Anteil an Unternehmen, die … nutzen

(1)

Sebastian Schief

(Arbeitszeit-) Flexibilisierung im internationalen Vergleich

Tagung zum Grünbuch der EU-Kommission „Ein modernes Arbeitsrecht für die Herausforderungen des 21. Jahrhunderts“

Berlin

13. Februar 2007

Dr. Sebastian Schief

Departement für Sozialarbeit und Sozialpolitik Deutschsprachiger Lehrstuhl

Universität Freiburg Schweiz

E-Mail: sebastian.schief@unifr.ch

(2)

Arbeitszeitflexibilisierung in Europa

Flexibilitätsmuster im internationalen Vergleich

(3)

Arbeitszeitflexibilisierung in Europa

Flexibilitätsmuster im internationalen Vergleich

(4)

Flexibilität in Deutschland – Die Schweizerische Perspektive

NZZ 04.01.07

(5)

Flexibilitätstypen und ihre Ausprägungen

Quellen: Atkinson (1984), Delsen (2002), Lehndorff / Voss-Dahm (2005)

5

numerisch funktional

intern Arbeitszeitorganisation Variation der Arbeitszeit

Variation der Arbeitsintensität

Umschulung und Versetzung Mehrfachqualifikation und Aufgabenwechsel

Delegation von Verantwortung extern Einstellungen und Entlassungen

Befristete Arbeitsverträge Leiharbeit

Outsourcing

Unternehmensnetze

Werkverträge/Freelancing

Frage: Was ist eigentlich mit Flexibilität gemeint?

(6)

Flexibilitätstypen und ihre Ausprägungen

Sehr häufig: Intern-numerische Flexibilität wird nicht wahrgenommen.

Insbesondere Flexibilität über Arbeitszeitorganisation systematisch unterbelichtet (siehe NZZ).

Deswegen:

Einige Ergebnisse des Surveys "Working time and work-life balance in European companies.“ der Stiftung zur Verbesserung der Lebens- und Arbeitsbedinungen, Dublin, Irland.

(7)

7

Innerhalb der EU haben nahezu 50 Prozent aller Unternehmen zumindest Gleitzeitmodelle etabliert.

(8)

•Am weitesten verbreitet sind flexible Arbeitszeitmodelle in Europa im Bereich Immobilien, Vermietungen,

unternehmensbezogene Dienstleistungen.

•Am wenigsten verbreitet sind sie im Bereich Bau.

(9)

9

Je grösser das Unternehmen, desto grösser die Wahrscheinlichkeit der Existenz von flexiblen Arbeitszeitmodellen.

(10)

•Sowohl Manager als auch Arbeitnehmervertreter sehen in der Verbesserung der work-life-balance den Hauptgrund für die Einführung flexibler Arbeitszeitmodelle.

• Zweitwichtigster Grund ist für beide Gruppen die Anpassung der Arbeitszeit an das Arbeitsaufkommen.

(11)

11

•Sowohl bei Managern als auch Arbeitnehmervertretern ist die Anpassung der Arbeitszeit an das Arbeitsaufkommen der am zweithäufigsten genannte Effekt (Flexibilität!).

• Am häufigsten genannter Effekt ist die Steigerung der Arbeitszufriedenheit.

(12)

Arbeitszeitkonten mit der Möglichkeit, längere Zeit am Stück freizunehmen, haben in allen abgefragten Bereichen die

grössten Effekte.

(13)

13

Am häufigsten von ArbeitnehmervertreterInnen gewünschte Massnahmen zur Verbesserung der work-life-balance in der EU sind die Einführung oder Ausweitung von flexiblen

Arbeitszeitmodellen gefolgt von einer generellen Verkürzung der Arbeitszeit.

(14)

Flexibilitätsmuster im internationalen Vergleich

(15)

Daten und untersuchte Unternehmen

15

Untersuchte Unternehmen:

In die vorliegende Untersuchung einbezogen wurden nur Unternehmen mit 250 und mehr Beschäftigten, da der Schwerpunkt auf der Analyse von multinationalen Unternehmen liegt.

Daten:

Datensatz des EUCOWE-Projektes „Working Times and Operating Hours in Europe“. Im Rahmen dieses Projektes wurde in sechs europäischen Ländern – Frankreich,

Großbritannien, die Niederlande, Portugal, Spanien und Deutschland – im Jahre 2003 eine

Unternehmensbefragung zum Thema Arbeits- und Betriebszeiten durchgeführt

(16)

Fragestellung und Effekt

Drei mögliche Effekte:

1. Herkunftslandeffekt 2. Transnationaler Effekt 3. Standorteffekt

Fragestellung:

Welchen Einfluss haben Unternehmensorganisation und

institutionelles Setting auf die Flexibilitätsmuster von Unternehmen?

(17)

Flexibilitätstypen und ihre Ausprägungen

Quellen: Atkinson (1984), Delsen (2002), Lehndorff / Voss-Dahm (2005)

17

numerisch funktional

intern Arbeitszeitorganisation Variation der Arbeitszeit

Variation der Arbeitsintensität

Umschulung und Versetzung Mehrfachqualifikation und Aufgabenwechsel

Delegation von Verantwortung extern Einstellungen und Entlassungen

Befristete Arbeitsverträge Leiharbeit

Outsourcing

Unternehmensnetze

Werkverträge/Freelancing

(18)

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Deutschland Frankreich Großbritannien Niederlande Portugal

Anteil an Unternehmen, die … nutzen

Überstunden

Flexible Arbeitszeiten Externe Arbeitskräfte Einstellen und Entlassen

Flexibilitätstypen großer Unternehmen in fünf europäischen Ländern

Quelle: Schief (2006)

(19)

Flexibilitätstypen großer Unternehmen in fünf europäischen Ländern nach Sektor

19

N= 884 Deutschland Frankreich Großbritannien Niederlande Portugal Überstunden

Produktion 67,6 64,7 88,1 84,7 62,5

Dienstleistung 66,4 56,5 94,1 75,3 40,0

Gesamt 67,1 60,5 91,3 78,8 54,3

Flexible Arbeitszeiten

Produktion 83,1 42,8 18,2 15,6 20,2

Dienstleistung 74,5 41,6 20,8 29,2 42,0

Gesamt 79,6 42,2 19,5 24,1 27,9

Externe Arbeitskräfte

Produktion 45,9 88,4 71,0 85,0 36,4

Dienstleistung 31,2 73,4 49,9 68,1 9,8

Gesamt 39,9 80,7 59,8 74,5 26,6

Einstellen und Entlassen

Produktion 49,3 6,0 63,8 38,1 55,1

Dienstleistung 42,8 15,7 41,9 44,0 68,6

Gesamt 46,7 11,0 52,2 41,7 60,4

(20)

Zentrale Flexibilitätseelemente der untersuchten Länder

Land Zentrale(s) Flexibilitätsinstrument(e) Deutschland Arbeitszeitflexibilität Frankreich Externe Arbeitskräfte Großbritannien Überstunden

Niederlande Überstunden

Externe Arbeitskräfte Portugal Überstunden

Einstellen und Entlassen

(21)

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Unt. In deutschem Besitz

Unt. in britischem B esitz

Unt. in

portugiesischem B esitz

Anteil an Unternehmen, die … nutzen

Überstunden Flexible Arbeitszeiten Externe Arbeitskräfte Einstellen / Entlassen

Flexibilitätstypen großer Unternehmen

in fünf europäischen Ländern nach Eigentümer

Deutschland Frankreich Großbritannien Niederlande

Portugal

21

(22)

Anteil der Unternehmen mit 250 Beschäftigten und mehr, die bestimmte

Flexbilitätsinstrumente nutzen, nach ausgewählten Herkunftsländern

Britische Unternehmen

Deutsche Unternehmen

US-amerikanische Unternehmen

Überstunden 63,0 86,2 81,3

Flexible Arbeitszeiten 47,0 46,8 39,0

Externe Arbeitskräfte 54,5 64,7 67,0

Einstellen / Entlassen 26,5 17,7 32,0

(23)

Logistische Regression der Unternehmen mit 250 Beschäftigten und mehr für die abhängige Variable „flexible Arbeitszeiten“

23

Modell 1 Modell2 Modell 3 Modell 4 Sektor

Dienstleistungen -0,007 -0,010 -0,030 -0,104 Produktion Referenzkategorie

Größe

500 und mehr Beschäftigte 0,655*** 0,636*** 0,654*** 0,111 250 – 499 Beschäftigte Referenzkategorie

Alter

Zw.fünf und zehn Jahren alt -0,464 -0,370 -0,373 -0,336 Älter als zehn Jahre -0,651 -0,188 -0,362 -0,303 Weniger als fünf Jahre Referenzkategorie

Einzelunternehmen oder Gruppe

Einzelunternehmen 0,129 0,151 0,116 -0,415+

Unternehmensgruppe Referenzkategorie Transnationaler Effekt

Ausländischer Eigentümer -0,385** - -0,132 -0,062 Inländischer Eigentümer Referenzkategorie

Herkunftslandeffekt

Deutscher Eigentümer - -0,757+ -0,665 0,159 Kein deutscher Eigentümer Referenzkategorie

Amerikanischer Eigentümer - -0,740** -0,657* -0,687*

Kein amerikanischer Eigent. Referenzkategorie

Britischer Eigentümer - -0,474 -0,388 -0,289 Kein britischer Eigentümer Referenzkategorie

Standorteffekt

Frankreich - - - -1,920***

Niederlande - - - -2,538***

Großbritannien - - - -2,709***

Portugal - - - -2,448***

Deutschland Referenzkategorie

Konstante -0,032 -0,113 -0,048 1,882***

Pseudo-R2 0,0257 0,0300 0,0316 0,1984 Chi2 30,66*** 36,07*** 37,68*** 236,32***

N 862 869 862 862

+ P<0.1

* P<0.05

** P<0.01

*** p<0.001

(24)

Hierarchie der Effekte

•Eindeutig am stärksten wirkt sich danach der Standorteffekt aus.

•Deutlich weniger Wirkung hat der Herkunftslandeffekt, denn er konnte nur für US-amerikanische

Unternehmen in allen vier Modellen nachgewiesen werden. Für britische Unternehmen konnte kein Effekt nachgewiesen werden, der Effekt von Unternehmen in deutschem Eigentum verliert seine Signifikanz wenn man diesen mit dem transnationalen Effekt kontrolliert.

•Am geringsten sind die Auswirkungen des

transnationalen Effekts. Dieser Effekt der schieren Internationalität eines Unternehmens ist nur

nachzuweisen, wenn keiner der beiden anderen Effekte im Modell ist.

(25)

Hierarchie der Effekte

25

Insofern haben zwar alle Effekte signifikanten Einfluss, aber die grundsätzliche Ausrichtung des

Flexibilitätsmusters entscheidet sich daran, in welcher lokalen Umwelt sich das jeweilige Unternehmen

befindet. Dann erst folgen in der Effekthierarchie Herkunftslandeffekt und transnationaler Effekt.

(26)

Hierarchie der Effekte

•Massiver Einfluss des Standorteffektes

•Gestaltungsmöglichkeiten

•Auf dieser Ebene werden die Rahmenbedingungen für die Unternehmen gesetzt, die dann von

Unternehmen zu Unternehmen zwar modifiziert, aber nicht grundlegend in Frage gestellt werden.

•Herkunftsland eines Unternehmens ist von Einfluss, aber die zentralen Weichen für die Organisation von Arbeit scheinen immer noch in der lokalen Umwelt, also am Standort des Unternehmens selbst, gestellt zu werden.

(27)

27

Zum Weiterlesen:

•Riedmann, Arnold, Harald Bielinski, Teresa Szczurowska und Alexandra Wagner: (2006): "Working time and work-life balance in European companies."

http://www.eurofound.eu.int/publications/files/ef0627en.pdf.

•Schief, Sebastian (2006): Nationale oder

unternehmensspezifische Muster der Flexibilität? Eine empirische Untersuchung von Flexibilitätsmustern in fünf europäischen Ländern. Steffen Lehndorff: Das Politische in der Arbeitspolitik. Ansatzpunkte für eine nachhaltige Arbeits- und Arbeitszeitgestaltung. Berlin, edition sigma: 228-248.