WORKBOOK
UNTERSCHEIDUNGEN ZUR MENSCHENFÜHRUNG
WIE FÜHRE
ICH ANDERE?
LEADING SIMPLE
©Indirekt Direkt Grundlagen
III. Hilfsmitt el
Leading Simple
Lust auf Verantwortung Menschen fördern Stimmiges Lob
Ergebnis-Orientierung Unternehmenszweck erfüllen Entwickelnde Fragen Veränderungskompetenz Systeme schaffen Konstruktive Kritik
Sinn-Orientierung Konsequent delegieren Stärken-Orientierung Kluges Vertrauen Positive Kontrolle Ergebnisorientierende
Aufgabenbeschreibung
Direkt Indirekt
Verantwortung - Respekt - Sinn - Ergebnisse
Modul 1: Stimmiges Lob
Modul 2: Entwickelnde Fragen Modul 3: Konstruktive Kritik
Lektion 1: Voraussetzungen Kritik
Lektion 2: Warum Kritk?
Lektion 3: Wann Kritik?
Lektion 4: Wie Kritik?
Modul 4: Stärken-Orientierung
Modul 5: Ergebnisorientierende Aufgabenbeschreibung
© Grundl Leadership Institut
LEADING SIMPLE
FÜHREN KANN SO EINFACH SEIN
III. Hilfsmitt el
LEADING SIMPLE
FÜHREN KANN SO EINFACH SEIN
© Grundl Leadership Institut
WIE FÜHRE ICH MICH SELBST? WIE FÜHRE ICH GESPRÄCHE? WIE FÜHRE ICH ANDERE?
Entscheidungen Handlungs-
impulse Direkt
Selbst-
verantwortung Informations-
verarbeitung Indirekt
III. Hilfsmitt el
Modul: Konstruktive Kritik
Lektion 1: Voraussetzungen Kritik
Ein Leader weiß um seine wahren Motive. Ihm ist bewusst: Ein Kritikgespräch ist kein Frustabladege- spräch und kein Machtdemonstrationsgespräch.
Es dient nur einem Ziel: das Verhalten eines Mitar- beiters gezielt zu verändern.
Was ist passiert?
Woher weiß ich davon?
Was mag ich an dieser Person?
Was möchte ich mit diesem Gespräch erreichen?
War die EOA bzw. der Verantwortungsbereich klar?
Ist der Zeitpunkt richtig gewählt?
1. Versetzen Sie sich nun in ein Streitgespräch, das Sie vor kur- zem hatten und überlegen Sie, ob Sie sich diese Fragen zuvor gestellt und wie Sie diese beantwortet haben.
...
...
2. Wie haben Sie dieses Streitgespräch begonnen und wie sind beide Parteien auseinander gegangen? War das Gespräch erfolgreich und wie lief es ab? Erzählen Sie bitte.
...
...
3. Gibt es einen Sündenbock bei Ihnen in der Firma? Wenn ja, was glauben Sie, wie fühlt sich diese Person? Versuchen Sie, diese Person doch einmal zu unterstützen, denn keiner ist gerne der Sündenbock! Wie könnte diese Unterstützung aus- sehen? Auf der Notizseite rechts haben Sie Platz für Ihre Über- legungen.
III. Hilfsmitt el
WIE FÜHRE ICH MICH SELBST? WIE FÜHRE ICH GESPRÄCHE? WIE FÜHRE ICH ANDERE?
Entscheidungen Handlungs-
impulse Direkt
Selbst-
verantwortung Informations-
verarbeitung Indirekt
III. Hilfsmitt el
4. Welche Regeln beim Kritisieren kennen Sie? Nennen Sie min- destens drei.
...
...
Die Grundvoraussetzung beim Kritisieren ist, dass Sie möchten, dass jemand wächst. Es sollte keine Absicht von Ihnen sein, Macht zu demonstrieren oder Frust abzulassen!
Nachdem alle Voraussetzungen (vorher diskutieren, entschuldi- gen…) erfüllt sind, kann kritisiert werden. Beim Kritisieren ist es wichtig, wie man die Kritik ausdrückt. Folgend lesen Sie Kritiksät- ze, die so nicht angewendet werden sollten! Formulieren Sie diese bitte in konstruktive Kritik um, bei der Sie keine Du-Botschaften verwenden!
1. Du kommst immer zu spät und bist dann auch noch laut!
Beispiel: Der Chef möchte gerne, dass alle Mitarbeiter bis 9 Uhr auf der Arbeit sind und sich rücksichtsvoll verhalten.
2. Du hast den falschen Kunden angerufen und wichtige Bank- daten falsch übermittelt.
Umformulierung:
3. Bei Kundenterminen läufst du ganz schön freizügig herum.
Umformulierung:
4. Ständig quatscht du mit deiner Kollegin Natalie und Termin- vorgaben hältst du auch nie ein.
Umformulierung:
5. Unter Stresssituationen meckerst du immer alle anderen an und verbreitest schlechte Stimmung im Team.
Umformulierung:
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FÜHREN KANN SO EINFACH SEIN
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Lektion 2: Warum Kritik?
1. Beschreiben Sie die Charakteristika eines Idealisten und eines Realisten.
Idealist Realist
2. Was denken Sie, sind Sie mehr Idealist oder Realist? Finden Sie es in dem folgenden Test heraus. Kreuzen Sie bitte die Aussa- gen an, denen Sie zustimmen.
Jeder Mensch sollte anderen Glück und Erfolg gönnen können. (1) .. Es wird nie eine gerechte Welt geben. (2) ... Ich würde gerne genug Geld haben, ohne dafür hart
arbeiten gehen zu müssen. (3) ... Frauen werden immer mehr Karriere machen und die
Familienplanung später angehen. (4) ... Ich habe genaue Vorstellungen wie meine Zukunft aussieht. (5) . Überwiegend Männer besetzen Führungspositionen. (6) ... Es wäre toll, wenn mein Leben von anhaltendem Erfolg
geprägt wäre. (7) ...
Idealist: Haben Sie überwiegend ungerade Zahlen angekreuzt, dann sind Sie mehr idealistisch geprägt. Sie lassen die Realität etwas außer Acht und verfallen gerne in Schwärmerei. Sie sind sehr optimistisch und versuchen, alle Menschen um Sie herum zufrieden und glücklich zustellen.
Realist: Haben Sie überwiegend gerade Zahlen angekreuzt, dann sind Sie mehr realistisch geprägt. Sie sind ein Wirklichkeitsmensch, der die Gegebenheiten des täglichen Lebens nüchtern und sachlich betrachtet und sich in seinem Handeln danach richtet.
!
Wir müssen das Negative sichtbar machen und uns der Realität stel- len. Denn das Ver- drängte kommt immer irgend- wann hoch!III. Hilfsmitt el
WIE FÜHRE ICH MICH SELBST? WIE FÜHRE ICH GESPRÄCHE? WIE FÜHRE ICH ANDERE?
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Selbst-
verantwortung Informations-
verarbeitung Indirekt
III. Hilfsmitt el
3. Welche Aussage ist korrekt?
A: Letztendlich geht es um die Wünsche, nicht die Ergebnisse.
B: Letztendlich geht es um die Ergebnisse, nicht die Wünsche.
4. Sind Sie eher auf Harmonie oder Auseinandersetzung aus?
Begründen Sie Ihre Antwort. Beschreiben Sie jeweils eine erlebte Situation.
...
...
5. Es gibt sehr harmoniebedürftige Menschen, die sich nie strei- ten. Ist dies eine gesunde Einstellung bei einer Auseinander- setzung? Brauchen wir den Streit nicht, um wieder zur Har- monie zu finden? Erläutern Sie Ihren Standpunkt bitte.
...
...
6. Schreiben Sie bitte die jeweiligen Anteile (in Prozent) auf, aus denen sich die Gesamtkommunikation zusammensetzt.
Lob ...
Umleiten ...
Kritik ...
Lektion 3: Wann Kritik?
1. Was denken Sie, zu welchem Zeitpunkt sollte man kritisieren?
Beispiel: Wenn die Beschwerden oder Ausreden zunehmen.
...
...
!
Zwischen Ereig- nis und persönli- cher Handlung der Aktion sollte ein gewisser Zeit- raum der persön- lichen Verarbei- tung liegen. Die- ser Zeitraum bie- tet Platz, um die gewonnene Ener- gie zum Kritisie- ren zu nutzen.© Grundl Leadership Institut
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WIE FÜHRE ICH MICH SELBST? WIE FÜHRE ICH GESPRÄCHE? WIE FÜHRE ICH ANDERE?
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2. Machen Sie die Botschaft sichtbar und heben Sie den Unter- schied zwischen Bote und Botschaft hervor. Haben Sie schon einmal eine Botschaft falsch aufgenommen und sich ange- griffen gefühlt? Wenn ja, beschreiben Sie das Erlebnis und Ihre Gefühlslage dabei näher.
...
...
Lektion 4: Wie Kritik?
1. Was denken Sie, wie sollte ein Kritikgespräch aufgebaut sein?
Nennen Sie die sieben genannten Punkte von Boris Grundl.
...
...
2. Simulieren Sie nun ein solches Kritikgespräch oder wenden Sie die Punkte bei Ihrer nächsten Kritik direkt an. Zeichnen Sie anschließend einen emotionalen Ablauf Ihres Kritikgesprächs in den folgenden Kasten:
3. Vor welchem Punkt darf der Mitarbeiter nicht berührt wer- den?
A: Vor Punkt 3 B: Vor Punkt 7 C: Vor Punkt 6
Lösung: B
