Archiv "Arztpraxis: Identität vermitteln" (18.10.2002)

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ine Arztpraxis ist ein Klein- betrieb. Das stellt eine gute Voraussetzung dafür dar, Corporate Identity (CI) zu verwirklichen. Dadurch, dass die Zahl der Mitarbeiter ge- ring ist, bestehen gute Bedin- gungen für eine funktionie- rende Kommunikation und Information. CI ist zwar inzwi- schen ein gängiger Begriff ge- worden, kaum jemand kann aber eine genaue Definition dafür geben. CI ist mehr als nur eine Marketingstrategie.

Es ist eine Weltanschauung. CI ist die unverwechselbare Iden- tität, mit der sich Mitarbeiter und Patienten identifizieren.

Eine CI ist im weitesten Sinne mit Unternehmens- be- ziehungsweise Praxiskultur gleichzusetzen und bietet ei- ne Reihe von Vorteilen: Cor- porate Identity stärkt das Wir-Gefühl der Mitarbeiter;

sie bietet Motivation nach in- nen und Legitimation nach

außen; sie ist Basis dafür, in schwierigen Zeiten und so- zialen Konfliktsituationen ei- nen tragfähigen Kompromiss zu finden. Sie verringert den administrativen Aufwand an formalen Regelungen und Weisungen, und sie prägt die Basis für permanentes Ler- nen und mobilisiert die Ener- gien, um permanent innovativ und progressiv zu reagieren.

Basis für eine erfolgreiche CI in einer Arztpraxis ist ei- ne offene Atmosphäre. Der Chef muss zwar die wesentli- chen Entscheidungen treffen, weil er das unternehmerische Risiko dafür trägt, zugleich sollte er aber auch seine Au- torität zurückhalten und sei- nen Helferinnen und den Pa- tienten zuhören können. Wich-

tig ist darüber hinaus, dass auch über Privates geredet wird und der Chef auf seine Mitarbeiter zugeht.

Eng damit zusammen hängt der kooperative Führungsstil als notwendige Maßnahme für CI. Es ist wichtig, dass die Mitarbeiterinnen über die Pra-

xis, die wirtschaftliche Situa- tion und vor allem die Zu- kunftsplanung informiert sind.

Nur wer informiert ist, kann auch motiviert sein. Und wenn nicht der Chef das Informa- tionsbedürfnis der Mitarbei- terinnen stillt, so tut es eine unkontrollierbare Gerüchte- küche.

Auch Entscheidungen den Mitarbeiterinnen überlassen Über die Information hinaus sollte das Team bei Entschei- dungen gefragt werden. Be- stimmte Entscheidungen soll- ten den Mitarbeitern zudem ganz überlassen bleiben, wie die Gestaltung des Pausen- raums oder die Arbeitsorga- nisation unter den Mitarbei-

tern. Nur wer mitentschei- det, fühlt sich auch mitver- antwortlich. Große Unter- nehmen haben deshalb in der Regel Anreizsysteme für Ver- besserungsvorschläge einge- führt. Dabei werden nicht nur die Mitarbeiter finanziell an der Umsetzung erfolgreicher Verbesserungen beteiligt, es werden auch Preise unter al- len eingereichten Vorschlä- gen verlost – unabhängig da- von, ob sie in die Tat umge- setzt oder abgelehnt worden sind.

Der CI-Berater Sebastian Renner praktiziert folgendes Konzept, um die Corporate Identity eines Unternehmens herauszufinden und zu ver- stärken. Dieses ist auch auf ei- ne Arztpraxis übertragbar:

In einer Wochenendklau- sur erarbeiten ausgewählte oder sämtliche Mitarbeiter des Unternehmens (je nach Größe) unter der Moderation eines Fachmanns eine ge- meinsame Vision zum Selbst- verständnis ihrer Firma. Da- bei suchen sie Antworten auf Fragen, wie zum Beispiel: Wie definieren wir eigentlich Er- folg? Wie stellen wir uns un- ser Unternehmen in fünf Jah- ren vor? Worauf sind wir be- sonders stolz? Was sollen un- sere „Kunden“, Mitarbeiter und die Öffentlichkeit über uns denken? Was ist uns wirk- lich wichtig?

Diese Orientierungsfragen können auch auf der Suche nach der „Praxisvision“ ver- wendet werden. Man könnte sie noch um die Fragen ergän- zen: Was wollen wir in unse- rer Praxis Besonderes bieten?

Was macht uns Spaß? Mit welchen Patienten macht uns die Arbeit am meisten Spaß?

Wem wollen wir etwas Beson- deres bieten? Welche Lei- stungen wollen wir in Zu- kunft anbieten? Wollen wir innovativ oder eher klassisch arbeiten? Wie sieht unsere Antwort auf Leistungskürzun- gen der Krankenversicherun- gen aus? Wie verhalten wir uns angesichts zunehmender Ärztedichte?

Zur Feststellung des Fremd- bildes der Praxis werden Kun- den des Unternehmens schrift- V A R I A

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A2798 Deutsches ÄrzteblattJg. 99Heft 4218. Oktober 2002

Arztpraxis

Identität vermitteln

Corporate Identity als Kommunikationskonzept kann sich auch für Arztpraxen anbieten.

Praxisführung

„Investitionen in das Corporate Design zahlen sich aus, indem Ziele wie

•

Kompetenzvermittlung der Leistungen

•

klare Wertevermittlung und Haltung des medizinischen Unter- nehmens gegenüber der Umwelt

•

Vermittlung von emotionalen Werten und Identifikations- merkmalen

•

Vermittlung von Ver- trauen und Sicherheit

•

Aufbau einer Bezie- hung zur Umwelt

•

Darstellung und Be- kanntmachen von Ei- genständigkeit und Zu- sammengehörigkeit der einzelnen Unterneh- mensteile und -bereiche

•

klare Abgrenzung von der Konkurrenz

•

Aufmerksamkeit und Interesse bei Patienten, Angehörigen,

Einweisern wecken

•

Steigerung des Bekanntheitsgrads erreicht werden können.“

Jens Bergefeld, www.stereoform.com

Mitarbeiterinnen, die sich informiert fühlen und sich mit der Praxis identifizieren, sind motivierter und fühlen sich mitverantwortlich für

den Praxiserfolg. Foto: Eberhard Hahne

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Deutsches ÄrzteblattJg. 99Heft 4218. Oktober 2002 AA2799

lich und zum Teil auch münd- lich über ihre Meinung zu Produktqualität, Beratung, Service, Höflichkeit der Mit- arbeiter befragt. Nach der Fremddiagnose durch die Kunden folgt die Selbstdia- gnose. Ein Fachmann führt dazu eine Befragung der Mit- arbeiter des Unternehmens durch. Dabei legt er großen Wert darauf, dass einerseits das Ziel der Befragung, näm- lich konkrete, greifbare Ver- besserungen des Ist-Zustands, allen Mitarbeitern klar wird.

Andererseits sollen sie sich anonym und dadurch völlig frei äußern können – zwei Punkte, die man auch bei der Mitarbeiterbefragung in der Arztpraxis bedenken soll- te. Allerdings erscheint hier Anonymität künstlich und in kleinen Praxen mit nur ein oder zwei Arzthelferinnen

kaum durchzuführen. Auf keinen Fall aber sollte die Befragung mündlich in der Gruppe stattfinden. Zu groß wäre hier die Gefahr, dass schwächere Gruppenmitglie- der nicht ausreichend zu Wort kommen und nicht ihre wirk- liche Ansicht zu äußern wa- gen.

Unternehmensgrundsätze festlegen

Die Mitarbeiterbefragung be- inhaltet Fragen, wie zum Bei- spiel: Was denken die Mit- arbeiter über ihr Unterneh- men?Was trauen sie ihm zu?

Wie sehen sie den Ruf des Unternehmens? Was denken sie über ihre Vorgesetzten?

Fühlen sie sich vom Unter- nehmen und den Vorgesetz- ten gefördert, über die aktuel- le Lage des Unternehmens

gut informiert, angemessen bezahlt? Wie beurteilen sie das Verhältnis der Mitarbei- ter untereinander?

Für die Befragung der Mit- arbeiterinnen in der Ärzte- praxis könnte man noch fol- gende Fragen hinzufügen:Was stört Sie am meisten an unse- rer Praxis? Was würden Sie als Erstes ändern? Wie beur- teilen Sie die Organisation unserer Praxis? Wo liegen Schwachpunkte? Fühlen Sie sich in die Entscheidungen in unserer Praxis eingebunden?

Glauben Sie, dass Verbes- serungsvorschläge von Ihnen vom Chef angenommen wür- den? Lässt sich der Chef et- was von Ihnen sagen? Sagen Sie es, wenn Sie etwas am Chef oder an den Kollegin- nen stört?

Der Ist-Zustand ist analy- siert, der Soll-Zustand (Un-

ternehmensvision) umrissen.

Jetzt geht es darum, diese Ergebnisse zu verarbeiten.

Dazu sollen Unternehmens- grundsätze festgelegt wer- den. Außerdem soll eine prä- gnante Kompetenzaussage for- muliert werden. „Was kann ich wirklich besser als an- dere? Wofür stehe ich glaub- würdig vor meinen Kun- den, vor meinen Mitarbeitern und vor der übrigen Öffent- lichkeit?“ lauten die Schlüs- selfragen. Für eine Arzt- praxis wären zum Beispiel folgende Kompetenzaussagen denkbar: „Zeit für den Men- schen“ oder „Engagiert für Ihre Gesundheit“. „Zeit für den Menschen“ steht zum Bei- spiel für eine Praxis, in der es eher entspannt und fa- miliär zugeht. Dort fühlen sich eher ängstliche Patienten

wohl. Klaus Linke