Eingereicht von Daniela Hofbauer, BSc Angefertigt am Institut f. Management Accounting Betreuerin: Univ.-Prof.in Dr.in Dorothea Greiling Mitbetreuerin:
Mag.a Melanie Lubinger BSc
Linz, 30. Juli 2018
Masterarbeit
Zur Erlangung des akademischen Grades Master of Science (MSc)
im Masterstudium Finance and Accounting
JOHANNES KEPLER UNIVERSITÄT LINZ Altenberger Straße 69 4040 Linz, Österreich www.jku.at DVR 0093696
Der Beitrag des Intellectual
Capital zur Steuerung von
Managementprozessen
in oberösterreichischen Erwachsenenbildungs-
vv
Ich erkläre an Eides statt, dass ich die vorliegende Masterarbeit selbstständig und ohne fremde Hilfe verfasst, andere als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt bzw. die wört-lich oder sinngemäß entnommenen Stellen als solche kenntwört-lich gemacht habe.
Die vorliegende Masterarbeit ist mit dem elektronisch übermittelten Textdokument identisch.
Linz, am 30. Juli 2018
... Daniela Hofbauer, BSc
Im Sinne einer besseren Lesbarkeit dieser Arbeit wurde die männliche Form bei personenbezo-genen Bezeichnungen und Formulierungen gewählt. Dies impliziert keinesfalls eine Benachteili-gung des anderen Geschlechts. Frauen und Männer mögen sich gleichermaßen angesprochen fühlen.
„There are no secrets to success. It is the result of preparation, hard work, and learning from failure.“
(Colin Powell)
Schon seit Jahren beschäftigen sich Menschen damit, wie Persönlichkeitsstrukturen, Organisati-onsstrukturen, Motivationen, Triumpfe und Wissensbeziehungen zum Unternehmenserfolg einen positiven Beitrag leisten können. Gerade diese Betrachtungsweise von Unternehmen weckte in mir das Interesse für die vorliegende Masterarbeit mit dem Thema „Der Beitrag des Intellectual Capital zur Steuerung von Managementprozessen“. Die Arbeit entstand im Rahmen meines Mas-terstudiums Finance and Accounting an der Johannes Kepler Universität in Linz.
Im Zuge dieses Vorwortes möchte ich mich an dieser Stelle bei all jenen bedanken, welche ihre fachliche und persönliche Unterstützung zum Gelingen dieser Masterarbeit bereitgestellt haben. An erster Stelle gilt mein Dank meinen beiden Betreuerinnen. Zum einen möchte ich mich bei Frau Univ.-Prof.in Dr.in Dorothea Greiling bedanken, welche mir die Möglichkeit gab, meine Masterarbeit an Ihrem Institut zu verfassen. Auch für den reibungslosen organisatorischen Ab-lauf und für die konstruktiven Kommentare, welche einen maßgeblichen Einfluss auf die Quali-tät dieser Arbeit hatten, möchte ich mich bedanken. Zum anderen möchte ich mich bei Frau Mag.a Melanie Lubinger, BSc bedanken, die mich jederzeit mit ihrer fachlichen Expertise und ihrem motivierenden Wesen tatkräftig unterstützt hat. Darüber hinaus möchte ich Ihnen noch für die zahlreichen Diskussionen, die wertvollen Anregungen sowie für die gute Zusammenarbeit danken.
Auch ein herzliches Dankeschön an alle Interviewpartner, die ihre wertvolle Zeit geopfert haben, um den empirischen Teil meiner Masterarbeit zu ermöglichen. Ein weiterer besonderer und tiefer Dank gebührt meinen Eltern, meinen Großeltern, meinem Freund und meinen Freunden. Mit viel Unterstützung und viel Humor seid ihr mir nicht nur während dieser Masterarbeit, sondern wäh-rend meines gesamten Studiums tatkräftig zur Seite gestanden.
Daniela Hofbauer Linz, im Juli 2018
Abstract
In recent years, intangible assets have become increasingly important in the economic value-added process. Especially knowledge is one of the most fundamental resources for an organisa-tion. As a result, universities have been required to document knowledge since 2002 with an intellectual capital statement, which should reflect on the mentioned intangible assets. The report is intended to contribute control systems and document knowledge of the organisation. Particu-larly adult educational systems comparable to universities currently an intellectual capital report is not compulsory. However, adult institutions also consider knowledge as a competitive ad-vantage of the future. This is due to the increasing relevance of long life learning resulting from private or occupational circumstances. Therefore, the research should investigate, which role intellectual capital has in terms of directing adult educational institutions.
Due to the still rather young and unexplored research field a mixed method research design was selected which consists of a Systematic Literature Review and a qualitative content analysis, a method developed by Mayring. A preliminary study for which 15 interviews will be conducted in the federal state of Upper Austria in order to yield a first state of the data. Following the most important finding of empirical results, a hypothesis for future hypothesis testing is to be estab-lished. Two theoretical frameworks (Knowledge-Based View, Human Capital Theory) were se-lected as the scientific research basis which were derived from the review of the literature and the close connection to the topic.
For the study, 15 educational institutions certified with the Adult Education Quality Seal (EBQ) were interviewed using a pre-defined questionnaire. Most of the interviewees held management positions. The topic was based on the key figures of the intellectual capital statement and should provide information on the extent to which the components of human capital, relationship capital and structural capital are used for management purposes. The empirical results show that all of these types of capital are important for the institutions and are used in the management process. However, respondents consider human capital to be the most important factor in managing the institution. It should be noted, however, that the subject matter is still very unusual at the institu-tions. Although educational institutions are aware of the importance of knowledge documenta-tion, such as an intellectual capital statement, these resources are usually documented only in terms of the most necessary regulations.
Abstract
Immaterielle Vermögenswerte haben in den vergangenen Jahren einen immer höheren Stellen-wert im wirtschaftlichen Wertschöpfungsprozess eingenommen. Vor allem Wissen stellt eine der bedeutendsten Ressourcen dar. Deshalb sind Universitäten seit 2002 verpflichtet anhand einer Wissensbilanz, welche das intellektuelle Kapital einer Organisation wiederspiegelt und zur Steu-erung der Organisation beiträgt, das Wissen zu dokumentieren. Speziell Bildungseinrichtungen, welche mit Universitäten verglichen werden können, müssen aktuell keine verbindliche Wis-sensbilanz aufstellen. Jedoch wird der Faktor Wissen auch bei den Einrichtungen als Wettbe-werbsfaktor der Zukunft betrachtet. Dies ist auf die zunehmende Bedeutung von ständiger Wei-terbildung aus privaten oder beruflichen Gegebenheiten zurückzuführen. Ausgehend von diesem Faktum soll untersucht werden, welche Rolle das intellektuelle Kapital zur Steuerung in Erwach-senenbildungs-Einrichtungen hat.
Aufgrund des jungen Forschungsgebietes wurde ein Mixed Methods Research Design ausge-wählt, welches sich aus einem Systematic Literature Review und einer qualitativen Inhaltsanaly-se nach Mayring zusammenInhaltsanaly-setzt. Im Sinne einer Vorstudie soll mithilfe von 15 Interviews ein erster Stand der Daten in dem Bundesland Oberösterreich gewonnen werden. Im Anschluss an die wichtigste Erkenntnis der empirischen Ergebnisse soll eine Hypothese für eine zukünftige Hypothesentestung aufgestellt werden. Als wissenschaftliche Forschungsbasis wurden zwei the-oretische Bezugsrahmen (Knowledge-Based View, Human Capital Theory) ausgewählt, welche aus dem Review und aus der engen Verbindung zur Thematik resultierten.
Für die Untersuchung wurden 15 Bildungseinrichtungen, welche mit dem Erwachsenenbildungs-Qualitätssiegel zertifiziert sind, mit einem vorab definierten Fragebogen befragt. Die Inter-viewpartner hatten zum Großteil Führungspositionen inne. Die thematisierte Fragestellung lehnte sich an die Kennzahlen der Wissensbilanz an und sollte Auskunft darüber geben, inwiefern die Komponenten des Humankapitals, Beziehungskapitals und Strukturkapitals einen Beitrag zur Steuerung leisten. Aus den empirischen Ergebnissen kann entnommen werden, dass alle der ge-nannten Kapitalarten bedeutend für die Einrichtungen sind und zum Steuerungsprozess herange-zogen werden. Jedoch wird von den Befragten das Humankapital am maßgeblichsten in Hinblick auf die Steuerung der Einrichtung betrachtet. Anzumerken ist jedoch, dass die Thematik bei den Einrichtungen noch sehr ungeläufig ist. Die Bildungseinrichtungen sind sich zwar der Wichtig-keit einer Wissensdokumentation, wie der einer Wissensbilanz, bewusst, jedoch werden diese Ressourcen meist nur anhand der notwendigsten Vorschriften dokumentiert.
Inhaltsverzeichnis
Abstract ... I Inhaltsverzeichnis ... III Abbildungsverzeichnis ... V Tabellenverzeichnis ... V Anhangverzeichnis ... VI Abkürzungsverzeichnis ... VII Symbolverzeichnis ... VIII 1 Problemstellung ... 11.1 Ableitung des Forschungsbedarfes ... 2
1.2 Zielsetzung und Forschungsfrage ... 3
2 Begriffsabgrenzung und Definitionen ... 5
2.1 Erwachsenenbildung ... 5
2.2 Erwachsenenbildungs-Qualitätssiegel (EBQ) ... 8
2.3 Intellectual Capital (IC) ... 9
2.3.1 Messung des Intellectual Capital ... 11
2.3.2 Erstellen einer Wissensbilanz ... 11
2.4 Wissensmanagement ... 14
2.5 Steuerungskonzept ... 16
2.5.1 Planungs- und kontrollorientierte Controlling-Konzeption ... 18
2.5.2 Führungssystemorientierte Controlling-Konzeption ... 19
2.5.3 Ableitung des Terminus Steuerung ... 20
3 Stand der Forschung – Literature Review ... 21
3.1 Forschungsfragen der Literaturanalyse ... 22
3.2 Datenbank und Suchstring ... 22
3.3 Kriterienkatalog ... 24
3.3.1 Practical Screening ... 24
3.3.2 Methodological Quality Screening ... 25
3.3.3 Kriterien der Practical- und Methodological-Screen-Methoden ... 26
3.4 Suchergebnisse ... 26
3.5 Präsentation der Ergebnisse ... 27
3.5.1 Deskriptive Analyse ... 27
3.5.1.1 Journale ... 28
3.5.1.2 Autoren ... 30
3.5.1.3 Geographischer Ursprung ... 30
3.5.2 Inhaltliche Analyse der Synthese ... 35
3.5.2.1 Forschungsfragen der Beiträge ... 36
3.5.2.2 Theorien ... 37
3.5.2.3 Methoden der Publikationsquellen ... 39
3.5.2.4 Empirische Ergebnisse der Reviewartikel ... 40
3.5.2.5 Forschungslücke ... 48
3.6 Erkenntnisse des Literature Reviews ... 48
4 Theoretischer Bezugsrahmen ... 50
4.1 Knowledge-Based View (KBV) ... 50
4.2 Human Capital Theory ... 53
4.3 Theoretisches Framework ... 54 5 Forschungsmethodik ... 56 5.1 Ausgangsbestimmung ... 58 5.2 Leitfaden Konstruktion ... 61 5.3 Qualitative Inhaltsanalyse ... 62 5.4 Codiersystem ... 64
5.5 Zusammenfassung und Interpretation ... 71
6 Präsentation der Forschungsergebnisse ... 72
6.1 K1: Dokumentationsfunktion ... 72 6.2 K2: Humankapital ... 80 6.3 K3: Strukturkapital ... 85 6.4 K4: Beziehungskapital ... 90 6.5 K5: Stellenwert d. Kapitalarten ... 95 7 Diskussion ... 100
7.1 Beantwortung der Forschungsfrage ... 100
7.2 Zusammenhang der Kategorien ... 102
7.3 Rückkoppelung zu den theoretischen Bezugsrahmen ... 103
7.3.1 Knowledge-Based View (KBV) ... 103
7.3.2 Human Capital Theory ... 104
7.4 Vergleich des Literature Reviews mit den empirischen Ergebnissen ... 105
7.5 Empfehlungen für die Praxis ... 109
7.6 Limitationen ... 109
7.7 Darlegung des weiteren Forschungsbedarfs und der Forschungshypothese ... 110
8 Resümee ... 112
Anhang ... 114
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Prozessschritte zur Erstellung einer Wissensbilanz. ... 14
Abb. 2: Gliederung des Führungssystems der Untersuchung. ... 19
Abb. 3: Publikationen im Zeitverlauf. ... 29
Abb. 4: Tätigkeitsbereich der Autoren. ... 30
Abb. 5: Verteilung der Publikationsquellen nach Ländern/Kontinenten. ... 31
Abb. 6: Systematik des h-Index. ... 34
Abb. 7: Hirschfaktor der Autoren. ... 34
Abb. 8: Zugrunde gelegte Theorien der Forschungsbeiträge. ... 38
Abb. 9: Forschungsmethoden der Publikationsquellen. ... 40
Abb. 10: Theoretisches Framework. ... 55
Abb. 11: Inhaltsanalytisches Ablaufmodell. ... 57
Tabellenverzeichnis
Tab. 1: Allgemeine Datenbankabfrage. ... 23Tab. 2: Aufnahme und Ausschlusskriterien für die Publikationsanalyse. ... 26
Tab. 3: Mehrphasiger Literaturanalyseprozess. ... 27
Tab. 4: Verteilung der Forschungsbeiträge nach Journalen inkl. VHB-Ranking. ... 28
Tab. 5: Meist zitierte Publikationen. ... 33
Tab. 6: Clusterung der Forschungsfragen. ... 37
Tab. 7: Inhaltliche Schwerpunkte der Reviewartikel. ... 41
Tab. 8: Zitationshäufigkeit der Publikationsquellen in den Kategorien. ... 49
Tab. 9: Darstellung der Organisationen und der Interviewpartner. ... 59
Tab. 10: Tätigkeitsbereiche der Experten. ... 60
Tab. 11: Reliabilitätstest der Kategorien. ... 65
Tab. 12: Kategorie 1: Dokumentationsfunktion. ... 66
Tab. 13: Kategorie 2: Humankapital. ... 67
Tab. 14: Kategorie 3: Strukturkapital. ... 68
Tab. 15: Kategorie 4: Beziehungskapital. ... 69
Tab. 16: Kategorie 5: Stellenwert des Kapitals. ... 70
Tab. 18: Stellenwert der Kapitalarten. ... 96
Tab. 19: Code-Relation. ... 103
Tab. 20: Resultate der Kapitalreihung. ... 104
Anhangverzeichnis
Anhang 1: Mitgliedseinrichtungen des EB-Forum OÖ ... 114Anhang 2: Analyse der Autoren auf des Ursprungslandes und des Tätigkeitsbereiches ... 115
Anhang 3: Zitationsanalyse der gesamten Publikationsquellen ... 116
Anhang 4: Interviewleitfaden ... 117
Anhang 5: Kodierleitfaden ... 120
Abkürzungsverzeichnis
Abb. Abbildung
ASP American Scientific Publisher
BFI Berufsförderungsinstitut
BHM Berg- und Hüttenmännische Monatshefte
BMWi Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie
BSC Balance Score Card
bspw. beispielsweise
bzw. beziehungsweise
DBW Die Betriebswirtschaft
DSGVO Datenschutz-Grundverordnung
EBQ Erwachsenenbildungs-Qualitätssiegel et al. et alii/aliae (lat.) und andere
etc. et cetera (lat.) und weitere
f. folgend
ff. fortfolgend
FF Forschungsfrage
Hrsg. Herausgeber
IBE Institut für Berufs- und Erwachsenenbildungsforschung
IC Intellectual Capital
ISO International Organization for Standardization
Jg. Jahrgang
JKU Johannes Kepler Universität
k. R kein Ranking
KBV Knowledge-Based View
KM Knowledge Management
krp Kostenrechnungspraxis
LLL Lebenslanges Lernen
NPO Non Profit Organization
PNAS Proceedings of the National Academy of Science
RBV Ressource-Based View
S. Seite
Tab. Tabelle
UG Universitätsgesetz
USA United States of America
USP Unique Selling Proposition
usw. und so weiter
Vgl. Vergleiche
VHB Verband der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft
VHS Volkshochschule Vol. Volume WIFI Wirtschaftsförderungsinstitut WM Wissensmanagement Z. Ziffer ZfB Zeitschrift für Betriebswirtschaft
ZfCM Zeitschrift für Controlling und Management zfhr Zeitschrift für Hochschulrecht
Symbolverzeichnis
§ Paragraph
% Prozent
1 Problemstellung
Immaterielle Vermögenswerte (Intangible Assets), wie beispielsweise (bspw.) Wissen, Bezie-hungen zu Geschäftspartnern, der Bekanntheitsgrad eines Firmennamens, Marken und Innovati-onen neuer Technologien, haben in den letzten Jahren einen immer höheren Stellenwert im wirt-schaftlichen Wertschöpfungsprozess eingenommen.1 Intangible Assets begründen damit heute die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen und Volkswirtschaften: „produktive Kopfarbeit
schlägt produktive manuelle Arbeit“.2 Um den Erfolg einer Organisation gewährleisten zu kön-nen, müssen vorhandene Tätigkeiten laufend den neuen Anforderungen angepasst und weiter-entwickelt werden. Dies bedeutet, dass ständig in systematische Innovationen und in intellektuel-les Kapital investiert werden muss.3
Zu Beginn der 60iger Jahre wurde versucht, Intangible Assets zu messen. Hierbei wurden Inves-titionen und Humankapital und deren Relevanz für das wirtschaftliche Wachstum näher betrach-tet. Ferner nahmen die skandinavischen Länder in den 90iger Jahren eine Vorreiterrolle zu ihrer Forschungstätigkeit zum Thema Intellectual Capital (IC) ein. Im Jahr 2000 schafften sie den Durchbruch mit der „Guidline for Intellectual Capital Statements – a Key to Knowledge Ma-nagement“4, die im selben Jahr noch veröffentlicht wurde. In Österreich beschäftigte sich erst-mals das Austrian Research Center mit dem Thema der Wissensbilanz und hat 1999 als erste Organisation im deutschsprachigen Raum einen IC Report durchgeführt.5 Das Modell zur Gene-rierung von Wissensbilanzierung hat sich aus der Privatwirtschaft herauskristallisiert, da die Or-ganisationen immer weniger im Stande waren, die effektive Vermögenslage darzustellen. Aus diesen Überlegungen lässt sich ableiten, dass gerade wenn der Faktor Wissen so bedeutend für den Wertschöpfungsprozess von Organisationen ist, diese Bedeutsamkeit dann vor allem für Universitäten gilt.6 Als erste universitäre Bildungseinrichtung erstellte die Montanuniversität in Leoben 2001 eine Wissensbilanz und sie gilt noch heute als Pionier in diesem Forschungsbe-reich. Seit dem neuen Universitätsgesetzes (UG) 2002 sind die österreichischen Universitäten verpflichtet, eine Wissensbilanz zu erstellen.7 Diese soll einen kombinierten Überblick über die Struktur und Prozesse sowie einen Gesamtüberblick über den Input und die erbrachte Leistung
1 Vgl. Daum, J.-H. (2003), S. 45; Leitner, K.-H. et al. (2001), S. 3ff.; Wang, Z. et al. (2016), S. 1861f. 2 Daum, J.-H. (2003), S. 45.
3 Vgl. Lind-Brauchner, S./Kohla, H. (2013), S. 305f. 4 Vgl. Mouritsen, J. et al. (2000), S. 1ff.
5 Vgl. Leitner, K.-H. et al. (2001), S. 3ff.; Lind-Brauchner, S./Kohla, H. (2013), S. 306f. 6 Vgl. Leitner, K.-H. et al. (2001), S. 3ff.
und deren Wirkung geben.8 Universitäten produzieren Wissen und transferieren dieses über die Lehre, über Publikationen und andere Kanäle an die breite Öffentlichkeit. So ist die Abbildung und Bewertung von Wissen unumgänglich, um das Management bei der Führung und Steuerung zu unterstützen.9
Genauso wie Universitäten stehen auch andere Bildungseinrichtungen, auch jene der Erwachse-nenbildung, vor der Herausforderung, ihr Angebot ständig an die Anforderungen der Wirtschaft und des Arbeitsmarktes anzugleichen. Hierbei sind die Organisationen entsprechend gefordert, das Niveau ihrer Prozesse und ihres Leistungsangebotes aufrechtzuerhalten. Daher müssen inter-ne Prozesse, Strategien und Ressourcen planmäßig und zielgerichtet eingesetzt werden. Die be-deutendste Ressource für eine Bildungsinstitution ist das Wissen der Mitarbeiter und Trainer.10 Wissen wird daher als „Wettbewerbsfaktor der Zukunft“ angesehen.11 Deren Beziehung, Infra-struktur und die Prozesse, um einen Wettbewerbsvorteile zu generieren, stellen einen weiteren wichtigen Faktor dar. Für den optimalen Einsatz von Ressourcen und deren Weiterentwicklung benötigt das Management klare Informationen. Mithilfe des IC Reporting kann das intellektuelle Kapital eines Unternehmens erfasst werden, wie bspw. fachliches Know-How der Trainer, Be-ziehungsnetzwerte zu Kunden, unterstützende Rahmenbedingungen und innovative Bildungsan-gebote. Anhand des Reports werden benötigte Informationen aufbereitet, die den Organisationen der Bildungsinstitutionen ermöglichen, die internen Ressourcen, Prozesse und Strategien zielge-richtet auszunützen. Hierbei ist vor allem wichtig, dass die Institution eine offene und klare Or-ganisationskultur aufweisen kann.12
1.1 Ableitung des Forschungsbedarfes
Wie bereits aus der Problemstellung hervorgeht, ist die Ressource Wissen für eine Bildungsein-richtung das Kernstück ihrer Institution. Wissensbilanzen sind das Kernelement für eine Zu-kunftssicherung von Weiterbildungseinrichtungen, da sie wichtige Informationen für das Ma-nagement liefern.13 Eine Erstellung der Wissensbilanz, die Abbildung von Wissen, ist für
8 Vgl. Lind-Brauchner, S./Kohla, H. (2013), S. 306f. 9 Vgl. Leitner, K.-H. et al. (2001), S. 3ff.
10 Vgl. Kasztler, A./Leitner, K.-H. (2006), S. 6, http://www.forschungsnetzwerk.at/downloadpub/leitfadenwissensbi
lanz.pdf, 03.02.2018.
11 Vgl. Stewart, T. A. (1997), S. 3ff.
12 Vgl. Kasztler, A./Leitner, K.-H. (2006), S. 6, http://www.forschungsnetzwerk.at/downloadpub/leitfadenwissensbi
lanz.pdf, 03.02.2018.
13 Vgl. Kasztler, A./Leitner, K.-H. (2006), S. 6ff., http://www.forschungsnetzwerk.at/downloadpub/leitfadenwissens
nisationen unumgänglich, da dies eine Hilfestellung für das Management bei der Führung und Steuerung der Prozesse darstellt.14 Bildungseinrichtungen sind, im Gegensatz zu Universitäten, vom Gesetzgeber nicht verpflichtet eine Wissensbilanz zu erstellen.15 Die Dringlichkeit, die Komponente Wissen abzubilden, ist für den Erfolg einer Institution enorm wichtig, da dieser Faktor als Wettbewerbsvorteil der Zukunft angesehen werden kann.16
Aufgrund der zunehmenden Bedeutung von ständiger Weiterbildung, infolge von beruflicher sowie privater Gegebenheiten, steigt die Bedeutsamkeit, dieser Thematik. Aus dem im An-schluss präsentierten Literature Review17 geht hervor, dass gegenwärtig keine Publikationen zum Thema der vorliegenden Masterarbeit existieren. Daher kann darauf geschlossen werden, dass sich aktuell, mit den vorhandenen Daten, die FF nicht ausreichend und zufriedenstellend beant-worten lässt. Aus diesem Grund ist eine Auseinandersetzung mit dem IC und dessen Beitrag zur Steuerungsprozess in Erwachsenenbildungs-Einrichtungen unumgänglich und man kann einen Forschungsbedarf feststellen.
1.2 Zielsetzung und Forschungsfrage
Die vorliegende Masterarbeit zielt auf eine Erfassung der derzeitigen Nutzung und Dokumenta-tion des IC in Einrichtungen, die mit dem Erwachsenenbildungs-Qualitätssiegel (EBQ) zertifiziert sind, ab. Hierbei soll untersucht werden inwiefern, das IC zur Steuerung von Managementprozessen beiträgt. Dies soll anhand von Experteninterviews in oberösterreichischen Erwachsenenbildungs-Einrichtungen überprüft werden. Im Zuge der quali-tativen Inhaltsanalyse sollen entsprechende Entwicklungspfade und Empfehlungen für die Praxis generiert werden.
Ziel dieser Arbeit ist, mithilfe eines systematischen Literature Reviews im ersten Schritt einen Überblick über die vorhandene Literatur zu geben. Dazu wurde vorhandene wissenschaftliche Literatur, die sich mit der Thematik beschäftigt, in Datenbanken aufgesucht, gesammelt und ana-lysiert. Die dem Sachverhalt entsprechenden Artikel sollen systematisch aus den ausgewählten Datenbanken gewonnen werden und deren Erkenntnisse extrahiert werden. Ferner werden auch andere Fachartikel und Bücher für die vorliegende Arbeit herangezogen. Als weitere Grundlage,
14 Vgl. Leitner, K.-H. et al. (2001), S. 3ff.
15 Vgl. Lind-Brauchner, S./Kohla, H. (2013), S. 306f.; § 11 UG. 16 Vgl. Stewart, T. A. (1997), S. 3ff.
um einen besseren Einblick in das Forschungsgebiet zu geben, sollen relevante Begriffe definiert werden. Das Hauptaugenmerk dieser Arbeit sollen die Interviews darstellen, die mit den Exper-ten der Erwachsenenbildungs-Einrichtungen, die mit dem EBQ zertifiziert sind, geführt wurden. Ein weiteres Ziel ist, mittels der Interviews herauszufinden, ob das intellektuelle Kapital einen Beitrag zur Steuerung des Unternehmens leistet, wie dieses ausgestaltet ist und ob Gemeinsam-keiten identifiziert werden können. Aus diesen Grundüberlegungen lässt sich die FF für die vor-liegende Masterarbeit ableiten und lautet wie folgt:
Welche Rolle spielt das IC bei der Steuerung von Managementprozessen in oberösterreichischen Erwachsenenbildungs-Einrichtungen, die mit dem EBQ zertifiziert sind?
Aufgrund des jungen Forschungsgebietes wurde ein Mixed Methods Research Design ausge-wählt, welches sich aus dem Systematic Literature Review und der qualitativen Inhaltsanalyse, die sich auf 15 Interviews stützt, zusammensetzt. Infolgedessen wird die vorliegende Arbeit als Kombinationsmodell im Sinne einer Vorstudie angesehen. Hierbei herrscht eine starke Integrati-on vIntegrati-on qualitativer und quantitativer Vorgehensweise. Beide Analysearten werden als Verfah-rensschritte in einem relativ unbekannten Forschungsgebiet verstanden.18 Mittels der 15 Inter-views in Erwachsenenbildungs-Einrichtungen in Oberösterreich wird versucht einen ersten Stand der derzeitigen Daten zu generieren. Angesichts des Kombinationsmodells einer Vorstudie wird der räumliche Fokus auf Bundesebene nicht ausgedehnt, um eine repräsentative Datenerhebung zu gewährleisten. Im letzten Schritt wird versucht ausgehend von der Vorstudie eine Hypothese zu gewinnen. Diese soll Impulse für weitere Forschungsarbeiten geben, wo eine Hypothesentes-tung durchgeführt werden kann.
Um einen anschaulichen Überblick über die Inhaltsanalyse zu gewährleisten wird in Abschnitt fünf auf die Forschungsmethodik, welche sich auf das inhaltsanalytische Forschungsmodell von
Mayring19 stützt, näher eingegangen.20 In diesem Punkt wird speziell die Vorgehensweise, wel-che sich mit der Ausgangsbestimmung, der Leitfaden Konstruktion, der qualitativen Inhaltsana-lyse, dem Codiersystem und der Zusammenfassung und Interpretation befasst, beschrieben. Die Forschungsergebnisse werden anschließend, in einem umfassenderen Bestandteil dieser Arbeit21, näher erläutert. Nachfolgend, als Abschluss dieser Arbeit, werden die Ergebnisse diskutiert und aus der wichtigsten Erkenntnis der empirischen Ergebnisse eine mögliche Hypothese abgeleitet.
18 Vgl. Mayring, P. (2001), S. 21ff. 19 Vgl. Mayring, P. (2015), S. 62. 20 Vgl. Mayring, P. (2015), S. 62. 21 Vgl. Abschnitt 6.
2 Begriffsabgrenzung und Definitionen
2.1 Erwachsenenbildung
Die zunehmende Bedeutung der Erwachsenenbildung wird im Bereich des Bildungswesens zum einen von der öffentlichen Meinung und zum anderen von der Politik vermehrt hervorgehoben. Dies lässt sich auf die strukturellen Veränderungen in der Berufs- und Arbeitswelt zurückführen. Die Abweichungen lassen sich vor allem durch die gestiegenen Kompetenzanforderungen sowie den beschleunigten Wissensverfall begründen.22 Für den Bereich der Erwachsenenbildung scheint es eine hohe Anzahl von Definitionen zu geben. Dies basiert darauf, dass eine Abgren-zung zu verwandten Bereichen wie bspw. Bildung nach der Erstausbildung, Lebenslanges Ler-nen (LLL), Weiterbildung, und so weiter (usw.) nicht immer gegeben ist.23 Autoren24 sowie die
Europäische Kommission25 beschäftigten sich mit den zuvor genannten Gebieten und definierten diese als synonym zur Erwachsenenbildung. In der nächsten Passage werden die Begriffsbe-stimmungen näher charakterisiert und im Anschluss wird eine eigene Definition für den Begriff der Erwachsenenbildung festgelegt.
Ein bedeutender Schritt war der Paradigmenwechsel in der Bildungspolitik, der bis in die 1970iger Jahre zurückreichte. Ein wesentlicher Bestandteil war, dass das LLL nunmehr als not-wendige Ergänzung im Bildungswesen betrachtet wurde. Ferner haben sich auch die Bildungsan-forderungen im Laufe der Zeit geändert. Die Terminologie von Bildung und Lernen wurde von den Institutionen auf die Individuen übertragen. In der Erwachsenenbildung ist die Herange-hensweise an das Lernen anders organisiert beziehungsweise (bzw.) aufgebaut als bei Kindern und Jugendlichen.26
In Österreich wurde der Begriff „Volksbildung“ durch die Bezeichnung „Erwachsenenbildung“ abgelöst. Darunter wird vor allem das Lernen von Erwachsenen in Bildungsreinrichtungen und im Arbeitsumfeld verstanden. Aufgrund dessen, wird vielmehr von Weiterbildung gesprochen, was sich auf das erwerben von beruflichen Fähigkeiten bezieht. Dies dient weitgehend dem Er-halt, der Vertiefung und der Optimierung von Kompetenzen für die Arbeitstätigkeit. Die
22 Vgl. Stöger, E. (2012), S. 15, https://www.bmdw.gv.at/Berufsausbildung/LehrlingsUndBerufsausbildung/Docume
nts/Erwachsenenbildungsbericht.pdf, 06.02.2018.
23 Vgl. Stöger, E. (2012), S. 17, https://www.bmdw.gv.at/Berufsausbildung/LehrlingsUndBerufsausbildung/Docume
nts/Erwachsenenbildungsbericht.pdf, 06.02.2018.
24 Vgl. Lassnigg, L. (2007), S. 1ff.; Schlögl, P./Schneeberger, A. (2003), S. 7, https://erwachsenenbildung.at/down
loads/service/materialien-eb_2004-1_11432_PDFzuPubID15.pdf, 04.02.2018.
25 Vgl. Europäische Kommission (2006), S. 2. 26 Vgl. Lassnigg, L. (2007), S. 2f.
on der Weiterentwicklung ist es, vermehrt Arbeitsplätze zu sichern, Erwerbslosigkeit zu verrin-gern, den beruflichen Aufstieg und Wiedereinstig zu ermöglichen und die Gestaltung der eige-nen Arbeit zu verbessern. In der Auffassung der Weiterbildung wird das LLL als kritisch be-trachtet, da eine genaue Abgrenzung zwischen Erstausbildung und Weiterbildung, allgemeiner und beruflicher Bildung und formellen und informellen Lernumgebungen nicht ermöglicht wird. Die beiden Autoren Schlögl und Schneeberger27 sind der Auffassung, dass strittig ist, wer die Verantwortung und die Finanzierung im Bildungsprozess bei Erwachsenen nach der Erstausbil-dung zu tragen hat.28
Die meisten Bildungssysteme der allgemeinen sowie der beruflichen Bildung sind vorwiegend auf die junge Bevölkerung ausgerichtet. In Hinblick auf das LLL wurden bisher nur geringe Fortschritte erlangt. Die Europäische Kommission29 versteht unter dem Begriff der Erwachse-nenbildung alle Formen des Lernens, die nach der allgemeinen und/oder beruflichen Bildung von Erwachsenen stattfinden.30 Das Niveau der erreichten Bildung wird hierbei nicht beachtet. Ausgangspunkt für diese Betrachtungsweise stellt die Benchmark für die Quote von Erwachse-nen dar, welche die Mitgliedstaaten im Programm „Allgemeine und berufliche Bildung 2010“ fixiert haben. „Zu den öffentlichen und privaten Nutzeffekten der Erwachsenenbildung gehören
die Verbesserung der Beschäftigungsfähigkeit, eine höhere Produktivität, qualitativ bessere Be-schäftigungsmöglichkeiten, weniger Ausgaben für Arbeitslosenunterstützung, Sozialleistungen und vorgezogene Altersrenten, aber auch ein höherer sozialer Nutzen in Form einer stärkeren Teilhabe an der Gesellschaft, besserer Gesundheit und geringerer Kriminalität. Hinzu kommt, dass die Betroffenen zufriedener sind und sich stärker selbst verwirklichen können.“31
Ferner kann mithilfe von Altersgrenzen eine Abgrenzung der Erwachsenenbildung erfolgen. Die Europäische Kommission hat mithilfe von Eurostat32 Strukturindikatoren festgelegt, mit denen die objektive Bewertung der Lissabonziele erfolgen kann. Einer dieser Indikatoren analysiert das LLL von Befragen im Alter zwischen 25 bis 64 Jahren. Eurostat zählt Personen die sich in dieser Altersspanne befinden und in irgendeiner Form lernen, zu dem Begriff der Erwachsenenbildung.
27 Vgl. Schlögl, P./Schneeberger, A. (2003), S. 7, https://erwachsenenbildung.at/down
loads/service/materialien-eb_2004-1_11432_PDFzuPubID15.pdf, 04.02.2018.
28 Vgl. Schlögl, P./Schneeberger, A. (2003), S. 7, https://erwachsenenbildung.at/down
loads/service/materialien-eb_2004-1_11432_PDFzuPubID15.pdf, 04.02.2018.
29 Vgl. Europäische Kommission (2006), S. 2. 30 Vgl. Europäische Kommission (2006), S. 2. 31 Europäische Kommission (2006), S. 2.
32 Eurostat (Statistische Amt der Europäischen Union), ist eine Verwaltungseinheit der Europäischen Union zur
Der Vorteil bei dieser Definition ist, dass der Anteil an Individuen, die irrtümlicherweise zu der Erwachsenenbildung gezählt werden, obwohl diese möglicherweise noch in der Erstausbildung sind, sehr gering ist.33 Ein Nachteil, der jedoch auftreten kann ist, dass Personen die sich zum Zeitpunkt der Erhebung in einer Erwachsenenausbildung befinden und im Alter zwischen 18 und 24 sind, nicht miteinbezogen wurden.34
Der Fokus dieser Arbeit liegt darin, sich mit dem IC der Erwachsenenbildungseinrichtungen auseinanderzusetzen. Aus diesem Grund wird abweichend von den oben genannten Definitionen die vollendete Erstausbildung ausgeschlossen und eine eigene Begriffsbestimmung definiert, die wie folgt lautet:
Erwachsenenbildung definiert allgemeine oder berufliche Weiterbildungsmaßnahmen, die von Personen, die das 15 Lebensjahr erreicht haben und die anhand Ihrer Qualifikationen berechtigt sind, an einer Erwachsenenbildungs-Einrichtung teilzunehmen, die nach dem Qualitätssiegel der Erwachsenenbildung (EBQ) zertifiziert ist.
Diese Definition lässt sich aus folgenden Grundüberlegungen ableiten:
• Die Schulpflicht in Österreich endet mit dem 9. Schuljahr, in der Regel sind die Personen in einem Alter zwischen 14 und 15 Jahre alt.35 Im Anschluss können die Jugendliche eine Be-rufsausbildung (Lehre) bei einem Unternehmen absolvieren. In diesem Zusammenhang können die Lehrlinge seit Herbst 2008 die Lehre mit Matura in Anspruch nehmen. Die Be-rufsreifeprüfung berechtigt die Lehrlinge nach Abschluss, an der Teilnahme an einer Fach-hochschule oder Universität.36 Nach österreichischen Gesetz gelten erst Personen ab dem 18. Lebensjahr als Erwachsene. Im Zuge der Reifeprüfung besteht für die Lehrlinge jedoch schon vor dem 18. Lebensjahr die Möglichkeit, eine Bildungseinrichtung wie beispielsweise (bspw.) das Wirtschaftsförderungsinstitut (WIFI), das Berufsförderungsinstitut (BFI), die Volkshochschule (VHS) oder andere Institutionen zu besuchen. Da auch Lehrlinge bei den Einrichtungen, welche bei der qualitativen Inhaltsanalyse analysiert werden, mitwirken kön-nen, wurde die Altersgrenze zur Erwachsenenbildung in dieser Arbeit auf 15 Jahre gelegt.
33 Vgl. Europäische Kommission (2007), S. 1ff. 34 Vgl. Kuwan, H./Larsson, A.-C. (2008), S. 3ff.
35 Vgl. Bundeskanzleramt (2017), https://www.help.gv.at/Portal.Node/hlpd/public/content/11/Seite.110002.html,
07.02.2018.
36 Vgl. Arbeiterkammer (2018), https://ooe.arbeiterkammer.at/beratung/arbeitundrecht/lehre/Lehre_mit_Matura. ht
• Aufgrund der Verschmelzung von Berufsausbildung und Weiterbildung im oben genannten Beispiel (Lehre mit Matura) umfasst der Begriff der Erwachsenenbildung auch jene Perso-nen, die sich gerade in Erstausbildung befinden.
2.2 Erwachsenenbildungs-Qualitätssiegel (EBQ)
Das EBQ wurde erstmals am 30. November 1998 durch die damalige Bundesministerin Elisa-beth Gehrer und den ehemaligen Landeshauptmann Dr. Josef Pühringer sowie den geprüften und auditierten Einrichtungen des Forums in Oberösterreich verliehen. Insgesamt haben bis zum Jahr 201537 15 Mitgliedsorganisationen des Forums38, inklusive den ihnen zugerechneten eigenstän-digen Erwachsenenbildungs-Einrichtungen mit 200 regionalen und lokalen Einrichtungen sowie 75 Bibliotheken, das Siegel erworben und auch ständig aktualisiert. Die Überprüfung im Vorfeld der Verleihung des EBQ wird aufgrund der notwendigen Objektivität von einer unabhängigen Einrichtung, dem Institut für Berufs- und Erwachsenenbildungsforschung (IBE) der Johannes Kepler Universität (JKU) in Linz, durchgeführt.39
Um mit dem EBQ zertifiziert zu werden, müssen bestimmte Kriterien erfüllt werden. Diese set-zen in fünf unterschiedlichen Gebieten an: bei der Einrichtung der Organisation, den Mitarbei-tern, bei der Erstellung, Durchführung und der Evaluierung des jeweiligen Bildungsangebotes der Institution und bei der Infrastruktur und Veranstaltungskultur. Die Kategorien Verbessern, Korrigieren, Evaluieren sowie das Beschwerdemanagement spielen dabei eine enorm wichtige Rolle. Das Gütesiegel hat eine Gültigkeit von drei Jahren, wobei zwischen einem kostenpflichti-gen Erstaudit und einem Folgeaudit differenziert wird. Bei gravierenden Mängeln beim Erstaudit oder bei einem Folgeaudit besteht die Möglichkeit zu einem kostenpflichtigen Nachaudit. Die Kostenbeiträge decken in der Regel die Vorprüfung zur Auditierung, die Vor-Ort-Auditgespräche mit zwei qualifizierten Auditoren, die Erstellung des Auditberichts, die Vorlage bei der EBQ Kommission, die Verleihung des Zertifikates, die Veröffentlichung auf der IBE Homepage und eine zeitgerechte Verständigung über den Ablauf des Zertifikates.40
Das EBQ soll in Oberösterreich Bildungsangebote anhand von regelmäßigen Checks, und zwar in Form von Audits, qualitätssichernd prüfen. Darüber hinaus werden Fortschritte in der
37 Stand der letzten Evaluierung. 38 Vgl. Anhang 1, S. 114.
39 Vgl. Ratzenböck-Höllerl, I. (2017), S. 5ff. 40 Vgl. Ratzenböck-Höllerl, I. (2017), S. 7.
sionalisierung sichtbar, insbesondere in Hinblick auf die Entwicklung von Prozessen und Abläu-fen. Das EBQ steigert die Transparenz für Stakeholder und das Siegel stärkt das Vertrauen und die Sicherheit der Kunden. Für auditierte Erwachsenenbildungs-Einrichtungen steigt der Wett-bewerbsvorteil und deren Image wird aufgrund des Siegels aufgewertet.41
2.3 Intellectual Capital (IC)
Der Erfolg einer Organisation setzt sich zum Großteil aus dem Know-how der Unternehmung zusammen. Unter dem Know-how werden die Fähigkeiten und vor allem das Wissen der Mitar-beiter verstanden. Dieses Wissen umfasst auch Beziehungen zu Lieferanten, Kunden sowie zu Investoren.42 In anderen Worten, das IC ist die Summe aller unsichtbaren und wissensbasierten Ressourcen eines Unternehmens, welches Nutzen generiert.43 Diese Ressourcen einer Organisa-tion, das IC, wird in der Wissensbilanz abgebildet. Hierbei werden immaterielle Faktoren, Ver-netzungen und das Wissen aufgezeigt.44 Die Wissensbilanz ist eine Darstellung des IC in der Ausgangssituation und ergänzt die Eröffnungsbilanz. Mithilfe der Bilanz können strategische Ziele bestimmt werden und deren Folgen deutlich gemacht werden.45 Die Vision und Strategie eines Unternehmens stellen den Ausgangspunkt zur Erstellung einer Wissensbilanz dar. Dies geschieht im Abgleich mit den möglichen Risiken und Chancen, die im Umfeld einer Unterneh-mung auftreten können. Aus diesen Gegebenheiten, die sich daraus ableiten lassen, entscheiden Unternehmen, wie sie sich in Hinblick auf Human-, Struktur- und Beziehungskapital am Markt positionieren werden. Dies erfolgt nach der Analyse von materiellen und finanziellen Ressour-cen.
Das Humankapital ist eine quantitative Illustration der Personen, die an der Leistungserstellung zusammengewirkt haben.46 Ferner umfasst dieses Kapital alle Fähigkeiten und Eigenschaften, die Mitarbeiter in einem Unternehmen besitzen.47 Dazu zählen das Wissen, die Erfahrungen, der Einsatz und die Motivation der Mitarbeiter.48 Die Zufriedenheit des Personals sowie die
41 Vgl. Ratzenböck-Höllerl, I. (2017), S. 9.
42 Vgl. Bredehorst, B./Gross, D./Frost, I. (2013), S. 1ff. 43 Vgl. Kianto, A./Saenz, J./Aramburu, N. (2017), S. 11f. 44 Vgl. BMWi (2013), S. 7ff.
45 Vgl. Biedermann, H./Graggober, M. (2005), S. 187ff. 46 Vgl. Biedermann, H./Graggober, M. (2005), S. 187ff. 47 Vgl. Will, M./Alwert, K./Kivikas, M. (2007), S. 615ff.
gungen am Arbeitsplatz fallen ebenfalls in den Zweig des Humankapitals. Darüber hinaus bein-haltet es die Vernetzungsaktivitäten der Lehre und der Weiterbildung im Bereich der Bildung.49
Unter dem Strukturkapital werden Organisationsstrukturen und Ausstattungen bezeichnet, welche die Tätigkeiten in den Prozessen erleichtert oder überhaupt ermöglichen.Zudem fallen Ausstattungen wie Informationstechnologien und Bibliotheken sowie das verwendete Manage-mentsystem in das Strukturkapital.50 Das gesamte nicht-menschliche Wissen, das in einer Unter-nehmung gespeichert ist, wird darunter verstanden.51 Demzufolge wird dieses Kapital auch als das Wissen, welches im Unternehmen bleibt, wenn Mitarbeiter die Organisation verlassen, be-zeichnet.52
Das Beziehungskapital beschäftigt sich mit allen Beziehungen zu externen Stakeholdern, bei denen ein Wissenstransfer generiert wird. Darunter können Gruppen und auch Personen fallen, die einen Zusammenhang mit der Geschäftstätigkeit haben.53 Im Bereich der Bildung zählen bspw. die Mitarbeit in Gremien sowie eine Einbindung von Lehrbeauftragten, die außerhalb des Netzwerkes stehen, zum Kapital. Hierbei wird vor allem durch das Bilden von sozialen Netz-werken das Beziehungskapital gestärkt. Demzufolge können auch Gastvortragende, Professoren oder externe Beauftragte als Ansporn für Leistungserstellungsprozesse mitwirken.54
Das IC, das in Wissensbilanzen abgebildet ist, ermöglicht Unternehmen Wirkungsketten of-fenzulegen, den Wertschöpfungsbeitrag von immateriellen Ressourcen zu bewerten und Verän-derungen des Wissens in Hinblick auf den Geschäftserfolg zu messen. Die Bilanz kann als Ma-nagement- und Kommunikationsinstrument angesehen werden. Als Managementtool ermöglicht sie die systematische Steuerung von immateriellen Wertetreibern, und so hat die Geschäftsfüh-rung eine Grundlage zur SteueGeschäftsfüh-rung und Entwicklung von Maßnahmen. Des Weiteren dient die Wissensbilanz als Informationssystem, sowohl zur internen als auch zur externen Berichterstat-tung. Daraus kann das Management die Entwicklungsmaßnahmen und deren Zusammenhänge deutlich darstellen und wiedergeben. Darüber hinaus zeigt die Wissensbilanz den Wert des IC einer Unternehmung und somit den wahren Wert der Organisation. 55
49 Vgl. Biedermann, H./Graggober, M. (2005), S. 187ff. 50 Vgl. Biedermann, H./Graggober, M. (2005), S. 187ff. 51 Vgl. Bontis, N. (1998), S. 63ff. 52 Vgl. Youndt, M. A./Snell, S. A. (2004), S. 337ff. 53 Vgl. Will, M. et al. (2007), S. 615ff. 54 Vgl. Biedermann, H./Graggober, M. S. (2005), S. 187ff. 55 Vgl. Will, M./Alwert, K./Kivikas, M. (2007), S. 615ff.
Für die vorliegende Arbeit lässt sich das IC wie folgt ableiten:
Das IC einer Organisation umfasst das gesamte Wissen, welches in einem Unternehmen gespei-chert ist. Dazu zählen: Das Know-how der Mitarbeiter, Prozesse, Strukturen sowie Abläufe und sämtliche Beziehungen zu Stakeholdern, welche einen Wissenstransfer mit sich bringen.
2.3.1 Messung des Intellectual Capital
„Value is defined by the buyer, not the seller: something is worth what someone is willing to pay for it. A company, therefore, is worth what the stock market says: price per share x total number of shares outstanding = market value, what the company as a whole is worth. The simplest, and by no means the worst, measure of intellectual capital is the difference between its market value and its book equity.”56 In einem Unternehmen ist der Buchwert die Gesamtheit der materiellen Vermögensgegenstände, die in der Bilanz aufgelistet sind. Hingegen entspricht der Marktwert von börsennotierten Organisationen der Anzahl der Aktien multipliziert mit dem Börsenkurs. Der Unterschied der dabei entsteht, kann auch als Wertschöpfung, der durch den Wissensbestand der Unternehmung generiert wird, bezeichnet werden. Dieses Kapital ist unsichtbar und wird in der Bilanz nicht aufgezeigt. Das IC symbolisiert somit, welches Wissen in einer Organisation gespeichert ist.57
2.3.2 Erstellen einer Wissensbilanz
Der IC Report ist kein herkömmlicher Jahresabschluss im Sinne einer finanziellen Darstellung der Verwendung von Mitteln, sondern stellt ein Berichtswesen dar. Mithilfe der Wissensbilanz können Prozesse und Investitionen in Humankapital und die daraus gewonnenen Resultate mit-tels Kennzahlen und qualitativen Wertungen erfasst und gemessen werden. Speziell für nicht-gewinn-orientierte Unternehmungen, wie der Großteil der Erwachsenenbildungs-Einrichtungen in Österreich, können verschiedene nicht-finanzielle Kennzahlen herangezogen werden um die Ergebnisse und Wirkungen darzustellen.58
56 Stewart, T. A. (1997), S. 224.
57 Vgl. Picot, A./Scheuble, S. (1999), S. 239ff.
58 Vgl. Kasztler, A./Leitner, K.-H. (2006), S. 8, http://www.forschungsnetzwerk.at/downloadpub/leitfadenwissensbi
Das Erstellen einer Wissensbilanz stellt das Management vor eine Vielzahl an strategischen, organisatorischen und inhaltlichen Herausforderungen. Demzufolge stellen ein hochwertiges Rechnungswesen, ein erfahrener Umgang mit Unternehmenskennzahlen sowie eine gewinnbrin-gende Unternehmensstrategie den Ausgangspunkt für die Wissensbilanz dar. Bei der Unterneh-mensgröße werden keine Einschränkungen vorgenommen. Der einzige Unterschied liegt darin, dass bei kleineren Organisationen die Kennzahlen weniger umfangreich ausfallen als bei großen Unternehmen. 59 Wie schon im vorangegangen Abschnitt näher erläutert, ist die Wissensbilanz derzeit für Erwachsenenbildungs-Einrichtungen nicht verpflichtend, jedoch können sich diese Organisationen an bestimmten Leitfäden, wie im Anschluss näher erläutert, orientieren im Hin-blick auf das Reporting des intellektuellen Kapitals. Bevor der IC Report erstellt werden kann, muss die Geschäftsleitung essentielle Fragen in Bezug auf die Organisation beantworten. Diese Fragen lassen sich wie folgt formulieren und unterstützen die Orientierungs- und Konzeptions-phase: 60
• „Welchen Zweck soll die Wissensbilanzierung erfüllen? • Wie setzt sich das Projektteam zusammen?
• Welche Zielgruppen werden angesprochen?
• Welche Schnittstellen liegen zu anderen Managementinstrumenten vor?“ 61
Im ersten Schritt ist demnach abzuklären, ob der IC Report vorrangig zur externen Interaktion mit Stakeholdern dienen soll oder ob der Bericht in erster Linie als Steuerungsinstrument für das Management eingesetzt werden soll. Es muss jedoch nicht zwingend nur ein Ziel verfolgt wer-den. Das Verknüpfen beider Missionen erfordert ein konvergierendes Projektdesign und eine sorgfältige Auswahl der verwendeten Kennzahlen. Darüber hinaus ist zu beachten, dass nicht nur Ziele definiert werden, sondern auch Nicht-Ziele, um Missverständnisse bei der Zielerreichung zu vermeiden. Sind die Zielvorstellung und die Anforderungen des Projektes definiert, muss ein Projektplan sowie ein Projektteam für die Verwirklichung bestimmt werden. Meist besteht ein Team aus einem Projektleiter und Mitarbeitern der Organisation, die sich mit strategischen Ent-scheidungen, der Personalentwicklung, den Qualitätswaren und den angebotenen Leistungen beschäftigen. Im Allgemeinen besteht das Kernteam aus fünf bis sieben Mitarbeitern, wobei je
59 Vgl. Kasztler, A./Leitner, K.-H. (2006), S. 9, http://www.forschungsnetzwerk.at/downloadpub/leitfadenwissensbi
lanz.pdf, 03.02.2018.
60 Vgl. Kasztler, A./Leitner, K.-H. (2006), S. 9, http://www.forschungsnetzwerk.at/downloadpub/leitfadenwissensbi
lanz.pdf, 03.02.2018.
61 Kasztler, A./Leitner, K.-H. (2006), S. 9, http://www.forschungsnetzwerk.at/downloadpub/leitfadenwissensbi
nach Ausrichtung der Bilanz weitere Mitarbeiter aus administrativen oder operativen Unterneh-mensbereichen herangezogen werden können. Diese Integration entscheidet sich auch oftmals während der Umsetzung des Projektes.62 Ausgehend von der Frage, welche primäre Funktion die Wissensbilanz erfüllt, müssen im Weiteren die Zielgruppen definiert werden, die prioritär adres-siert werden. Dies hat im Weiteren Konsequenzen für Umfang und Gestaltung der Wissensbi-lanz.63 Unter die Zielgruppen fallen bspw. das Management, die Mitarbeiter, die Trainer, die Auszubildenden, die Kooperationspartner, die Eigentümer und die Förderer der Organisation. Im letzten Schritt der Orientierungs- und Konzeptionsphase ist abzuklären, welche Schnittstellen zu anderen Managementinstrumenten vorhanden sind. Die Bilanzierung von Wissen stellt ein Werkzeug zur strategischen Steuerung des IC dar. Folglich werden Schnittstellen zu anderen Unternehmensbereichen wie bspw. dem Rechnungswesen, Controlling, Qualitätsmanagement und Strategiemanagement generiert. Hierbei ist zu klären, welche Synergien vorliegen und wie die Bereiche miteinander verbunden sind.64
In Anlehnung an den Leitfaden zur Erstellung einer Wissensbilanz65, der ein Pilotprojekt mit
dem Schulungszentrum Fohnsdorf durchführte, und mithilfe der Wissensbilanz der JKU66 lassen sich folgende Elemente darstellen, die der IC Report aufweisen soll: Leistungsbericht (Ziele und Strategien), Klassifikation des intellektuellen Kapitals, Kennzahlen und Managementmaßnah-men. Der Leistungsbericht beschäftigt sich mit dem Ausweis, wie das IC eingesetzt und weiter-entwickelt wird und gibt Auskunft darüber, welche Kompetenzen geschaffen werden. Bei der Einordnung des IC wird eine Einteilung in die meist verbreiteten Klassifikationen, wie das Hu-man-, Struktur-, und Beziehungskapital, vorgenommen. An dieser Stelle hat die Wissensbilanz darzustellen, welche Bedeutung die jeweils genannten Kategorien für die Unternehmung besit-zen. Anhand der Kennzahlen, die Elemente des Reports darstellen, wird das intellektuelle Kapi-tal anhand finanzieller und nicht-finanzieller Kennzahlen gemessen und bewertet. Hierbei soll geprüft werden, welche Effekte die Investitionen auf das IC haben. Speziell in Bildungseinrich-tungen stellt dies eine wichtige Komponente dar, da diese meist nicht-gewinn-orientiert sind. Der
62 Vgl. Kasztler, A./Leitner, K.-H. (2006), S. 9, http://www.forschungsnetzwerk.at/downloadpub/leitfadenwissensbi
lanz.pdf, 03.02.2018.
63 Vgl. Kasztler, A./Leitner, K.-H. (2006), S. 9, http://www.forschungsnetzwerk.at/downloadpub/leitfadenwissensbi
lanz.pdf, 03.02.2018.
64 Vgl. Kasztler, A./Leitner, K.-H. (2006), S. 9, http://www.forschungsnetzwerk.at/downloadpub/leitfadenwissensbi
lanz.pdf, 03.02.2018.
65 Vgl. BMWi (2013), S. 7ff.
66 Vgl. Wissensbilanz (2016), S. 1ff, https://www.jku.at/fileadmin/gruppen/54/Wissensbilanz_2016_Universitaet_
Report soll demnach auch Maßnahmen aufzeigen, wie das Management der Organisation künftig das Kapital weiterentwickeln kann. 67
Ist die Orientierungs- und Konzeptionsphase abgeschlossen, die Projektkonzeption ausgereift und der Rahmen für die Arbeit im Projektteam der Wissensbilanz klar definiert, kann der Report in Prozessschritten erstellt werden. Der Prozess wird, wie in Abbildung eins ersichtlich, in fünf Schritte eingeteilt. Die Verwirklichung dieses Prozesses benötigt in der Regel vier bis sechs Mo-nate Arbeitsleistung. Die Schritte sind fortlaufend aufgelistet, können sich aber aufgrund Ge-meinsamkeiten oftmals verknüpfen, da im Laufe des Projektes mehrmals Schwierigkeiten auftre-ten. Rückwirkend treten oftmals Erkenntnisse auf, die dazu führen, dass bestimmte Komplikati-onen aus vorherigen Schritten behoben werden müssen.
Abb. 1: Prozessschritte zur Erstellung einer Wissensbilanz.68
2.4 Wissensmanagement
„Das wichtigste Wissen besteht heute darin zu wissen, was man nicht zu wissen braucht.“
(Bolz 2000, S.131)
Aufgrund der kognitiven Umorientierung wird dem Faktor Wissen eine immer größere Bedeu-tung zugeschrieben. Dies hat zur Folge, dass sich zum Veränderungs- und
67 Vgl. Kasztler, A./Leitner, K.-H. (2006), S. 11, http://www.forschungsnetzwerk.at/downloadpub/leitfadenwissen
sbilanz.pdf, 03.02.2018.
68 Quelle: In Anlehnung an Kasztler, A./Leitner, K.-H. (2006), S. 12, http://www.forschungsnetzwerk.at/dow
nloadpub/leitfadenwissen sbilanz.pdf, 03.02.2018. Schritt 1 Ausgestaltung des Wissensbilanz-Modells Schritt 2 Formulierung des Wissensziele Schritt 3 Definition und Erhebung der Kennzahlen Schritt 4 Interpretation und Ableitung von Maßnahmen Schritt 5 Erstellung des Wissensbilanz-Reports
ment ein neuer Gestaltungsansatz ergibt, das Wissensmanagement (WM).69 Vor allem die Be-triebswirtschaftslehre und die Managementlehre widmen sich in der letzten Zeit vermehrt dem Thema WM und auch dem organisationalen Lernen.70 Hierbei wird unter dem Begriff Wissen eine Ressource verstanden, die zur Wettbewerbs- und Leistungsfähigkeit einer Organisation bei-tragen kann.71 Probst/Raub/Romhardt72 sind der Ansicht, dass Investitionen in Wissensressour-cen einer Organisation ungleich profitabler sind als welche in materielles Anlagekapital. So wer-den Dreiviertel des generierten Mehrwertes in Wissen investiert.73 Ziel des Managements ist es, methodisch neues Wissen zu bilden oder aufzunehmen und anschließend die Verteilung und das Verfügbarmachen von der Ressource Wissen.74 Aufgrund der großen Anzahl an Begriffsdefiniti-onen von Wissen wurden nur einzelne Bezeichnungen, die der Verfasser als bedeutsam für die vorliegende Arbeit hielt, herangezogen. Im Anschluss wurde, um ein ganzheitliches Bild der Materie zu erhalten, eine eigene zielgerichtete Definition für die vorliegende Arbeit abgeleitet.
Wird die ressourcenorientierte Perspektive von Wissen betrachtet, treten die Rahmenbedingun-gen von wissenschaftlichen Analysen näher in das Anschauungsfeld, die den Zugang zum Wis-sen in Organisationen ermöglichen. Hierbei wird die Differenzierung von explizitem und impli-zitem Wissen von großer Bedeutsamkeit.75 Unter implizitem Wissen wird das persönliche Wis-sen von Personen dargestellt. Dieses WisWis-sen entsteht unter den Idealen, Werten und Gefühlen des einzelnen Individuums. Im Gegensatz dazu befasst sich das explizite Wissen mit dem Wis-sen, welches außerhalb der Individuen gespeichert ist, bspw. in den Medien. Dieses Wissen kann mithilfe von Informations- und Kommunikationstechnologie aufgezeichnet und übertragen wer-den.76
Anhand des europäischen Leitfadens zur erfolgreichen Praxis im Wissensmanagement wird die Materie Wissen als Kombination von „Daten und Informationen, unter Einbeziehung von
Exper-tenmeinungen, Fähigkeiten und Erfahrungen, mit dem Ergebnis einer verbesserten Entschei-dungsfindung“77, verstanden. Somit soll das WM die Prozesse, Strategien und Aktivitäten steu-ern, welche die Ressource Wissen steigern können. Des Weiteren soll versucht werden die
69 Vgl. Schreyögg, G./Koch, J. (2014), S. 307. 70 Vgl. Al-Laham, A. (2016), S. 1f.
71 Vgl. Al-Laham, A. (2016), S. 1f.; Mescheder, B./Sallach, B. (2012) S. 9; Probst, G. J. B./Raub, S./Romhardt, K.
(1999), S. 3f.
72 Vgl. Probst, G. J. B./Raub, S./Romhardt, K. (1999), S. 3f. 73 Vgl. Probst, G. J. B./Raub, S./Romhardt, K. (1999), S. 3f. 74 Vgl. Schreyögg, G./Koch, J. (2014), S. 307.
75 Vgl. Mescheder, B./Sallach, B. (2012), S. 12. 76 Vgl. North, K. (2005), S. 43ff.
bewerbsfähigkeit durch eine verbesserte Nutzung von individuellen und kollektiven Wissensres-sourcen zu generieren.78
Nach Probst/Raub/Romhardt79 wird Wissen folgendermaßen definiert: Als die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen. Dies umfasst sowohl theoretische Erkenntnisse als auch praktische Alltagsregeln und Handlungsanweisungen. Wissen stützt sich auf Daten und Informationen, ist im Gegensatz zu diesen jedoch immer an Personen gebunden. Es wird von Individuen konstruiert und repräsentiert deren Erwartungen über Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge.80
In Anbetracht der Vielzahl an Definitionen lässt sich in der vorliegenden Arbeit WM wie folgt ableiten:
Wissen umfasst alle Fähigkeiten und Weisheiten eines Individuums, die sich die Person im Laufe seines Lebens durch Bildung oder Erziehung angeeignet hat. Die Aufgabe des Managements ist es, dieses vorhandene Wissen weiterzuentwickeln und zu fördern, um einen Wettbewerbsvorteil und somit Kernkompetenzen generieren zu können.
2.5 Steuerungskonzept
Im Hinblick auf die behandelten Thematik, wie das IC zur Steuerung von Prozessen beiträgt, soll eine Grundvorstellung über die Aufgabenbereiche des Controllings generiert werden. Die Steue-rung von Prozessen fällt in das Tätigkeitsfeld vom Controlling und kann anhand von Control-ling-Konzeptionen, wie im nächsten Abschnitt erläutert, näher diskutiert werden.
Das Financial Executive Institute, welches in Amerika angesiedelt ist, definierte im Jahr 1931 jene Tätigkeitsfelder, welche Mitarbeiter einer Controlling-Abteilung zu übernehmen haben.81 Dazu zählen die Planung, die Berichterstattung, die Beratung, die Vermögenssicherung und die Steuerung. Unter der Planung wird in einer Organisation die Konzeption von Budgets, Leistun-gen, Erlösen, Kosten sowie von Strukturen verstanden. Bei der Berichterstattung erfolgt die Wei-tergabe der gewonnenen Informationen (Reporting) an Entscheidungsträger. Der Fortbestand
78 Vgl. CEN/ISSS Knowledge Management Workshop (2004), S. 10. 79 Vgl. Probst, G. J. B./Raub, S./Romhardt, K. (1999), S. 3f.
80 Vgl. Probst, G. J. B./Raub, S./Romhardt, K. (1999), S. 44. 81 Vgl. Weißenberger, B. E. (2002), S. 389.
eines Unternehmens wird wiederum mit der Vermögenssicherung gewährleistet. Die Steuerung und Beratung kann vom Controlling selbst oder durch die Geschäftsführung wahrgenommen werden. Die Steuerungs- und Beratungsleistungen dienen als langfristige Sicherstellung der Un-ternehmensfortführung.82 Die Weiterentwicklung der Tätigkeiten eines Controllers begann in den 1970/1980iger Jahren.83 Jüngere Ausführungen zu den Tätigkeiten beschreibt Ziegenbein84, der die Steuerung, die Beeinflussung von Unternehmensprozessen sowie die Kontrolle von Kos-tenentwicklungen als Kernaufgaben sieht. Festzustellen ist, dass es ungeachtet der langen Zeit-spanne, die zwischen der Entwicklung und dem derzeitigen Stand der Formulierungen liegen, im Laufe der Zeit nur zu geringen Abweichungen kam.85
Controlling-Konzeptionen geben darüber Auskunft, wie das Controlling organisiert ist und wel-che Aufgaben und Instrumente ihm zugeordnet werden. Eine sogenannte Grundvorstellung wird hierbei generiert.86 Die Unternehmensführung hat im Zuge des Controllings die Aufgabe, das Unternehmen zu koordinieren. In einer Organisation müssen Ziele erreicht werden, und um diese zu erreichen, müssen die Prozesse überprüft und gesteuert werden. Diese Aufgabe liegt bei der Unternehmensführung.87 Damit die Mitarbeiter die festgelegten Ziele umsetzen können, benötigt die Unternehmensführung Informationen. Daraus ergibt sich, dass das Controlling einer Organi-sation Informationen und Methoden koordinieren muss, um die Ziele des Unternehmens errei-chen zu können. Diese Aufgaben maerrei-chen das Controlling zu einer unabhängigen Institution, einer sogenannten Management-Konzeption, die bei der Führung des Unternehmens, der Lei-tung, zur Seite steht.88 Wie zu Beginn schon erwähnt, haben sich die Tätigkeiten des Controllers im Laufe der Zeit weiterentwickelt. Folglich ist auch bei den Controlling-Konzeptionen eine historische Entwicklung zu sehen. Die klassischen instrumentell orientierten Konzeptionen ha-ben sich zu den neuen verhaltensorientierten Konzeptionen weiterentwickelt.89 Zu den klassi-schen Konzeptionen zählt die rechnungswesenorientierte Controlling-Konzeption, die anhand ihrer Informationsversorgung und Planungskomponente zur informationsorientierten Control-ling-Konzeption weiterentwickelt wurde.90 Anschließend entwickelten sich die planungs- und
82 Vgl. Olfert, K. (2005), S. 77. 83 Vgl. Ossadnik, W. (2009), S. 11f. 84 Vgl. Ziegenbein, K. (2012), S. 32ff. 85 Vgl. Ziegenbein, K. (2012), S. 32ff. 86 Vgl. Ossadnik, W. (2009), S. 11f. 87 Vgl. Weber, J./Schäffer, U. (2014), S. 33. 88 Vgl. Ziegenbein, K. (2012), S. 32ff.
89 Vgl. Bramsemann, U./Heineke, C./Kunz, J. (2004), S. 553. 90 Vgl. Horváth, P. (1978), S. 194ff.
kontrollorientierte Konzeption und die führungssystemorientierte Controlling-Konzeption.91 An-gesichts der Kritikpunkte, dass das Controlling sich vom Management einer Organisation kaum mehr unterscheidet, entwickelten sich neue Konzeptionen, wie die rationalitätssicherungsorien-tierte und die reflexionsorienrationalitätssicherungsorien-tierte Konzeption.92
Der Koordinationsansatz, welche die planungs- und kontrollorientierte sowie die führungssys-temorientierte Controlling-Konzeption beinhaltet, basieren auf der Differenzierung zwischen Führungs- und Ausführungssystemen. So beinhaltet das Ausführungssystem alle Tätigkeiten, die mit der Leistungserstellung und mit der Leistungsverwertung in Verbindung stehen und mithilfe von Arbeitsteilung durchgeführt werden und deshalb eine Koordination benötigen. Im Gegensatz dazu generiert das Führungssystem die jeweiligen Aufgaben für das Ausführungssystem. Dies bedeutet, dass Freiheitsgrade für die ausgeführten Handlungen festgelegt werden.93 Die beiden Konzeptionen zählen zu den bekanntesten und sind seit Mitte der 1990iger Jahren die meist ver-breiteten akzeptierten Controllingaufgaben.94 Aus diesem Grunde wird als Steuerungskonzept in der vorliegenden Arbeit der koordinationsorientierte Ansatz näher betrachtet.
2.5.1 Planungs- und kontrollorientierte Controlling-Konzeption
Das planungs- und kontrollorientierte Controlling ist eine Erweiterung des informationsorientier-ten Ansatzes. Hier wird das Informationsziel mit dem planungs- und steuerungsorientierinformationsorientier-ten Ziel verknüpft.95 Der Koordinationsbedarf wird in drei Teilsystemen unterteilt: Das Controlling, das Planungs- und Kontrollsystem sowie das Informationsversorgungssystem.96 Die Konzeption nimmt im Gegensatz zur informationsorientierten Konzeption das strategische Controlling im Sinne von funktionalen und institutionellen Aufgaben wahr.97 Die Koordination der drei Teilsys-teme wird in zwei Phasen gegliedert. Die erste Phase beschäftigt sich damit, eine Aufbau- und Ablaufstruktur in den Führungssystemen zu schaffen. Laut Horvath98 strebt die zweite Phase
eine Koordination innerhalb der drei Teilsysteme an, die er als systembildende und systemkop-pelnde Koordination bezeichnet.99
91 Vgl. Horváth, P. (2006), S. 100ff.; Küpper, H.-U. (2001), S. 12;Küpper, H.-U./Weber, J./Zünd, A. (1990), S.
283ff. 92 Vgl. Horváth, P. (2004), S. 371f. 93 Vgl. Küpper, H.-U. (1999), S. 184ff. 94 Vgl. Wall, F. (2000), S. 295ff. 95 Vgl. Horváth, P. (2006), S. 145f. 96 Vgl. Horváth, P. (2006), S. 98. 97 Vgl. Reichmann, T. (1997), S. 2ff. 98 Vgl. Horváth, P. (2006), S. 108f. 99 Vgl. Horváth, P. (2006), S. 108f.
19
Ein Kritikpunkt des Ansatzes ist, dass schon bestehende Führungseinheiten nur unter einem ei-genen Namen geführt werden und zwar dem Controlling.100 Küpper101 ist demnach der Ansicht, dass dies zu keinen neuen Fragestellungen führt, jedoch können die Zusammenhänge der Kon-zeptionen genauer betrachtet werden.102 Aus diesem Grund wird die koordinationsorientierte Konzeption oftmals als führungssystemorientierte Controlling-Konzeption angesehen.103
2.5.2 Führungssystemorientierte Controlling-Konzeption
Aufgrund der Aufteilung des Führungssystems in drei Teile verselbstständigen sich die einzel-nen Bereiche.104 Diese Selbständigkeit der einzelnen Systeme benötigt eine Kooperation, welche hauptsächlich in den Zuständigkeitsbereich des Controllings fällt. 105 Eine Koordination im Sinne des führungssystemorientierten Ansatzes benötigt eine Auskunft darüber, wie die Ziele verschie-dener Personen durch gemeinsame Handlungen erreicht werden können.106 Die führungssystem-orientierte Konzeption beschäftigt sich über den informationsführungssystem-orientierten und dem planungs- und kontrollorientierten Ansatz hinaus mit der Koordination aller Teilsysteme. Neben den drei schon bekannten Aufgaben werden zusätzlich die Organisation sowie das Personalführungssystem in die weiterentwickelte Konzeption aufgenommen, wie aus Abbildung zwei ersichtlich wird.107
Abb. 2: Gliederung des Führungssystems der Untersuchung.108 100 Vgl. Müller, A. (1996), S. 141. 101 Vgl. Küpper, H.-U. (2001), S. 4. 102 Vgl. Küpper, H.-U. (2001), S. 4. 103 Vgl. Küpper, H.-U. (1987), S. 95f. 104 Vgl. Küpper, H.-U./Weber, J. (1995), S. 61.
105 Vgl. Küpper, H.-U./Weber, J. (1995), S. 61; Müller, A. (1996), S. 142. 106 Vgl. Schneider, D. (1992), S. 12ff.
107 Vgl. Küpper, H.-U. (2001), S. 12. 108 Quelle: Küpper, H.-U. (2001), S. 12.
108
Diese Koordinationsaufgabe fällt vorwiegend in den Bereich des Controllings.732 Somit verfolgt
ei-ne koordinationsorientierte Controllingkonzeption über den informationsorientierten sowie den planungs- und kontrollorientierten Controllingansatz hinaus die Koordination aller, also sämtlicher Führungsteilsysteme,733 wie nachfolgende Abbildung verdeutlicht.
Planungssystem Kontrollsystem
Personalführungs-system Informations-system
Controlling
Organisation
Leistungssystem
Führungssystem der Unternehmung
ABBILDUNG16: GLIEDERUNG DES FÜHRUNGSSYSTEMS DER UNTERNEHMUNG Quelle: Küpper [Controlling 2001], S.15.
Wie die Abbildung zeigt, werden neben dem Planungs-, Kontroll- und Informationssystem die Or-ganisation und das Personalführungssystem in den erweiterten Koordinationsansatz aufgenom-men. Begründet wird diese Erweiterung beispielsweise damit, dass die systembildende Koordina-tion, wie sie von Horváth beschrieben wird, häufig die Schaffung entsprechender Organisations-strukturen verlangt und zwar in Abstimmung mit Planung und Kontrolle.734 Ein weiterer Grund –
vor allem für die Integration des Personalführungssystems - liegt in der zentralen Stellung des Faktors Mensch im koordinationsorientierten Ansatz.735 Damit werden Motivations- und
Akzep-tanzaspekte in die Diskussion eingebracht.736 Um koordiniertes Handeln in einem Unternehmen
zu erreichen, sind die Möglichkeiten und Vorgehensweisen der Verhaltensbeeinflussung relevant, und dafür ist die Koordination mit der Personalführung notwendig.737 Dadurch werden die
Men-schen im Unternehmen als zentrale handelnde und beeinflussende Akteure deutlicher hervorge-hoben.
Koordination gemäß dem führungssystemorientierten Ansatz bezweckt Verständigung darüber, ob und wie weit verschiedene Ziele mehrerer Personen durch ein gemeinsames Handlungsbündel
732 vgl. Müller [Koordinationsbezogene Konzeption 1996], S.142.
733 vgl. Küpper [Controlling 2001], S.12f; Küpper/Weber [Controlling 1995], S.61. 734 vgl. Küpper [Controlling 2001], S.12.
735 vgl. Gutschelhofer [Unternehmensführung 2001], S.25. 736 vgl. Weber [Controller 2005], S.23.
2.5.3 Ableitung des Terminus Steuerung
Wie bereits zu Beginn des Kapitels erwähnt, trägt das Controlling als Instrument zur Führung einer Organisation bei. Der Begriff leitet sich vom englischen Wort „to control“ ab und soll die Aufgaben des Steuerns und des Lenkens betonen. Neben diesen Tätigkeiten zählen die Planung und die Kontrolle zu den wichtigsten Aufgaben des Controllings. Der Management-Accountant beschäftigt sich mit den zukünftigen Entwicklungen im Unternehmen. Wichtig ist dabei, dass er alle Abläufe und Probleme kennt und aus diesen Erkenntnissen Unternehmensziele formuliert.109 Aus Abschnitt 2.5.2 geht hervor, dass sich der führungssystemorientierte Ansatz zusätzlich zu den drei Teilsystemen (Controlling, Planungs- und Kontrollsystem, Informationsversorgungssys-tem) mit dem Personalführungssystem beschäftigt und dies in die Konzeption miteinfließt. Somit werden Informationen darüber benötigt, wie die Personen durch gemeinsames Handeln die Un-ternehmensziele erreichen können. Aus den bereits gewonnen Erkenntnissen über den Koordina-tionsansatz lässt sich folgende Definition in Hinblick auf den Steuerungscharakter in der vorlie-genden Masterarbeit ableiten:
Unter der Steuerung werden alle Aufgaben verstanden, die dem Führungspersonal sowie dem Controlling zur Erreichung der Unternehmensziele dienen. Darunter fallen: Planung, Kontrolle, Informationsversorgung und die Führung.
109 Vgl. Schindler, J. H. (2017), https://www.controllingportal.de/upload/iblock/bbf/178b9f351c0c67ddf244f08f08d
