR-LEISTUNGS- ORIENTIERUNG

GEMEINSAMES

PRODUKT/ERGEBNIS

Praxisfälle Problemschilderung (5 Min.)

Fragensammlung und Beantwortung der Fragen (15 Min.) Fallanalyse durch die Gruppe (45 Min)

- Skizzieren Sie die relevanten Aspekte (Ich und Wir).

- Erarbeiten Sie eine Umfeldanalyse.

- Welche Potentiale sehen Sie (Ich und Wir)?

- Welche gruppendynamischen Entwicklungen sehen Sie heute und in der Zukunft?

Stellungnahme des Fallgeber (5 Min.) Lösungsvorschläge der Gruppe (15 Min.)

Zusammenfassung und Erarbeitung der Lösungsstrategie durch den Fallgeber (5 Min.)

Vorgehen (90 Min.)

Praxisfälle (Kurzform)

Problemschilderung (5 Min.)

Fragensammlung und Beantwortung der Fragen (13 Min.)

Fallanalyse durch die Gruppe (Hypothesenbildung, kurze Visualisierung) (15 Min)

Stellungnahme des Fallgeber (5 Min.) Lösungsvorschläge der Gruppe (8 Min.) Zusammenfassung und Erarbeitung der

Lösungsstrategie durch den Fallgeber (4 Min.)

Vorgehen (50 Min.)

Relevante Termine im Zusammenhang mit der Prüfung

Fallanamnese bis 3 Monate vor Abschlussprüfung an

Prof. Schulte

Fortschrittsbericht bis

1 Monat vorher Ergebnispräsentation

in Lüneburg

Vielen Dank!

Svenja Hofert / Thorsten Visbal

www.teamworks-gmbh.de