! zun s rades von Total Qualit Mana ement

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~... Top-Thema

Vor ehensmethodik zur Bestimmun des Umset- i

Benedikt Thumfart

DipL.-Ing.Dr.mont.;]g. 1969; Absol- vent der Studienrichtung Hütten- wesen, Studienzweig Energie- und Betriebswirtschaft; Verleihung des Montan-Management-Preises für den ausgezeichneten technisch-betriebs- wirtschaftlichen Studienerfolg 1993;

seit April 1995 Universitätsassistent am Institut für Wirtschafts- und Betriebswissenschaften der Montan- universität Leoben und Geschäfts- führer der Österreichischen Vereini- gung für Instandhaltung und

Anlagenwirtschaft (ÖVIA); Promotion mit dem Thema "Entwicklung eines Marketingkonzeptes für Investitions- güterhersteller zur Erhöhung des betriebsphasenbezogenen Kunden- nutzens« 1999; Wissenschaftliche Arbeitsschwerpunkte: Logistik, Anlagenmanagement, Marketing;

Durchführung von zwölf Industriepro- jekten und Betreuung von 21 Diplom- arbeiten; drei Veröffentlichungen.

Dipl.-Ing.;]ahrgang 1968; Absolvent der Studienrichtung Hüttenwesen, Studienzweig Energie- und Betriebs- wirtschaft; Teilnahme am OFW-Kon- gress "Mehrwert Information«, Köln (1995); Teilnahme am25. IMS

"Emerging Markets«, St. Gallen (1995); Diplomarbeit zum Thema

" Total Quality Management - Theorie und Praxis am Beispiel der MIBA Sintermetall AG", 1996; seit 1997 Produkttechniker bei der MlBA Sintermetall AG; seit Mai 1999 Produktmanager, verantwortlich für den italienischen Markt.

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! ^zun ^s rades von Total Qualit Mana ement

W. E. Deming's 14 Regeln

Abb.1:

14-Punkte-Programm von Deming

Problemstellung

Die Qualität der erbrachten Unterneh- mensleistung, der hierfür notwendigen Prozesse und Ressourcen sind Haupt- einflußgrößen zur Verbesserung und Sicherstellung der langfristigen Kunden- zufriedenheit. In der Fertigungsindustrie war noch vor wenigen Jahren die Zerti- fizierung nach ISO 9000 Voraussetzung für eine hohe Marktakzeptanz, während heute von den industriellen Endkunden die Erfüllung tiefgreifenderer ormen wie der VDA 6.1, EAQF oder QS 9000 durch die Zulieferanten gefordert wird.

Diese weiterentwickelten Regelwerke stellen einzelne Bausteine zur erfolgrei- chen Umsetzung und Verankerung der Philosophie des Total Quality Manage- ment in der Unternehmenskultur dar.

• Schaffe einen feststehenden Unternehmenszweck (Constance of purpose) in Richtung auf eine ständige Verbesserung von Produkt und

Dienstleistung.

• Wende die neue Philosophie an, um wirtschaftliche Stabilität sicherzustellen.

• Beende Notwendigkeit und Abhängigkeit von Vollkontrollen, um Qualität zu erreichen.

• Beende die Praxis, Geschäfte auf der Basis des niedrigsten Preises zu machen.

• Suche ständig nach den Ursachen von Problemen, um alle Systeme von Produktion und Dienstleistung sowie alle anderen Aktivitätenim Unternehmen beständig und immer wieder zu verbessern.

• Schaffe moderne Methoden des Trainings und des Wiederholtrainings direkt am Arbeitsplatz und für die Arbeitsaufgabe.

• Setze moderne Führungsmethoden ein, die sich darauf konzentrieren, den Menschen (und Maschinen) zu helfen, ihre Arbeit besser

auszuführen.

• Fördere effektive, gegenseitige Kommunikation sowie andere Mittel, um die Atmosphäre der Furcht innerhalb des gesamten Unternehmens zu beseitigen.

• Beseitige die Abgrenzung der einzelnen Bereiche voneinander.

• Beseitige den Gebrauch von Aufrufen, Plakaten und Ermahnungen.

• Beseitige Leistungsvorgaben, die zahlenmäßige Quoten (Standards) und Ziele für die Arbeiter festlegen.

• Beseitige alle Hindernisse, die den Arbeitern und den Vorgesetzten das Recht nehmen, auf ihre Arbeit stolz zu sein.

• Schaffe ein durchgreifendes Ausbildungsprogramm und ermuntere zur Selbstverbesserung für jeden einzelnen.

• Definiere deutlich die dauerhafte Verpflichtung des Top-Managements zur ständigen Verbesserung von Qualität und Produktivität.

Nur durdldasqualitätsorientierteDenken und Handeln aller Mitarbeiter und die Aktivierung von ersc:hließbaren Potentia- len auf der Mitarbeiterseite kann eine nachhaltige Verbesserung interner Qua- litätsstandards erreicht werden.

N

ur durch das damit verbundene qualitätsorientierte Denken und Handeln aller Mitarbeiter und die Akti- vierung von erschließbaren Potentialen auf der Mitarbeiterseite kann eine nachhaltige Verbesserung interner Qualitäts- standards in der Unternehmensorgani- sation erreicht werden. Hierzu ist es allerdings notwen-

dig, die Güte der Umsetzung von Total Quality Management unter Anwendung einer ausgewählten Vor- gehensmethodik und eines geeigne-

ten Analyseinstrumentariums in definierten Zeitintervallen einer kritischen Betrachtung zu unterziehen. Darauf aufbauend können zur Führung des Unter-

nehmens im Sinne von "Business Excel- lence" zu nutzende Verbesserungspo- tentiale abgeleitet werden.

Total Quality Management

Aus der achhaltigkeit und Ergebnisre- levanz eines qualitätsorientierten Wirt- schaftens ergibt sich insbesonders auch die zwingend not- wendige Einbin- dung der Qualitäts- ziele in die gesamte Unternehmenspoli- tik und deren Ver- knüpfung mit der Unternehmenskultur. [1], [2]

Total Quality Management ist hierbei als umfassende Führungsstrategie anzuse- hen, welche - ausgehend von den Anfor-

derungen des Kunden - die Qualitätso- rientierung in alle primären und unter- stützenden Funktionen im Wertschöp- fungsprozess konsequent integriert. [3]

Die Philosophie des Total Quality Mana- gement findet erst seit Mitte der 80er Jahre in der Literatur Erwähnung und geht auf den 1961 von Feigenbaum entwickelten Total Quality Control-Ansatz (TQC) zurück. Wesentlich zur Entwick- lung des Total Quality Verständnisses hat seit den 50er Jahren vor allem auch Deming beigetragen, auf dessen grund- legenden Betrachtungen die in weiterer Folge abgeleitete Bewertungsmethodik basiert.

K

ernelement des von Deming entwickelten Führungskonzeptes ist ein 14-Punkte-Programm, das handlungs- anleitenden Charakter für die konti nu-

• WING-business 32 (1999) 4 _

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Top-Thema

!

I

Abb.2: Deming'sche Reaktionskette

Verbesserte Produktivität

Sinkende Kosten

Raum ••

>

Investment Sichere

Marl.."tanteile

Die richtige Auswahl der zu befragenden Mitarbeiter bildet einen ersten zu berücksichtigenden Schritt, um eine Ver- gleichbarkeit der Ergebnisse aufeinan- der folgender Untersuchungen sicherzustellen. In der Literatur finden verschie- denartige Modelle für eine repräsentati- ve Mitarbeiterauswahl Anwendung.

Die Auswahl der Menge der zu befragenden Mitarbeiter stützt sich im gewählten Ansatz auf die Theorie der geschichteten Wahrscheinlichkeit, um Schritt1:Auswahl der Mitarbeiter elemente des nach Deming abgeleiteten Befragungsmodelles darstellen.

Da die Verankerung qualitätsorientierten Denkens und Handelns einen perma- nenten, im wesentlichen nie endenden Prozess darstellt, bildet die in definierten zeitlichen Intervallen durchzuführende Erfassung des Status Quo eine Conditio sine qua non für die Einleitung unter- nehmensinterner Verbesserungsmaß- nahmen.

Sichere Arbeitsplätze Wettbewerbs-

fähige Preise

Festigung des Unternehmens

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Erstellung eines ~

Fragenkatalogs -E.

Ermittlung des Übereinstim- ~

mungsgrades nach Deming &, (Durchführung der Befragung) J;

Ergebnisbewertung und ~

Ableitung von Maßnahmen u

Die Schritte 1 und 2 werden hierbei zu einer Einführungsphase zusammenge- fasst und dienen der Vorbereitung (Planung) der in Schritt 4 durchzu- führenden Schwerpunktuntersuchung, während die Schritte 3 bis 5 die Kern-

• Schritt 1: Auswahl der Mitarbeiter (P)

• Schritt 2: Themenbezogene Sensibili- sierung (P)

• Schritt 3: Entwicklung des Fragenka- talogs (P)

• Schritt 4: Durchführung der Befragung (D)

• Schritt 5: Ergebnisbewertung(C) und Ableitung von Maßnahmen (A)

Schritt 5 Schritt 4 Schritt 3

14-Punkte-Programm

Schritt 1 Schritt 2

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-E. Auswahl der

~ Mitarbeiter c

~ Themen bezogene .:.2 Sensibilisierung

~c

Die Bewertung des Umsetzungsgrades von Total Quality Management beruht- unabhängig von einem konkreten Anwendungsfall - auf einer weitestgehend standardisierten, sich wiederholenden Vorgehensmethodik, der in ange- passter Form der von Imai entwickelte PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Action Zyklus) zugrundeliegt. [5]

Im einzelnen wird eine Gliederung in folgende Schritte vorgenommen (Abb. 3):

Vorgehensmethodik nach Deming ierliche Verbesserung von Qualität und Produktivität in Indllstrieunternehmen hat (Abb. 1). Analysiert man diese Grundsätze, so stellt man fest, dass viele Elemente nicht wirklich neu sind, aber in dieser Gesamtheit bisher noch nicht gesehen wurden. Die Umsetzung und das koordinierte Zusammenwirken der im 14-PlInkte-Programm definierten Maßnahmen bilden die Basis für eine optimale Funktionsfähigkeit der Deming'schen Reaktionskette (Abb. 2), welche die Einflussnahme von qualitäts- bestimmenden Größen auf den Unter- nehmenserfolg explizit darstellt. [4]

Erneute Anwendung Abb.3: Darstellung der gewählten

Vorgehensmethodik

\\' WING-business l2 (1999) 4

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Managementstrategien für den Start ins nächste Jahrtausend

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^Top-Thema

Die Bewertung des Umsetzungsgrades von Total Quality Management beruht auf

einer weitestgehend standardisierten. sich

wiederholenden Vorgehensmethodik.

ein statistisch abgesichertes Bild der Befragung zu erhalten.

Dieses Auswahlverfahren besitzt vor allem dann Relevanz, wenn es sich um Grundgesamthei-

ten handelt, die so strukturiert sind, dass ihre Elemente nach verschiedenen Kriterien in Unter- klassen bzw.

Schichten zu am-

mengefasst werden können. [7], [8]

Eine solche Strukturierung ist bei der AuswaW der Interviewpartner gegeben, da die erwähnten Unterklassen den Abteilungen eines Unternehmens gleich- gesetzt werden können. Innerhalb dieser Unterklassen wird dann eine Stichprobe gezogen.

der Begriffe Qualität, Management, Mit- arbeiter, Kunde beurteilt, wodurch gleichzeitig eine thematische Sensibili- sierung der Mitarbeiter erreicht wird.

Die Ergebnisdar- stellung erfolgt in Form des "Seman- tischen Ra umes"

(Abb. 4). [9]

Hierbei ist im gewählten Beispiel ersichtlich, dass die befragten Mitarbeiter ein einheitliches und infolge der Zuordnung im rechten, oberen Quadranten positives Mei- nungsbild haben.

Da in einer solchen Untersuchung nicht selten auch weniger ausgeprägte Profile und negative Meinungsbilder ermittelt werden, ist die koordinierte Abfrage

S(hritt3:Entwiddung des Fragenkatalogs Die Entwicklung des Fragenkatalogs stellt einen Schwerpunkt in der beschriebenen Vorgehenssystematik dar. Der Fra- genkatalog wird in zwei Teile gegliedert und ist möglichst einfach und verständ- lich zu gestalten:

• Der erste Teil umfaßt 20 Fragen,die - aus dem 14-Punkte-Programm von Deming abgeleitet - in detaillierter Form das Verständnis des Mitarbei- ters zu ausgewählten Themen hinter- fragen.

• Im zweiten Teil werden die im ersten Teil erhaltenen Antworten durch weitere Fragestellungen zur Abrundung des Themas ergänzt.

A

bgestimmt auf das jeweihge Unter- nehmen bzw. die Situation dessel-

Semantisches Differential

Hoch Toel

Schwach SIaI1<

Rauh

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^Glatt

AJdiv Passiv

Leer Voll

Klein Groß

KaU Warm

Klar Verschwommen

Juna Alt

Sanft

..

^Wild

Krank Gesund

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Konservativ

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Gut

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S(hritt 2: Themenbezogene Sensibilisie- rung

Schritt 2 dient als Vorbereitung und Ein- stimmung der Mitarbeiter auf die Schwerpunktbefragung in Schritt 4.

Hierzu wird ein Semantiktest durchge- führt. Der Semantiktest ist ein Werk- zeug, um einen Begriff, einen Vorgang oder eine Person von einer ausgewäWten

Abb.4:Semantik test

~ Mehr negativ Mehr positiv ~

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~ Mehr pessimistisch Mehr optimistisch»

Semantischer Kreis

Personengruppe anhand von 24 vorge- gebenen Wertepaaren, welche als

"Semantisches Differential" bezeichnet werden, spontan bewerten zu lassen.

In der entwickelten Vorgehensmethodik wird die personenbezogene Sichtweise

• 'WING-business 32 (1999) 4

mehrerer Grundbegriffe Voraussetzung für ein umfassendes Meinungsbild zu einem bestimmten Thema. Aus der Durchführung des Semantiktests lassen sich bereits Angriffspunkte fürdieAblei- tung von Verbesserungsmaßnahmen im Unternehmen erkennen.

ben werden beispielsweise folgende Fra- gestellungen berücksichtigt:

• Was verstehen Sie unter Quahtät bzw.

kontinuierlicher Verbesserung?

• Welche Organisationsmöglichkeiten sehen Sie für die Weiterbildung Ihrer Mitarbeiter?

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^Top-Thema

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• Wie soll sich ein Vorgesetzter gegenü- ber seinen Mitarbeitern verhalten?

• Welche Verpflichtungen hat das Management im Unternehmen?

Explizit ist bei der Erstellung eines solchen Fragebogens auf die Vorgabe von Antwortmöglichkeiten und eine fünf-

mende Antwortmöglichkeiten als mit den Skalenextremwerten "voll zutreffend" oder "nicht zutreffend" einzustu- fen sind und daher jeweils ein Überein- stimmungsgrad von 100 % gegeben ist (Abb. 5). In der anschließenden Unter- suchung ist durch die befragten Personen

ten, dass die zu befragende Personen- gruppe von der Unternehmensleitung über die Untersuchung und die Ziele der- selben zeitgerecht informiert wird, um die Entwicklung einer ablehnenden Hal- tung weitestgehend zu vermeiden und so ein angenehmes Befragungsklima zu schaffen.

Was verstehen Sie unter" Unternehmenskultur"?

trifft trifft

voll zu nicht zu

Gesprächsklima innerhalb des Unternehmens • 0 0 0 0 Gegenseitige Achtung und Wertschätzung _100%

•

⁰ ⁰_{50 %}⁰ ⁰_0%

Schritt 5: Ergebnisbewertung und Ablei- tung von Maßnahmen

Durch eine funktionsbezogene Auswer- tung können zunächst einzelne Abtei- lungen im Unternehmen miteinander verglichen werden. In einer zweiten Ergebnisdarstellung wird eine hierar- chiebezogene Analyse vorgenommen (Abb.6).

Freizeitangebot der Firma Durchgängige Organisation

o

⁰ ⁰ ⁰ ^•

o

⁰ ⁰ ⁰ ^•

Legende:

0% 50 % 100%

• Nach dem 14-Punkte-Programm richtige, zu wählende Antwortmöglichkeit

(Obereinstimmungsgrad=100%) Abb.5:Obereinstimmungsgrad nach

Deming

stufige Skalierung zur Gewichtung der Antworten durch die befragten Perso- nen hinzuweisen.

Ein solches Befragungsmodell stellt einerseits ein leicht handhabbares Instru- ment dar, welches eine transparente und reproduzierbare Darstellung der Unter- suchungsergebnisse ermöglicht. Ande- rerseits erlaubt es den Grad der Umset- zung von Total Qualiry Management im Unternehmen zu durchleuchten und bestehende Verbesserungspotentiale auf- zuzeigen.

Zur Bestimmung der tatsächlichen Umsetzung von Total Qualiry Manage- ment im Unternehmen wird während der Gestaltung des Beurteüungsinstru- mentariums festgelegt, dass mit dem Werresystem von Deming übereinstim-

zu bestimmen, inwiefern die vorgegebe- nen Antworrmöglichkeiten ihrem TQM- Verständnis entsprechen.

Schritt 4: Durchführung der Befragung Aufbauend auf den Schritten 1 bis 3 erfolgtinSchritt 4 die eigentliche Durch- führung der Befragung. Anhand des ent-

Aus dem ermittelten Umsetzungsgrad leiten sich funktions- und hierarchie- bezogene Verbesserungspotentiale ab.

wickelten Fragenkatalogs wird der Umsetzungsgrad von Total Quality Managment im Unternehmen erhoben.

Hierbei ist insbesonders darauf zu ach-

• Bei funktions bezogener Betrachtung ist im gewählten Beispiel die erwarre- te Führungsrolle der Funktion Qua- litätsmanagement ersichtlich. Für eine Erhöhung der TQM-Orientierung und eine nachhaltige TQM-Implementie- rung ist dies insofern notwendig, als ein solcher Prozess schwerpunktmäßig durch das Qualitätsmanagement geführt werden muss. Dieses hat - wie die ober te Führungsebene des Unter- nehmens - eine Vorbildfunktion für alle anderen Abteilungen im Unter- nehmen. In den Bereichen Instandhal- tung und Werkzeugbau dagegen ist da höchste Verbesserungspotential vorhanden.

• Bei hierarchischer Betrachtung ist mit wachsender Führungsverantworrung

• WING-business 32 (1999) 4 . .

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l"

Top-Thema

eine zunehmende Verankerung der TQM-Philosophie im Denken und Handeln der befragten Personengrup- pe erkennbar.

A

us dem so ermittelten Umsetzungs- grad leiten sich funktions- und hier- archiebezogene Verbesserungspotentiale ab, die spezifische Verbesserungsmaß- nahmen nach sich ziehen müssen und die Grundlage für eine erneute Anwen- dung der beschriebenen Vorgehenssy- stematik bilden.

In Abhängigkeit des gewählten Detail- lierungsgrades der Untersuchung sind ebenso funktion - und hierachiebezoge- ne Auswertungen miteinander kombi- nierbar, wodurch Erkenntnisse zu einzelnen Tätigkeitsbereichen im Unter- nehmen abgeleitet werden können.

Literaturhinweise

[1] ÖNORM "E ISO 8402 - Qualirärsma- nagemenr - Begriffe"0 Wien 1995, .-.

[2] Buzzell, R. D., Gale, B. T.: "Das PIMS-Pro- gramm: Srraregien und Unrernehmenser- folg.", Wiesbaden: Gabler 1989, S. 94.

[3] Klaus, P., Krieger, W.: "Gabler-Lexikon Logisrik: Managemenr logisrischer erz- werke und Flüsse.", Wiesbaden: Gabler 1998, S. 452.

[4] Kirsrein, H.: "Demingin Deurschland?", In: QZ 34 (1989) 9, S. 487-491.

[5] Imai, M.: Kaizen: "Der Schlüssel zum Erfolg der Japaner im Werrbewerb", 2. Auflage, Berlin [u. a.l: Ullsrein, 1993, S.87ff

[7] Karmasin, F.; Karmasin, H.: "Einführung in Merhoden und Probleme der Umfrage- forschung" , Hermann Böhlaus Nachf.

Gesellschafr m.b.H., Graz 1977, S. 242 f.

[8] Arreslander, P.; Bender,

c.;

CROMM,Jür- gen: "Merhoden der empirischen Sozial- forschung" , 6. Auflage, Walrer de Gruyrer, BerlinlNew York 1991, S. 314.

[9[ Rink,J.: "Führung und Zusammenarbeir im Berrieb." Srahleisen: Düsseldorf 1990.

S.62 ff.

[10] Thumfarr, B.: "Toral Qualiry Manage- menr - Theorie und Praxis am Beispiel der MIBA Sinrermerall AG", Diplomarbeir, Monranuniversirär Leoben, 1996.

0

Abschließende Betrachtungen

'10 20 30 40 SO 60 70 80 90 '100

o ¹⁰ ²⁰ ³⁰ ⁴⁰ ^SO ⁶⁰ ⁷⁰ ⁸⁰ ⁹⁰ ¹⁰⁰ Gesamtauswertung hierarchiebezogen

Gesamtauswerrung funkrionsbezogen

,..I

f

[

^~

~

Übereinstimmungsgrad (%)

Vorsrand Abreilungsleirer Angesrellre Meisrer Vorarbeirer Arbeirer Produktion lnsrandhaltung Werkzeugbau Qualirärsmanagemenr Markering

Obersre Führungsebene Infolge der unterschiedlichen organisa-

torischen Rahmenbedingungen in Unter- nehmen ist es nur in begrenztem Maß möglich, ein allgemein gültiges Befra- gungsmodell zu entwickeln und dieses ohne unternehmensspezifische Adaptie- rungen anzuwenden. Vielmehr ist es daher zielführend, basierend auf der entwickelten Vorgehensmethodik, für die zu untersuchende Organisationseinheit ein sowohl durch die individuelle Gestal- tung des Fragenkatalogs als auch durch die themenspezifi che Einbindung des Semantiktests angepasstes Erhebungsin- strumentarium zu entwickeln und in bestimmten Zeitintervallen zur neuerli- chen Bestimmung des Umsetzungsgra- des von Total Quality Management ein- zusetzen. [10]

Übereinstimmungsgrad

(%)

Abb.6:Ergebnisdarstellung

\\' WING-business 32 (1999) 4